国企两金源头管控工作管理办法

国企两金源头管控工作管理办法为深入贯彻落实提质增效、高质量发展的工作要求，有效解决“两金”高位运行的突出问题，加大“两金”源头管控工作力度，提升“两金”压控工作成效，提高企业资产质量和周转效率，根据股份公司相关制度规定，结合实际情况，制订本指导意见。一、定义本指导意见中的“两金”是指：应收账款(含质保金)+存货(不含土地储备、已销售未结转商品房存货，下同)+合同资产+其他应收款(不含应收利息、股利)+一年内到期的非流动资产+长期应收款。本指导意见中的源头管控是指：业务是“两金”的源头，“两金”管控必须向业务和项目(或合同，下同)的管理端前移。在考察论证、评审决策、合同签订、履约(上场)前期、过程实施和收尾结算等六个环节，针对导致“两金”增长,影响“两金”压控效果的相关因素进行全面管控，从源头上规避和化解“两金”增长风险，改善优化企业资产结构，进一步提升“两金”压控工作效果。二、指导思想落实国资委有关要求，按照打造“品质铁建”的总目标，坚持稳增长、高质量发展思路，以“一加四升、两高三低”作为企业经济运行质量的具体标准，遵循“闭环管理、源头控制、突出重点、把握关键、确保效果”的思路，把“两金”压控作为提高经济运行质量的重要抓手，进一步压实管控责任，将管控“关口”前移，聚焦解决“两金”规模大、占比高、质量差、结构不合理的突出问题，从源头上遏制“两金”的增长。三、总体目标利用2-3年的时间，健全完善“两金”源头管控体系，管控工作日益规范，管控成效逐渐体现，“两金”增幅持续低于营业收入增幅，“两金”占资产总额的比重逐年下降，“两金”质量逐步改善，“两金”结构趋向行业合理水平。努力保持应收账款规模不增长，合同资产规模增幅不高于收入增幅，存货占资产的比重逐步下降，“两金”周转率有效提升。四、基本原则1.统筹推进，协同联动。强化“两金”压控统筹推进，明确各级定位及责任，加强业务联动配合，做好业务和项目各环节的监管，全方位、多维度提升“两金”源头管控能力。2.方案先行，分类实施。加强“两金”管控工作的计划性、前瞻性，制订差异化的源头管控工作方案，针对不同业务类型、管控环节进行细分，明确管控方向和侧重点，保障压控工作效果。3.闭环管理，关口前移。坚持全过程、全环节管控，全面考虑各项因素对“两金”的影响，明确各环节管控重点，促使把控工作关口前移，提前封堵管控漏洞，早发现、早预防、早治理。4.创新方式，注重效果。立足实际、因地制宜、加强内外部对标和经验交流，创新“两金”压控新思路和新办法，积极探索有效可行的源头管控措施。五、压控责任(一)压实各业务部门的监管责任。各部门按照业务范围及职责分工加强协调配合，经营承揽和投资开发部门要聚焦考察论证、评审决策和合同签订环节的管控，做好市场选择、项目筛选和合同谈判工作，提高经营承揽质量和新签合同回款率;运营(经济)管理部门要聚焦履约(上场)前期、过程实施和收尾结算环节，做好方案预控、动态管理和竣工收尾工作，提高过程计价率、回款率，努力实现变更索赔的目标;房地产业务管理部门要聚焦房地产开发业务的各个环节，获取优质项目，合理控制项目开发进度，督促销售回款，避免形成顽固库存;勘察设计业务管理部门要聚焦设计咨询类业务履约(上场)前期、过程实施和收尾结算环节的管理，不断提升设计咨询类项目的回款水平;设备和物资管理部门要重点关注履约(上场)前期和过程实施环节，根据合同执行情况，合理制定采购计划，优化库存规模;法律部门要对“两金”压控工作中收集的各项资料提出法律意见，负责债权纠纷案件的协商、调解、仲裁、诉讼、执行等工作，负责对内部单位之间的应收款项纠纷进行协调处理;审计部门要对“两金”压控工作落实情况进行抽查、审计，负责对“两金”考核结果进行审计复核;纪检监察部门要对“两金”压控工作中出现的违规违纪事项进行调查处理;财务部门要做好“两金”压降的牵头工作，加强“两金”日常管理，完善分析预警和监督考核机制。(二)压实各级单位的责任。1.明确股份公司和各区域总部的监管责任。股份公司(各区域总部)负责制定全系统(所辖区域)“两金”压控工作方案，完善全系统(所辖区域)“两金”压控制度体系，制定各集团单位的年度管控目标，负责对全系统(所辖区域)“两金”压控工作进行监管，督促、指导各集团单位开展“两金”压控工作，对于工作执行不到位、压控效果不理想的单位进行约谈和帮扶，负责制定、落实各集团单位“两金”压控的考核方案。“两金”压控的任务：完成国资委下达的“两金”管控任务，不断优化全系统(所辖区域)“两金”结构，提升资产质量。2.明确二级集团“两金”压控的管理责任。各集团公司负责建立、完善集团范围内的“两金”压控管理体系，制订“两金”源头管控相关制度办法，对全集团范围内“两金”压控相关因素实施全面防控，重点对以集团名义中标和股份公司委托代管项目各环节风险因素进行把控，督促、指导所属子(分)公司、直管项目开展源头管控工作，并对所属各单位管控工作实施考核、监管。二级集团公司“两金”压控任务为：完成股份公司下达的“两金”管控指标，根据业务特点做好“两金”的重点压控工作;工程承包业务重点抓好清收清欠、完工项目收尾并账和风险资产的管控;投资及资本经营业务重点抓好投资款的按期回收和投资收益的实现;房地产业务重点抓好快周转及去化库存。3.明确三级公司(工程公司，下同)“两金”压控的主体责任。各三级公司负责落实集团公司各项管控工作要求，制订本单位的“两金”源头管控实施细则，细化管控流程、标准，对本单位范围内所有项目“两金”增长相关风险开展防控工作，切实做好分析、预警、监测、督导等工作，对本单位范围内管控工作进行考核、监管。三级公司“两金”压控任务为：落实法人管项目的要求，夯实管理责任，完成集团公司下达的各项“两金”压控目标。4.明确项目履约主体“两金”压控的直接责任。各项目、基层单位等合同履约主体负责按照上级单位“两金”压控相关制度办法，在日常具体工作中落实各项管控要求。配合上级单位或部门完成相关风险评估和审核工作，在项目运行过程中，及时发现、分析、上报项目相关风险因素，拟定方案，积极采取措施降低、回避“两金”增长风险，切实、有效压控“两金”。项目“两金”压控任务为：提高执行力，严格履约，根据项目实施不同阶段制定切实有效的措施，按合同约定实现确权和资金回笼目标任务。六、管控重点各级、各业务板块、各项目要坚持突出重点，管控关口前移，实现全过程、全周期管理，聚焦“六环节、六重点”，确保“两金”压控的整体效果。(一)聚焦考察论证环节，做好“两金”信用评估工程承包业务：建立客户资信档案，共享客户信用信息。充分评估业主单位经济状况及偿付能力，坚决摒弃资金来源风险高、资金到位情况不明朗、经济状况差、偿付能力弱的项目。房地产业务：紧盯国家政策，合理研判政策动向，完善市场研究体系，优化城市空间布局，传统业务要回归核心城市和价值高地;禁止进入土地供应量大，潜在泡沫和过剩风险较大的城市。投资及资本经营业务：把项目是否入库、所在行政区域财承能力、使用者付费金额、可行性缺口补助金额、是否符合国家和社会战略发展方向、是否可以拉动主业等作为关键评估因素;禁止投资物有所值评价和财政承受能力论证及项目实施方案未通过的项目，禁止与存在违约记录的单位继续合作进行项目投资。勘察设计业务：全面了解业主履约能力，准确掌握业主资信情况。物流贸易业务：完善动态信用管理，严把准入关，按照客商规模及性质、客商类型、资金情况实行限额管理。工业制造业务：进行充分的市场调查，全面了解客户的资信、目标项目的资金来源等信息。(二)聚焦评审决策环节，把握“两金”形成风险工程承包业务：严格遵守“六不揽”“七严禁”的底线要求，不得违规带资承包政府投资项目，不得垫资建设项目，坚决杜绝亏损项目承揽;充分评估施工难度、地理位置、地方政策、经济环境变化等因素对确权、回款效果的影响，项目投标评审应提交全周期现金流、“两金”预测及筹划方案。房地产业务：坚持以住宅开发为主的产品定位，控制非住宅类货值占比，针对非住宅类占比高的项目要前置去化方案，降低顽固库存形成风险。投资及资本经营业务：高度关注项目资金来源，避免承接回购资金或补贴资金来源不足，项目运营期收入风险较大的项目，加强对财务内部收益率较低项目的审核力度。重点关注项目策划方案、政府规划、开发节奏、出让计划等项目实施关键环节。勘察设计业务：加大对投标项目规模、技术标准、资金来源、支付条件及项目风险的评估，完善合规风险审查。物流贸易业务：严谨测算合同付款周期内的资金占用量和回收情况，避免承接资金占用量大、占用时间长的业务。工业制造业务：严格评价产品价格、生产交货周期、收款方式、结算周期等条款，设定必要比例的预付账款等条件。(三)聚焦合同签订环节，守住“两金”管控底线工程承包业务：严格合同结算、支付条款的审核，确保不得以决算审计为工程结算和工程款支付的前提条件，积极争取提高过程结算、支付比例和频率;过程付款比例原则上不得低于70%，对于按月支付工程进度款比例低于75%的项目，按工程节点支付比例低于80%或支付节点时间超过2个月的项目要严格履行审批程序;充分享受国家有利政策，避免业主单位超范围、超比例收取保证金，加强保证金返还条件的审核，积极争取以保函替代现金保证金或增设保函置换保证金的条款。房地产业务：加强项目施工合同签订的审核，结合销售计划，科学合理设定工程进度，努力实现开发、销售节奏的一致性。投资及资本经营业务：加强合同管理，重点加强对投资回收、收益实现、担保措施、违约处理等合同条款的前期谈判、合同细化、合同审核工作，最大限度缩短投资回收时间，降低应收款项规模，防范资金风险。勘察设计业务：提高阶段性付款比例，尽量前移结算、支付节点，避免垫资开展业务。物流贸易业务：明确结算周期、支付时间、支付方式、支付比例以及延期支付货款的违约责任等条款，工业制造业务：提高合同预付款比例，缩短产品验收、结算、支付时间，尽快实现资金回笼。(四)聚焦履约(上场)前期环节，细化“两金”预控方案工程承包业务：严格合同交底机制，充分揭示合同执行过程中确权清收、计价回款等方面可能遇到的问题，提前做好应对预案;签订清收清欠责任书，明确责任人;强化合同计划和预算管理，明确变更索赔创效方案，降低后期确权压力。房地产业务：按照“快速开发、快速周转”的模式，属于净土地出让的房地产项目，原则上应实现6个月内开工，10个月内开盘销售的进度目标，降低存货占用时间。落实可研，进一步优化开发方案，为后期项目建设和销售奠定坚实基础。投资及资本经营业务：加强项目筹融资管理，确定融资方案，落实资金来源，重点关注政府补助、车购税补助、政府及其他股东方出资到位情况，出现导致项目实施条件发生重大变化的情况应暂缓进行实质性投入。勘察设计业务：统筹项目整体设计工作推进计划，缩短资源投入的回款时间;提前预判可能存在的重大设计变更，充分估计设计咨询费用回收的风险，提前做好应对措施。物流贸易业务：严格按照合同条款索要预付款项，结合供货时间节点，合理安排采购计划，最大限度缩短资金占用时间;制定预控方案，明确项目可承受的应收账款金额及外部环境出现重大变化时的应对措施等。工业制造业务：优化生产组织方案，精细化采购计划，对于非战略物资采购，应尽量利用供应商库存，降低公司库存规模。(五)聚焦过程实施环节，加强“两金”动态控制工程承包业务：严格合同履约，避免出现工期、质量等问题，维持良好信誉，为结算回款奠定基础。抓好确权资料管理，及时收集、整理会议纪要、通知、影像等资料，为变更调差提供支持;做好计价回款工作，积极与建设单位沟通对接，及时办理计价、拨款手续，保障确权、回款进度;强化台账管理，持续动态跟踪项目确权、收款工作进展，完善过程考核，关注“两金”变动情况，及时发布预警，采取针对性压降措施。房地产业务：合理安排项目开发和入市节奏，坚持均衡生产，适度控制在建规模，防止产生大量现房库存;当单体项目可售库存持续1年超过5万平米或货值超过5亿元时应启动库存预警，制定切实有效的消化措施和目标。投资及资本经营业务：以投资带动的施工总承包项目，要争取缩短计量支付周期，提高付款比例，加速资金回流;土地一级开发业务，要坚持“审慎、择优”的土地经营策略，合理安排开发进度，关注政府规划、土地出让计划及土地市场行情，积极尝试土地二级联动和公司产业链协同经营等方式，实现资金回流;BOT、PPP、BT业务，要加大运营管理类项目的策划运作力度，认真研读合同条款，加快施工进度，创造提前回购条件，争取提前进入运营期或回购期，缩短建设期间资金占用时间。勘察设计业务：严格按照合同节点提供设计咨询资料，并及时和业主确认、结算，为应收款项的回收提供基础。物流贸易业务：严格按照合同条款办理货物的交割和结算，对于结算不及时的结合买方现状和资信等级，研判项目回款的风险，及时要求对方提供抵押担保，采取终止供货等措施，避免形成坏账。工业制造业务要强化产供销管理，密切跟踪客户接收货物的现场准备状态，确保产品生产后能及时发运给客户并取得客户的验收，减少存货在公司停留时间。(六)聚焦收尾结算环节，确保“两金”压控效果工程承包业务：积极主动推进竣工资料整理移交工作，尽快办理移交手续，为工程质保金、工程验交款等扣留款项的尽早回收创造条件;强化责任追溯，压实收尾项目清收清欠责任，款项不收回、责任不解除、奖励不兑现;审慎判断“两金”回收可能性，对于回收无望的及时、足额计提减值，积极采取措施，尽快清理，避免长期挂账。房地产业务：根据剩余库存的类型和规模，设定分类分级的管理目标，拓宽去化途径，最大限度压降库存;将库存去化指标纳入对相关责任人的考核，加大奖惩力度;合理估计剩余存库的变现价值，充分计提减值准备，及时清理变现。投资及资本经营业务：加强竣工资料的收集整理分析工作，尽早通过竣工审计，争取提前组资;积极探索股权转让、打包出售等方式，实现提前回款;积极与业主沟通，推动投资项目转变为总承包等合同模式，缩短回购周期;对于逾期款项，在保障既有收益的前提下，必要时采取债务重组、豁免利息、减少本金的方式挽回损失。勘察设计业务：及时做好全部设计咨询资料的移交工作，及时办理完工结算手续，严格按照合同条款办理尾款的结算和清欠工作。物流贸易业务：及时完成货物质量的确认工作，尽快办理合同结算手续，明确剩余质保金等款项的回收时间和方式。工业制造业务：完善售后服务，提高客户满意度，及时办理尾款和质保金的结算手续;密切联系客户，及时掌握客户履约能力，确保尾款资金回收安全。七、保障措施1.加强组织领导。各单位要高度重视“两金”管控工作，成立相应的组织机构，各级主管领导要亲自抓，分管负责领导要统筹资源，深入推进，切实将“两金”压控作为企业提