供应链风险管理

供应链风险管理第一页，共六十五页，编辑于2023年，星期六1997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚-爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机多留一招准备应变

——西尔斯风险无处不在第二页，共六十五页，编辑于2023年，星期六2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。西尔斯百货的风险管理第三页，共六十五页，编辑于2023年，星期六当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。第四页，共六十五页，编辑于2023年，星期六据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。第五页，共六十五页，编辑于2023年，星期六西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。

第六页，共六十五页，编辑于2023年，星期六当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。第七页，共六十五页，编辑于2023年，星期六西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？第八页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.1供应链存在的风险蓄意破坏贸易争端政治风波自然灾害需求变化运行中断罢工意外事故……第九页，共六十五页，编辑于2023年，星期六为什么供应链越来越脆弱？精益生产的风行外包的趋势供应商减少集中生产和集中配送供应链全球化为什么供应链越来越脆弱第十页，共六十五页，编辑于2023年，星期六风险冲击造成的后果第十一页，共六十五页，编辑于2023年，星期六损失的多米诺效应：飞利浦火灾爱立信退出Anadigics公司收入下降33%英国口蹄疫消费者不吃牛肉麦当劳损失销售额皮革产量暴跌耐克寻找新的供应商英国皮革业没落第十二页，共六十五页，编辑于2023年，星期六从失败中获益诺基亚从飞利浦火灾事件获益联邦快递从UPS罢工获益DELL在1999年台湾地震中获益

1999年台湾地震后，DELL能够灵活地调整零部件价格和电脑系统的配置。这样的调整使得他们得以出售现货，抢占了苹果等公司失去的市场。第十三页，共六十五页，编辑于2023年，星期六风险风险管理从1930年开始萌芽1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法1950年风险管理发展成为一门学科1970年风险管理在全球受到关注目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积风险包含两项基本组成：损失、不确定性《供应链管理》第3版马士华林勇编著14第十四页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.2理解供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件。低脆弱性高脆弱性冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果第十五页，共六十五页，编辑于2023年，星期六某虚拟企业的供应链风险分析图示第十六页，共六十五页，编辑于2023年，星期六面对恐怖主义的风险，把下面四个公司分别放入合适的象限冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果麦当劳美国联合航空服装零售商物流中心哈德瓦五金制品制造商麦当劳联合航空五金制品公司服装商物流中心第十七页，共六十五页，编辑于2023年，星期六供应链的风险来源环境风险供给风险过程风险需求风险控制风险第十八页，共六十五页，编辑于2023年，星期六分析问题与解决问题问题分析解决方法1、什么地方能出错？1、应该集中处理哪些冲击？2、冲击发生的可能性如何？2、应采取哪些措施来降低冲击的可能性？3、冲击影响的严重性如何？3、应该如何降低冲击的影响？第十九页，共六十五页，编辑于2023年，星期六排序收益驱动要素确定关键的基础设施定位薄弱点模拟方案发展反应机制监控风险环境分析问题：描绘供应链风险的状况第二十页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3应对供应链风险的反应机制应采取哪些措施来降低冲击的可能性？安全防范安全合作探究风险原因冗余策略应该如何降低冲击的影响？发展替代能力延迟战略灵活地供应策略建立富有灵活性的企业文化降低脆弱性构建灵活性第二十一页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.1安全防范措施2003年1月12日星期天的中午，一辆美国联合航空公司的货运车停在伦敦希斯罗机场的装载地点，仅仅片刻之间由于没有人照看而被偷了。这辆货车装载的不是一般的包裹，而是英特尔的处理器。小偷精确的知道应该偷那部车中的物品，然后拿走了价值750万美元的高级芯片，留下的是价值250万美元的低端芯片。比经济损失更为严重的是，小偷偷走芯片后，会把芯片进行改装，重新标记，伪造更高的速度卖给消费者。消费者使用后出现质量问题，英特尔公司还得进行售后服务，甚至损失信誉。第二十二页，共六十五页，编辑于2023年，星期六英特尔保护芯片的措施基于20世纪90年代以来日益严重的芯片失窃，英特尔展开了一系列的防范措施。英特尔绘制了它的供应链地图以评定芯片可能失窃的所有地方，并把它们分为3个等级，分别采取不同程度的防范措施。英特尔开发了一套评估它的供应商的契约安全性和安全保障措施的标准；将安全保障措施写入合同；要求对每个承运的司机进行背景调查；在承运时采用伪装措施。英特尔采取一系列防范措施来进行防止伪造者。英特尔不定期地对行程进行调整，是窃贼更难发现他们的分销模式。英特尔还开展了日常的安全训练来考察员工是否做好了安全防范措施。第二十三页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.2安全性合作企业间的安全合作它使得企业互相借鉴学习，使得它们能够充分利用现有经验由于很多供应链中断是由企业的外部因素引起的，或者是与供应链中的其他企业相互影响的结果，利益相关者之间的合作在贸易伙伴间起到了协调预防作用企业与政府或者其他非盈利团体的合作第二十四页，共六十五页，编辑于2023年，星期六企业间合作的情况：TAPA——科技资产保护协会TAPA制定了货运安全标准；建立了审核运输商的标准；建立了运输商黑名单。行业数据共享苏格兰16家威士忌酿酒厂联合行动，决定为防御灾害和共同困扰他们的安全问题进行合作。2002年，他们雇佣了一个保安公司，并将所有遭偷窃的数据都向该公司汇报。数据显示，所有16家企业在同一特别的路线上都一直有损失，所有的损失都“低于警戒线”，就是说每家公司的损失都太小以至于不能向保险公司索赔，如果不是合作，就不能发现这个情况。第二十五页，共六十五页，编辑于2023年，星期六企业和其他组织合作海关贸易伙伴打击恐怖主义计划（C-TPAT）该计划倡议企业申请并成为美国海关与边境保护局的“认证企业”。企业必须通过一个四阶段的认证过程，在这之后他们被赋予在所有港口入口减免进口检查的权利。与非认证企业长达12天至14天的通关时间相比，认证企业只需要2到3天时间，这将是很大的优势。自由贸易和安全计划（FAST）允许符合C-TPAT计划的进口商，雇佣以获认证的运输商，在美国和加拿大、美国和墨西哥的一些边界自由地运送低风险的货物。第二十六页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.3探究风险原因探究原因信息传递发现问题并提出警告第二十七页，共六十五页，编辑于2023年，星期六询问“为什么”问：为什么机器会停止？答：运转过度使保险丝熔断。问：为什么会运转过度？答：轴承没有充分润滑。问：为什么没有充分润滑？答：上油泵抽送不充分。问：为什么抽送不充分？答：泵缸已经很破旧且嘎嘎作响。问：泵缸为什么会破旧？答：没有滤网以致金属屑进入。第二十八页，共六十五页，编辑于2023年，星期六风险问题，提出警告在2003年春天，美国和伊拉克战事一触即发，道康宁公司在内部宣布了这条消息，并且意识到这次战争将会影响将来跨大西洋的运输能力，这种影响并不是由武力直接造成的，而是美国政府可能垄断很多跨大西洋的运输能力来运输成千上万的军队、武器、军火和供应品，致使其他可用运输能力下降而间接造成的。按照预期，道康宁公司加快了自身的运输能力的建设，增加了库存，帮助他抵御了持续而来的运力供应的下降。第二十九页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.4冗余策略多余的库存新联合电动机公司利用储存一定的产品来应对2002年西海岸的罢工冗余产能联邦快递每天晚上有2架空飞机，一架从东海岸的机场出发，一架从西海岸的机场出发，飞往孟菲斯。每天凌晨，它们又放空返航；还有40架飞机飞行时，货舱刻意保持一半的空余空间；还有10架国内备用飞机和4架国际备用飞机随时待命。一旦发生什么意外情况，这些飞机就会派上用场。冗余的IT系统。在9.11发生后，德意志银行的纽约总部化为废墟，但是当天它们就用它们位于爱尔兰的IT系统恢复了业务。第三十页，共六十五页，编辑于2023年，星期六冗余是企业应对危机最有效的武器，但是同时又是成本最昂贵的武器。我们可以把库存看做“有必要的魔鬼”，就像是为防范风险买的保险。第三十一页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.5发展替代能力精确复制部件标准化具备灵活性的人员可替代性第三十二页，共六十五页，编辑于2023年，星期六精确复制在一项被称作精确复制的战略中，英特尔按照完全一样的标准建立每个半导体工厂，创造出了可以替代的生产过程以及全世界范围内可以互相替代的加工厂。这种战略就提供了灵活性，英特尔可以在不同的工厂之间来回的调整生产能力和产品，以此来冲破生产瓶颈或克服任何一家工厂面临的突发事件的冲击。在2003年非典爆发时，英特尔的发言人查克.马罗伊说道：“如果真有问题，我们可以四处转移调配我们的生产能力——我们设计的系统使我们没有窒息点。”精确复制系统使得英特尔全球各地工厂的生产能力被转移到一个虚拟的大工厂。第三十三页，共六十五页，编辑于2023年，星期六精确复制的思想也传递到了其他行业。很多公司也在复制工厂和生产流程。比如，通用汽车为了提高灵活性，把它在阿根廷、波兰、中国、泰国、巴西等地的工厂按照统一的模板，相同的设计、生产流程和技术进行建造。这些工厂可以迅速地进行生产转换，从生产某个型号的汽车转换为生产另外型号的汽车，是典型的柔性生产线。第三十四页，共六十五页，编辑于2023年，星期六部件标准化当丰田公司在爱信（日本爱信精机株式会社）火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火灾后复原的努力因复杂化所耽搁。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12种。这一举措有两个目的：

（1）为了应对可能再次出现的需求急增而需要迅速引入新的供应商，可以通过简化对其他供应商的要求来增加公司的弹性。（2）通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。第三十五页，共六十五页，编辑于2023年，星期六部件标准化的使用体现的是精确满足特定需求（比如特殊的部件）与快速市场反应和更高的部件可得性之间的权衡。使用标准化部件的设计拓宽了供应商的基础。第三十六页，共六十五页，编辑于2023年，星期六灵活性的人员配置西南航空公司有将近400架飞机，全部都是波音737。公司给每架飞机都制定了紧凑的时间表，每架飞机在地面停留的时间只有20到30分钟，公司每架飞机每天能够飞行7次。单一类型的飞机意味着西南航空公司可以交换飞机和机组人员。西南航空的标准化无孔不入。在波音737的最近机型中，波音公司设计了一种电脑屏幕替代过时的模拟信号表盘驾驶舱。但是为了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司把新设计做的看起来像过去的蒸汽计量表盘，这样分析员会感到更加熟悉，可替代的驾驶员座舱意味着飞行员可以互相替代，并减少培训成本。如果某架飞机遇到维修或者飞行员耽搁了，西南航空公司不需要打断它们十分敏感的时间表；该公司的任何一个飞行员可以驾驶该公司的任何一架飞机飞任何一条航线。第三十七页，共六十五页，编辑于2023年，星期六可替代性总结得益于风险汇集的作用。标准化创造了可替代性，可替代性创造了灵活性以应对突然地冲击。可替代性隐含的是同质性，这和当前的个性化消费时代有一定的冲突，需要进行平衡和取舍。第三十八页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.6灵活供应策略单源采购优劣：多源采购优劣可以控制成本，加强了购买力牢固的供应关系使得能够增强实力并进行革新一旦出现供应中断，企业将会遭受很大的损失丰田通过减少P型闸种类提高灵活性联合利华通过增加10%的库存的提高风险应对能力朗讯通过加强与供应商的联系来降低风险发生的可能性提供了供应商的冗余策略，当突然事件发生时，可以灵活应对成本可能较高区域性的突发情况可能影响多个供应商其他供应商不能有足够的产能或者足够的合作意愿替代供应商没有第一供应商高效。一般进行多源采购的企业会要求他的供应商也需要拥有其他的客户，避免完全依赖自己。第三十九页，共六十五页，编辑于2023年，星期六紧密疏远单一众多供应商合作程度供应商数量第四十页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.3.7灵活性的企业文化大多数具有强适应性的公司，有一个重要的共同因素，就是文化。当意外来临时，当正式组织政策无法处理手头情况或者反应迟钝时，文化通过赋予员工一整套原则来做出合适的反应，从而提高组织柔韧性。第四十一页，共六十五页，编辑于2023年，星期六UPS的灵活反应的企业文化一个UPS包裹从美国的一段到另一段可能会经过几次的卸货、分类、装货流程，可能会有好几个司机经手。送货流程面临恶劣天气、送货日程延迟、人手不够、机械故障等种种挑战。这些都会使得整个流程紊乱而失败。UPS授予其基层工作人员以新颖方式解决问题的权力。第四十二页，共六十五页，编辑于2023年，星期六UPS一般从其临时工中选拔正式全职员工，这样做实际上是一种长期的在职面试。通过这种筛选的员工都适应企业的文化，具有服务导向性。UPS还通过企业内部杂志《好主意》来帮助员工了解UPS的全国新闻，了解别人是怎么做的。第四十三页，共六十五页，编辑于2023年，星期六UPS突发事情案例一个周末维护监督员雷.切兹纳接到一个来自阿拉巴马的惊慌的顾客打来的电话，他用来参加葬礼的正装正在运货系统中，安排的运送时间太迟了。雷.切兹纳成功的定位了这套衣服，并加快了运送速度，使之及时到达，顾客得以准时身着这件正装参加葬礼。直到收到一封来自顾客的感谢信，雷.切兹纳的经理才知道这一事件的发生。第四十四页，共六十五页，编辑于2023年，星期六一个UPS员工收到一个电话，美国宇航局用来修理哈勃望远镜的一个重要零件被错误地通过地面运送系统运送，这将会延迟发射。这名员工立即追踪到了这个零件所在的火车，联系铁路局拦截了这列火车，并由当地的UPS员工找到零件所在的车厢和集装箱，拿出小包裹，并通过飞机及时把它送到了肯尼迪航空中心。第四十五页，共六十五页，编辑于2023年，星期六灵活文化的特质拥有员工之间持续的交流分散化的权利热情和谦逊对冲击早有准备第四十六页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4管理供应链风险理解供应链改善供应链确定关键路径（节点和连线）管理关键路径提高网络可见性建立供应链连贯小组与供应商合作第四十七页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.1理解供应链要降低和管理风险，对供应链细致入微的理解是必须的。如果不能全面理解供应链整个网络，至少要仔细考察“关键路径”第四十八页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.2改善供应链提高可靠性降低多变性降低复杂性竞争压力迫使摩托罗拉公司扩充它的手机品种。然而，在这些品种中，却只有很少的通用部件，仅仅某个单一品种就有可能有超过100种构造，即四种颜色和30多种软件程序的搭配。此外，这些多样化的产品通常制造于需求产生之前，但对需求的预测却只有3%的准确率。为了解决这一问题，摩托罗拉公司设计了一个“复杂性指数”，其中包含了零部件的数目、通用程度、供给的前置时间等。复杂性指数高的新产品将不会被付诸生产。第四十九页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.3确定关键路径关键路径可能的若干特征较长的前置时间，如重新添置零配件所花费的从订购到送货的时间短期内别无选择的单一供应源对特定基础设施的依赖，如港口、运输方式或信息系统供应商和客户高度集中原材料或产品必须流经的瓶颈或“紧要点”可辨别的高风险（即供给、需求、过程、控制和环境风险）第五十页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.4管理关键路径通过制定应对偶然事件的计划重新设计供应链采用合理的过程控制方法监控关键环节第五十一页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.5提高网络可见性良好的信息网络共享信息的强烈愿望第五十二页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.6建立供应链连贯性小组一个稳定的、多功能的工作小组第五十三页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.4.7与供应商及客户合作供应链的每个成员极力合作按照约定的协议，共同管理供应链第五十四页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.5供应链风险管理流程5.5.1供应链风险管理规划参考《供应链风险管理指南》（GBT24420-2009）、《风险管理原则与实施指南》（GBT24353-2009）、《项目风险管理应用指南》（GB/T20032-2005）、《项目管理知识体系指南》（ANSI/PMI99-001-2008）等标准和国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》等文件，构建供应链风险管理流程。成立风险管理小组风险管理制度确定风险判断标准，界定可接受风险和不可接受风险确定风险策略，明确风险管理职责制订风险评价标准，确定风险预警基准审批1通过不通过明确供应链内外部环境信息召开风险管理规划会议准备风险管理规划所需资料风险管理计划风险管理资料进行风险管理预算与时间安排，制定风险管理计划风险管理标准审批通过不通过第五十五页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.5.2供应链风险识别○风险识别的信息收集技术○识别供应链风险信息源，建立风险源线索表○供应链风险级别划分○风险识别评分表通过分析供应链的各个过程环节、每一个参与主体及其所处的环境，找出可能影响供应链的风险因素，识别风险源，掌握每个风险事件的特征、原因、相互关系以及潜在后果。制作风险识别评分表采集风险信息建立风险档案风险档案21风险识别评分表对风险进行分类建立风险登记册风险登记册建立风险源线索表风险源线索表第五十六页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.5.3供应链风险分析2召开专家咨询会或风险小组会对风险进行优先级排序对收集的风险信息进行定性分析更新风险登记册3建立风险概率-项目影响-矩阵图表风险概率-项目影响-矩阵图表对风险进行评级风险定量分析准备对风险概率进行量化分析更新风险登记册对风险进行敏感性分析建模和模拟风险定性分析风险定量分析供应链风险分析包括定性风险分析和定量风险分析。

第五十七页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.5.4供应链风险评价召开专家咨询会或风险小组会评估风险值建立风险评价指标体系4分析风险评价结果3计算风险指标权重风险评价指标体系风险评价是将风险分析过程中确定的供应链风险等级与明确供应链环境信息时设定的风险准则进行比较，产生评价结果过程。第五十八页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.5.5供应链风险处理制订风险处理措施审核不通过风险处理通过4记录风险处理结果5更新风险登记册和风险管理档案风险处理预案更新项目管理计划和项目文件风险处理是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。根据风险评价的结果，做出关于哪个风险需要应对的决策，并选择和执行改变供应链风险的可能的措施。○对于红色风险(R)：应重点采取措施，积极应对，必要时形成风险评估报告；对于黄色风险(Y)：应制定应对措施，降低风险发生的概率及风险的影响；对于绿色风险(G)：作为观察项目，继续监控其发展。第五十九页，共六十五页，编辑于2023年，星期六5.5.6供应链风险监督

风险预警指标体系监控和跟踪风险应对计划的实施情况指标对比正常风险处理不正常5结束更新风险