多元化战略与企业绩效的实证分析

多元化战略与企业绩效的实证分析

摘要：用回归分析法分析了１００家上市公司绩效与多元化程度之间的关系。结论说明,公司绩效与多元化程度显着负相关,即多元化损害企业绩效,会产生多元化折价，并针对此结论，对现今企业的战略选择和实施提出了粗浅的建议。

关键词：多元化;绩效;核心竞争力

实施多元化经营还是专业化经营是企业的一项重大的战略决策，它直接影响着企业的价值及其发展前景。相对于专业化经营,多元化经营虽增加了企业的成本，但也为企业带来了收益。多元化经营的收益与成本之间的权衡,是企业是否实施多元化经营战略的基本依据。

企业采取多元化战略都是为了获取更好的绩效，那么多元化战略和绩效之间到底是怎样的关系，众多国内外研究表明，多元化经营会损害公司价值。在有关公司财务的实证研究中,大约2/3的结论认为,相对于单一经营企业的平均水平来说,多元化经营会产生多元化折价。将通过一些数据和分析结论说明这个问题，从而提出以核心能力为基础的相关多元化建议，指出核心能力是企业竞争优势的源泉，也是多元化战略成功的根本依托。

1分析样本及指标的选取

研究样本

选择100家在深圳和上海两地上市且在年报中披露其分行业资料的A股公司为样本，数据主要来源于这100家上市公司2002-2004年的年度财务报告中的行业数据。

衡量多元化程度的指标

研究多元化战略与公司绩效关系，一个重要的问题就是如何衡量多元化程度。本文拟采用赫芬达指数对多元化程度进行测量。

赫芬达指数(HerfindhalDiversifiedIndex，HDI)原先是用来衡量产业集中化程度，后来才被应用于衡量多元化程度。Berry在1975年利用加权的方式，将分属SIC码(标准行业代码StandardIndustryCode)某行业的产品的营业收入占其所有产品总营业收入的比重求出一个Pi值，再以公式换算，得出公司的多元化程度。赫芬达指数值域介于0～1之间。

HDI=1-∑ni=1(Pi)2

式中HDI代表赫芬达指数，其值愈大，表示多元化程度愈高。n为一公司经营的行业总数。Pi为第i种行业产品的营业收入占总营业收入的比率。

衡量企业绩效的指标

计量多元化经营企业绩效的方法主要有:净资产收益率、总资产收益率、每股收益、托宾Q等。托宾Q是指公司资产的市场价值与其重置成本之比率,国外学者多采用托宾Q作为上市公司的价值变量。托宾Q的优点在于它结合了多元化经营收益的资本化价值,缺点是它反映了市场对多元化经营收益的态度,而不论收益是否可靠,因此不得不假定资本市场是有效的,公司的市场价值是公司未来现金流量的无偏估计。考虑到我国资本市场的效率性,我们放弃托宾Q这一广泛使用的指标,转而采用更简单直观的财务指标来衡量公司的经营绩效,本文拟通过净资产收益率(ROE)、总资产收益率(ROA)和每股收益来衡量企业经济绩效。

2分析方法及结果

1回归分析

对抽取的100家样本公司2002－2004各年度的多元化程度与绩效之间的关系进行分析，由散点图，我们得知多元化程度x与诸业绩指标R呈现负相关，用统计分析中的最小二乘原理，建立了以下模型进行分析：

R为企业经济绩效指标；R1：表示EPS；R2：表示ROE；R3：表示ROA；

x：表示用HDI指数测量的多元化程度；

b为对应于x的系数，b0，表明多元化程度与企业经济绩效正相关；b0，表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

回归分析结果如表１所示：

从表１中可以看出：每股收益与多元化程度(HDI)在2002－2004三年的回归系数分别为-、-、-，净资产收益率(ROE)2002-2004三年的回归系数分别为-、-、-；总资产收益率(ROA)在2002－2004年三年的回归系数分别为-、-、-，说明每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)负相关。2回归效果的显着性检验

回归系数b反应了自变量每增加一个单位，对因变量的平均影响程度。为检验本例中所作的线性回归分析的效果，可采用F检验法对回归系数b进行显着性分析。根据回归方程计算各业绩指标三年的F统计量的值如表2所示：

我们取显着性水平α=，查表可得：(1,98)=，上表所计算的业绩指标各年的F统计量值均大于，都在1％的显着性水平下通过了检验，因此，对三个业绩指标，本例中所作的线性回归分析的效果是高度显着的，即每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)显着负相关。

3结论及措施建议

本研究的主要目的是检验上市公司多元化经营程度与经济绩效之间的关系。实证结果显示,每股收益、净资产收益率和总资产收益率都和多元化程度(HDI)显着负相关。究其原因，是因为现今企业所面对的外部环境发生了巨大的变化，短缺经济在在绝大多数领域基本结束，而我国一些企业无视环境的变化，在没有自己的核心竞争力或脱离自身的核心竞争力的情况下盲目地进行多元化经营，必然造成经济效益效益低下。针对此结论，建议1保持和扩大核心业务,培养核心竞争力

为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力，核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其它企业的显着标志。但凡成功的企业，其成功的实质是基于核心竞争力进行经营发展，这才是企业成功的动力源。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，并由此向外辐射，步入其它新的领域，延伸企业的竞争优势，形成良性循环，取得多元化的成功。

核心竞争力强调两种能力：洞察力、预见力。它有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式，而且能够触发一系列发明的技术和科学知识，如佳能公司的光学知识和缩微能力，花旗银行的行为和信用评分知识等，它是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。

目前，许多发展中企业面临的问题是如何培养和建立自己的核心能力，而核心业务的充分发展为核心能力的培养提供了资源和实践的机会。企业在主营业务缺乏竞争优势的情况下，试图通过多元化经营在其他领域建立优势有如无本之木，最后难免适得其反，连仅有的一点市场优势也会丢失。那些过度实施多元化，特别是非相关业务型的企业，应注重对已有业务单元的重组，将没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式从企业中剥离出去，集中公司的资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步培养自己的在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊的效用的技术、方式、方法等，其中可能有成为今后公司核心竞争力的东西。2以核心竞争力为基础实施相关多元化

90年代以后，越来越多的专家和学者认为企业本质上是一个知识和能力的结合体，知识和能力应该是对企业进行分析的基础单位，基于上面我们所阐述的核心能力理论，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化战略的正确选择，被越来越多的企业接受和采用。

相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。比如1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性，技术方面的核心技术即制冷技术是同一的；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的。

总之，对于企业如何进行多元化经营来说，稳定的，扎实的，具有相当优势的核心业务是企业生存的基础和发展的保证。多元化发展意味着企业要进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长，因而风险较大。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要核心业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险的客观要求。

参考文献

［1］郭亚玲．多元化规则［M］．北京：地震出版社，2004.

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