全面预算讲义演示文稿

全面预算讲义演示文稿当前第1页\共有491页\编于星期四\19点新型的财务模型降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统从销售收入的2%–3%....…

到销售收入的1%66%交易业务处理9%9%16%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者世界级22%10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理当前第2页\共有491页\编于星期四\19点评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加你们的角色？？当前第3页\共有491页\编于星期四\19点

“生存，还是死亡，这是个问题。”几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。当前第4页\共有491页\编于星期四\19点一代标王的成败1990注册成立1993姬长孔任经营厂长(二把手)199419951996“川酒勾兑”丑闻使销售降至6.5亿元199719982000….姬长孔调离,年销售额仅3亿元因拖欠300万货款被拍卖商标….以沈阳为突破口，在东北、华北和西北实施滚动式销售，年度销售突破1亿元销售额9.5亿元，成为中国明星企业；11月,又以3.2亿元的天价再次夺得标王以6666万元成为第二届标王当前第5页\共有491页\编于星期四\19点思考从财务和管理的角度看，秦池酒的故事给人们的启示是什么？如何规避秦池酒的迫产风险？当前第6页\共有491页\编于星期四\19点企业成功的基础：企业成功=3分战略+7分执行当前第7页\共有491页\编于星期四\19点目录如何控制与调整全面预算3全面预算管理案例53如何分析与考核全面预算4如何布置预算编制工作32如何理解真正的全面预算管理31当前第8页\共有491页\编于星期四\19点如何理解真正的全面预算管理厘清几个与全面预算相关的概念全面预算管理体系理论框架全面预算管理之阻力当前第9页\共有491页\编于星期四\19点厘清几个概念的联系与区别1.预算、全面预算管理及全面预算体系2.战略、经营计划与全面预算3.全面预算与管控体系4.全面预算与传统预算5.全面预算与绩效管理6.预算与风险控制当前第10页\共有491页\编于星期四\19点预算全面预算管理全面预算管理体系预算是重要的管理工具预算是明确目标、落实责任的工具预算是分权的基础预算是生成管理信息的基础预算是考核的重要依据1.预算、全面预算管理及全面预算体系向高层传达数字管理的模式和理念全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。当前第11页\共有491页\编于星期四\19点**对全面预算及预算管理的理解安达信公司：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。当前第12页\共有491页\编于星期四\19点**对全面预算及预算管理的理解著名管理学家戴维·奥利：预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。当前第13页\共有491页\编于星期四\19点

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算当前第14页\共有491页\编于星期四\19点**对全面预算及预算管理的理解预算管理的核心：在资源的有效配置基础上，实现企业发展战略。当前第15页\共有491页\编于星期四\19点

1、国外角度

20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生了全面预算管理。

80年代对美国企业全面预算管理的运用情况进行调查发现：预算管理是实现集团整合的有效途径。

预算管理的现状当前第16页\共有491页\编于星期四\19点80年代对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》当前第17页\共有491页\编于星期四\19点2、国内角度年份发文规章制度内容2000经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001财政部企业国有资本与财务管理暂行办法明确提出了加强企业财务预算管理，促进企业建立、健全内部约束机制2002财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见明确要求企业加强财务预算管理2004国资委2005年度中央企业财务预算编制管理工作指南重点提出了加强中央企业预算管理及相关内容2005财政部2006年度企业财务预算报表编制说明进一步明确了财务预算信息化管理的基本内容2006财政部新《企业财务通则》进一步明确了加强企业财务预算的相关内容2007国资委中央企业财务预算管理暂行办法进一步具体规范了企业财务预算管理当前第18页\共有491页\编于星期四\19点与主要会计资格和职称考试的相关性１．财务总监资格考试：

——劳动部等部委与英国剑桥大学合办考试科目：内部控制与预算管理财务战略公司战略财务报表分析绩效管理纳税筹划２．中级会计师考试：财务管理（财务预算）３．注册会计师考试：财务成本管理（财务预测与计划）当前第19页\共有491页\编于星期四\19点我国企业实施全面预算管理的需求1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。我国对实施全面预算管理有需求的企业成倍增长2001200019992%8%29%45%2002当前第20页\共有491页\编于星期四\19点我国最早推行全面预算管理的成功案例企业成绩1996年宝钢集团实行以现金流量为核心的预算管理1996年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元1994年中国新兴铸管股份有限公司推行全面预算管理1994年的利润总额居同类企业的第五位，人均利润居第二位；1995年的利润总额居同类企业的第四位，人均利润居第一位。1988年山东华乐集团实行全面预算管理1988年实现利税240万元，比87年增长60%；1989年实现利税550万元，比1988年几乎翻番；1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。当前第21页\共有491页\编于星期四\19点221993－19941995－19992000－年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革

当前第22页\共有491页\编于星期四\19点2001年关于国有大型企业的全面预算管理的调查

全面预算管理内容采掘业比例制造业比例建筑业比例流通业比例其他行业比例总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算1008967—5759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本支出预算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028当前第23页\共有491页\编于星期四\19点企业名称特色成效深圳航空公司用友ERP-NC全面预算管理系统走出中国特色的低成本航空发展道路北京冠京集团厚盾全面预算管理软件解决非财务部门的管理需求南方香江集团用友ERP-NC全面预算管理系统避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！昂立教育集团GrapeCity全面预算管理系统控制公司整体资金流走向.让昂立将更多的经历集中于关键业务之上山东航空集团浪潮通软全面预算管理系统全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下属二三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。大亚湾核电站作业预算(ABB)预算管理从1997年至2002年年均节省资金9232万元人民币。武汉钢铁集团浪潮通软ERP动态预算管理系统对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置山西王庄煤矿厚盾全面预算管理系统降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险即在内部，实现战略规划与预算管理集中统一，从源头上保证事前、事中、事后的有效控制，2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例当前第24页\共有491页\编于星期四\19点2011影响中国信息化全面预算管理11大案例名称特色作法中冶海外东华厚盾实现与ERP等系统的接口，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系烟台万华诺亚舟咨询公司推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，以现金流为核心，实现国际化战略中联重科东华厚盾打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军南方香江用友ERP-NC所有业务部门参与、制定并执行不同的预算考核指标、覆盖所有经营环节的计划预算、执行严格的预算控制、预算调整必须严格流程化、重大指标的预警机制山东航空浪潮通软系统支持多种预算体系，能够实现预算编制过程灵活，支持滚动预算、零基预算等编制方法，支持预算表之间的推演，进行预算对比、差异、环比、定基分析等多种分析冠京集团东华厚盾实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。武汉钢铁浪潮通软按预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分山东钢铁东华厚盾建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部评价等综合制度体系；王庄煤矿东华厚盾建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。深圳航空用友NC采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制中国电工东华厚盾设计的全新项目预算及项目管控信息系统，加强了大型项目的成本管理、资金周转、筹资管理、项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制。当前第25页\共有491页\编于星期四\19点企业实施全面预算管理渐显成效企业从以下方面获益获益企业的比例成本降低98.3%资金状况改善89.6%资产及库存周转率提高76.3%价值管理能力增强69.8%预知未来的准确度增加98.7%市场竞争能力提高91.2%管理层职责更加清晰95%员工节约成本积极性83%当前第26页\共有491页\编于星期四\19点2.战略、经营计划与全面预算经营计划与全面预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。2、全面预算的对象主要是责任中心，长期计划更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。当前第27页\共有491页\编于星期四\19点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合主要经营政策分项计划需要的资源及其分配：人力、财力、技术存在的主要问题、困难及解决办法

年度经营计划当前第28页\共有491页\编于星期四\19点经营政策销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率当前第29页\共有491页\编于星期四\19点经营计划编制单位：一、前言二、销售计划三、生产计划四、材料计划五、建设计划六、研究发展计划七、管理计划八、其他计划九、结论当前第30页\共有491页\编于星期四\19点销售计划编制单位：一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策六、售价政策七、授信及账款回收政策八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明当前第31页\共有491页\编于星期四\19点生产计划编制单位：一、产量及产能运转计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法八、其他说明当前第32页\共有491页\编于星期四\19点材料计划编制单位：一、库存政策

二、采购政策

三、付款政策

四、采购付款计划

五、其他说明

当前第33页\共有491页\编于星期四\19点管理计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明当前第34页\共有491页\编于星期四\19点较弱的计划编制与汇报技巧计划指标与公司的战略和目标不符主要关注财务指标各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突信息很难传达给员工并影响员工的行为管理者“擦边”管理，没有集中于计划员工的目标和评估与业务目标的关联性小个人表现与奖惩结合不紧密国内企业计划与预算管理的普遍现状认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况计划预算当前第35页\共有491页\编于星期四\19点预算管理与战略的互动研究战略平衡计分法预算及其他KPI预算与其他KPI执行战略学习循环管理控制循环战略更新产出投入反馈报告筹集资金假设检验连接战略与预算目标设定战略措施滚动预测检测学习和适应因果联系检测动态模拟突出战略完成战略循环战略反馈管理人员会议经营责任当前第36页\共有491页\编于星期四\19点战略预算体系财务预警绩效考评KPI／BSC薪酬制度预算控制线·波动区域·预防·校正·关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为基础·长期与短期兼顾当前第37页\共有491页\编于星期四\19点战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。当前第38页\共有491页\编于星期四\19点只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励理论管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍当前第39页\共有491页\编于星期四\19点战略、经营计划与预算公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算当前第40页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统3.全面预算与管控体系当前第41页\共有491页\编于星期四\19点预算管理与管理控制母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系当前第42页\共有491页\编于星期四\19点集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制公司战略经营战略产品战略全面预算与管控体系当前第43页\共有491页\编于星期四\19点预算有效整合管理控制核心竞争力硬实力软实力管理能力核心资源规模生产能力企业文化品牌创新能力技术全面预算与管控体系当前第44页\共有491页\编于星期四\19点4.全面预算与传统预算传统预算：

一般是指财务预算，比如收入多少，成本多少，费用多少，盈亏多少。一般人理解上这些数据都是出自财务。全面预算：把企业经营活动中涉及的所有的业务计划，量化到一系列实现编定的预算表格中，然后以这些表格的数据做为标准来分月、季、年对企业的经营管理进行控制当前第45页\共有491页\编于星期四\19点A业绩计划/目标设定C业绩评价/业绩报告B业绩反馈/业绩指导4.全面预算与绩效管理绩效管理：达成目标的艺术

(PerformanceManagement)当前第46页\共有491页\编于星期四\19点绩效管理实际案例一：

GE（通用电器公司）当前第47页\共有491页\编于星期四\19点GE有效的绩效管理措施

GE的绩效管理，走过的是﹁条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路。80年代末，GE提出“群策群力”（workout）的口号。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。当前第48页\共有491页\编于星期四\19点GE有效的绩效管理（EMP）流程组织战略目标制定绩效计划激励与培训绩效反馈绩效考核绩效改进实施与管理图2高效的EPM流程当前第49页\共有491页\编于星期四\19点GE绩效考核秘笈（1）红专好不好好不好第二区域（走人）第四区域（走人）第一区域（奖励/晋升）第三区域（给三个月机会）考核内容：红——专当前第50页\共有491页\编于星期四\19点GE绩效考核秘笈（4）营造“以人为本”的企业文化：企业绩效部门绩效员工绩效企业成就部门成就员工成就图：企业绩效的三个层次当前第51页\共有491页\编于星期四\19点GE绩效考核的秘笈（5）：2.有效的沟通（润滑剂）格局：

体谅员工境遇指出员工缺点与员工交往以维持共识量体裁衣：为员工寻找适合的成长机会进行适当的纠正活动图：有效绩效管理（EPM）的沟通格局当前第52页\共有491页\编于星期四\19点预算与风险控制在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：当前第53页\共有491页\编于星期四\19点权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度当前第54页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理体系理论框架全面预算管理体系？企业为什么要做全面预算？谁需要做预算？谁来做预算？当前第55页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理体系

要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）公司的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？人人算帐当前第56页\共有491页\编于星期四\19点预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理全面预算管理体系的基本框架当前第57页\共有491页\编于星期四\19点全面预算的类别当前第58页\共有491页\编于星期四\19点战略规划年度目标销售预算生产预算直接人工预算成本预算资本预算现金预算直接材料费用预算预计利润表制造费用预算预计现金流量表预计资产负债表当前第59页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理框架——《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（2002）

全面预算体系业务预算财务预算销售预算期间费用预算产品成本预算营业成本预算制造费用预算生产预算现金预算预算利润表预算资产负债表采购预算资本预算筹资预算相关业务预算债券投资预算权益性资本投资预算固定资产投资预算当前第60页\共有491页\编于星期四\19点财务预算报表附表主表成本费用预算表（国资企预04表）主要分析指标表（国资企预11表）2006年度预算调整主要指标表（国资企预10表）短期投资预算表（国资企预07表）重大资本性支出预算表（国资企预08表）对外筹资预算表（国资企预06表）主要业务预算表（国资企预05表）预计利润及利润分配表（国资企预02表）现金流量预算表（国资企预03表）2006年度主要财务指标预报表（国资企预09表）全面预算框架

——2006年度企业财务预算报表编制说明(2005)预计资产负债简表（国资企预01表）当前第61页\共有491页\编于星期四\19点（五）全面预算管理框架——重庆某集团财务预算体系经营预算费用预算主营业务收入与主营业务毛利预算商品采购成本与商品周转率的预算其他业务收入与其他业务利润预算预计现金流量表预计利润表预计资产负债表投资预算筹资预算债券性投资预算股权性资本投资预算固定资产投资预算财务费用预算销售费用预算管理费用预算费用预算当前第62页\共有491页\编于星期四\19点房地产企业

预算报表体系当前第63页\共有491页\编于星期四\19点64经营预算资本预算财务预算运营预算宝钢全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。管理控制面向业务决策支持面向价值财务指标预算损益预算现金流量预算资产负债预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本当前第64页\共有491页\编于星期四\19点规划未来

细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置企业为什么需要预算管理----作用当前第65页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理可以使企业实现

把复杂的事情简单化：

把简单的事情标准化；

把标准的事情表格化；

把表格的事情流程化；

把流程的事情软件化；

把软件的事情图形化；指标数量化控制精细化考核数据化分配公开化当前第66页\共有491页\编于星期四\19点成长型中小企业上市企业成熟期企业转型期企业集团企业全面预算管理：整合资源的最佳工具！独唱二重唱大合唱什么样的企业需要预算管理？当前第67页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理之阻力预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；预算未很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；预算管理中存在许多“不正当”的行为；作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；现有的市场研究手段还需完善；缺乏纵向和横向的沟通，存在理解上的偏差；当前第68页\共有491页\编于星期四\19点缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，使战略目标难以很好地实现。执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢：“三年上路”论成功率低：许多好的管理方法（如TQC、ERP）成功率不到50%预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。预算精度差。“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算往往注重短期的财务数据确定预算标准时，存在讨价还价现象当前第69页\共有491页\编于星期四\19点美国GE公司前CEO韦尔奇说：

——“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”

当前第70页\共有491页\编于星期四\19点目录如何控制与调整全面预算3全面预算管理案例53如何分析与考核全面预算4如何布置预算编制工作32如何理解真正的全面预算管理31当前第71页\共有491页\编于星期四\19点

如何布置预算工作

全面预算管理必备的四大基础条件全面预算编制的方式与时间安排全面预算编制的方法与起点模式全面预算编制的具体程序当前第72页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理必备的四大基础条件当前第73页\共有491页\编于星期四\19点董事会预算管理委员会监事会总经理预算管理部预算管理责任中心收入中心成本中心费用中心利润中心投资中心全面预算管理的组织体系当前第74页\共有491页\编于星期四\19点某集团预算管理组织机构设置集团——董事会经营预算工作组（业务发展部）预算管理委员会预算工作办公室

人工预算工作组（组织人事部）投资预算工作组（资产部）财务预算工作组（财务部）最高权力机构和最终决策部门最高执行机构当前第75页\共有491页\编于星期四\19点企业预算委员会（财务预算领导小组）主要职责成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标；审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。《中央企业财务预算管理暂行办法》当前第76页\共有491页\编于星期四\19点财务预算管理机构

主要职责企业财务管理部门

组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况；制订企业财务预算调整方案；协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。《中央企业财务预算管理暂行办法》当前第77页\共有491页\编于星期四\19点财务预算执行单位主要职责企业内部各业务机构和所属子企业

负责本单位财务预算编制和上报工作；负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。《中央企业财务预算管理暂行办法》当前第78页\共有491页\编于星期四\19点四大基础条件——组织架构当前第79页\共有491页\编于星期四\19点投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心当前第80页\共有491页\编于星期四\19点投资中心利润中心成本中心•对投资效果负责•对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位•投资中心是企业战略的实施者，是企业价值创造的主责任人•中层预算责任单位•对成本、费用、收入负责，也即需对收益或利润预算负责的责任单位•对经营成果负责，适用于具有经营决策权的责任中心•经营分散，但1+1>2•最基层的预算责任单位，•仅具有一定成本费用控制权•各职能管理部门、班组/车间等•主要目标责任就是成本或费用预算责任体系当前第81页\共有491页\编于星期四\19点乐凯集团预算的组织预算办公室各利润中心据实际情况比照设立预算机构预算委员会人力资源部子公司职能部门（费用中心）审计部规划发展部财务部子公司子公司（利润中心）办公室子公司子公司信息部国际合作部企业形象策划部预算办公室设在财务部各职能部门不再单独设立预算办公室预算管理委员会是常设机构而非专职机构，隶属于公司董事会集团公司(投资中心)当前第82页\共有491页\编于星期四\19点某公司营销部门生产部门行政管理部门东北地区华北地区华东地区山东地区原料车间成品车间包装车间企管部财务部技术部采购部人事部班组班组班组投资中心利润中心成本费用中心山东皇冠陶瓷当前第83页\共有491页\编于星期四\19点1.甲房地产公司的组织结构A项目B项目C项目开发部规划设计部工程部成本管理部综合协调部营销策划部财务部董事会总经理集团各专业职能部门某集团当前第84页\共有491页\编于星期四\19点四大基础条件——制度与流程当前第85页\共有491页\编于星期四\19点预算分析预算执行预算编制财务决算绩效考核按要求做做了咋办做什么预算组织做的结果谁来做做的差异全面预算管理的流程当前第86页\共有491页\编于星期四\19点四大基础条件——考核体系当前第87页\共有491页\编于星期四\19点预算指标体系的确立公司战略目标公司年度经营计划目标利润销售收入净资产收益率现金流量资产总额财务指标运营指标关键成功因素当前第88页\共有491页\编于星期四\19点工具：综合平衡记分卡企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标运用平衡记分卡构建KPI指标体系基本技术方法当前第89页\共有491页\编于星期四\19点财务经营效绩指标客户导向经营效绩指标内部营运及技术效绩指标学习、创新与成长效绩指标净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收账款周转率存货周转率成本降低率营业净利额现金流量净额市场占有率产品质量等级率客户满意程度产品交送货率产品退货率产品返修率产品保修的期限产品维修的天数产品制造周期产品设计水平工艺改造能力生产能力利用率机器完好率设备利用率安全生产率员工满意程度员工流动率员工知识水平员工培训次数管理水平新产品开发能力研究开发费增长率信息系统更新程度环境保护状况综合平衡记分卡基本技术方法当前第90页\共有491页\编于星期四\19点评价内容基本指标修正指标(±)评议指标(±)一、财务效

益状况净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率1.领导班子基本素质2.产品市场占有能力(服务满意度)

3.基础管理比较4.在岗员工素质状况水平5.技术装备更新水平(服务硬环境)6.行业或区域影响力7.企业经营发展策略8.长期发展能力预测销售(营业)利润率成本费用利润率二、资产营

运状况总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产损失比率三、偿债能

力状况资产负债率已获利息倍数流动比率速动比率现金流动负债比率长期资产适合率经营亏损挂账比率四、发展能

力状况销售/营业增长率资本积累率总资产增长率固定资产成新率三年利润平均增长率三年资本平均增长率当前第91页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理的指导原则当前第92页\共有491页\编于星期四\19点全面预算管理六大步骤当前第93页\共有491页\编于星期四\19点全面预算的编制方式选择？预算编制时间如何安排？用什么方法编制全面预算？预算管理模式：选择什么起点编制预算？全面预算的编制当前第94页\共有491页\编于星期四\19点全面预算的编制方式选择？当前第95页\共有491页\编于星期四\19点种类1.自上而下模式——强制型预算2.自下而上模式——参与型预算3.上下结合模式——协商型预算战略观念集权思想作业基础民主思想上下搏弈集权为主全面预算的编制方式选择？当前第96页\共有491页\编于星期四\19点高管层事业部/职能部门各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单2周2周3周2周时间分配“两上两下”的预算管理过程-协调式当前第97页\共有491页\编于星期四\19点预算编制时间如何安排当前第98页\共有491页\编于星期四\19点大连金牛股份有限公司全面预算管理时间安排第1-29天19/9-17/10第30天18/10第一阶段汇报资料搜集、访谈、调查问卷《调查问卷报告》，《大连金牛全面预算管理诊断与建议报告》《大连金牛全面预算管理工作制度》《大连金牛全面预算表格系统》《预算考核指标》辅导实施第二阶段汇报第31-59天19/10-16/11第60天17/11诊断与建议阶段（30天）预算管理体系设计阶段（30天）第61-65天18/11-22/11集中访谈51人次，补访32人次调查问卷下发317份，回收有效问卷308份。当前第99页\共有491页\编于星期四\19点用什么方法编制全面预算当前第100页\共有491页\编于星期四\19点预算的编制方法预算编制方法的选择固定预算与弹性预算增量预算与零基预算确定预算与概率预算

作业基础预算定期预算与滚动预算当前第101页\共有491页\编于星期四\19点准备经营预算:案例分析现在让我们看一个案例!当前第102页\共有491页\编于星期四\19点销售

预算估计销售数量估计单价经济和市场环境分析+

预测市场需求（市场份额、营业收入、产品结构等）准备全面预算:一个例子当前第103页\共有491页\编于星期四\19点准备经营预算:一个例子

A公司正在为2003年第二季度准备预算.产品售价每件10元.下四个月的销售预算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 销售预算七月的数据是为了六月期末存货的计算方便.当前第104页\共有491页\编于星期四\19点生产预算生产预算销售预算完成当前第105页\共有491页\编于星期四\19点生产预算

A公司希望期末存货是下个月预算销售额的20%.

3月31日公司有4,000件现货存货.

让我们开始准备生产预算.当前第106页\共有491页\编于星期四\19点生产量必须足够满足计划的销售量，并提供充足的期末存货. 预算的销售量+ 期望的期末库存量= 需要的总产量–

期初库存量= 需要生产的产量生产预算当前第107页\共有491页\编于星期四\19点生产预算当前第108页\共有491页\编于星期四\19点生产预算当前第109页\共有491页\编于星期四\19点生产预算当前第110页\共有491页\编于星期四\19点生产预算材料采购生产预算完成生产预算当前第111页\共有491页\编于星期四\19点材料采购预算是在季度生产量和期望的材料存货水平的基础上制定的. 生产的单位数

× 每单位产品需要的材料

= 生产所需的材料

+ 期望的材料期末库存量

= 材料总需求量–

材料的期初库存量= 需采购的材料数量生产预算：材料采购当前第112页\共有491页\编于星期四\19点生产预算：材料采购每生产一单位产品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的现货。

3月31日的材料库存量是13,000kg.7月生产量预计为23,000件.当前第113页\共有491页\编于星期四\19点生产预算：材料采购当前第114页\共有491页\编于星期四\19点生产预算：材料采购当前第115页\共有491页\编于星期四\19点生产预算：材料采购当前第116页\共有491页\编于星期四\19点材料采购的现金支付产品使用的材料每公斤0.40元.

每月购买的材料价款的一半在购买当月支付;另一半于下月支付.没有任何折扣.3月31日的应付帐款余额是12,000元.当前第117页\共有491页\编于星期四\19点材料采购的现金支付当前第118页\共有491页\编于星期四\19点材料采购的现金支付当前第119页\共有491页\编于星期四\19点材料采购的现金支付当前第120页\共有491页\编于星期四\19点材料采购的现金支付当前第121页\共有491页\编于星期四\19点生产预算生产预算人工成本生产预算原材料完成当前第122页\共有491页\编于星期四\19点生产预算:直接人工每单位产品生产需要3分钟(0.05小时)直接人工.A公司雇用了30个人工,每人每周工作40小时,每小时工资为10元.超额工时可以通过雇用临时工人获得,每小时工资也是10元.当前第123页\共有491页\编于星期四\19点直接人工的现金支付当前第124页\共有491页\编于星期四\19点直接人工的现金支付当前第125页\共有491页\编于星期四\19点生产预算生产预算材料、人工

完成生产预算制造费用当前第126页\共有491页\编于星期四\19点生产预算：制造费用变动性制造费用是每单位产品1元;固定性制造费用是每月50,000元.

固定性制造费用包括20,000元折旧,这不要求现金流出.当前第127页\共有491页\编于星期四\19点制造费用的现金支付当前第128页\共有491页\编于星期四\19点制造费用的现金支付当前第129页\共有491页\编于星期四\19点制造费用的现金支付当前第130页\共有491页\编于星期四\19点生产预算完成销售和管理费用

预算销售和管理费用预算当前第131页\共有491页\编于星期四\19点销售费用预算包括变动费用项目和固定给用项目。变动项目:运输成本和销售佣金。固定项目:广告费用和销售薪金。管理费用预算仅包含固定项目。经理薪金和公司办公楼的折旧。销售和管理费用预算当前第132页\共有491页\编于星期四\19点销售和管理费用预算的现金支付变动性销售和管理费用每销售一单位产品0.50元.固定性销售管理费用每月70,000元.固定性销售管理费用包括10,000元的折旧,这不会形成现金流出.当前第133页\共有491页\编于星期四\19点销售和管理费用预算的现金支付当前第134页\共有491页\编于星期四\19点销售和管理费用预算的现金支付当前第135页\共有491页\编于星期四\19点现金收入预算我们已经看到了许多现金的支出,却没看到现金的收入.现在看看现金的收入!当前第136页\共有491页\编于星期四\19点现金收入预算所有的销售都被记录在账目上.A公司的信用方案是:70%的价款于销售当月收入25%的价款于销售的下月收入5%将给用户作为折扣

3月31日应收帐款为30,000元,所有这些都可以收回.当前第137页\共有491页\编于星期四\19点现金收入预算当前第138页\共有491页\编于星期四\19点现金收入预算当前第139页\共有491页\编于星期四\19点现金收入预算当前第140页\共有491页\编于星期四\19点现金收入预算当前第141页\共有491页\编于星期四\19点只需再多一点信息,我们就能够准备一份复杂的现金预算.复杂的现金预算当前第142页\共有491页\编于星期四\19点复杂的现金预算—额外信息A公司:在其开户银行拥有100,000元的透支额度,且在4月1日的余额为0.保持最低30,000元的现金余额.月初借款，当月末偿还。本金偿还时按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的现金股利。五月份支付143,700元的设备购买款，六月份支付48,800元。４月１日现金余额为40,000元。当前第143页\共有491页\编于星期四\19点当前第144页\共有491页\编于星期四\19点当前第145页\共有491页\编于星期四\19点当前第146页\共有491页\编于星期四\19点当前第147页\共有491页\编于星期四\19点当前第148页\共有491页\编于星期四\19点50,000×.16×3/12=$2,000当前第149页\共有491页\编于星期四\19点预计利润表现金预算完成预计利润表当前第150页\共有491页\编于星期四\19点预计利润表当前第151页\共有491页\编于星期四\19点由此计算单位成本预计利润表当前第152页\共有491页\编于星期四\19点本季度总制造费用251,000元需要的总人工小时数5,050小时=49.70元/小时

制造费用按直接人工小时数进行分配.预计利润表当前第153页\共有491页\编于星期四\19点预计利润表当前第154页\共有491页\编于星期四\19点预计利润表当前第155页\共有491页\编于星期四\19点预计利润表预计资产负债表完成预计利润表当前第156页\共有491页\编于星期四\19点预计利润表

A公司6月31日在准备预计财务报表前报告下列账户余额:土地-50,000元建筑物（净值）-174,500元普通股-200,000元设备（净值）-192,500元留存收益-148,150元当前第157页\共有491页\编于星期四\19点当前第158页\共有491页\编于星期四\19点六月份销售额（300,000）的25%当前第159页\共有491页\编于星期四\19点11,500kg.×0.40元／kg.当前第160页\共有491页\编于星期四\19点5,000件×4.99元／件当前第161页\共有491页\编于星期四\19点六月份购买的普通股(56,800元)的50%当前第162页\共有491页\编于星期四\19点当前第163页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算让我们换个话题.当前第164页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算在不同活动水平下比较成本就像比较苹果和桔子一样。在实际情况与初始预算不同时，进行绩效评价是困难的。当前第165页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算下面我们来看看下面这个食品公司的简例...在不同活动水平下比较成本就像比较苹果和桔子一样。当前第166页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算当前第167页\共有491页\编于星期四\19点U：不利差异公司不能达到预算目标.弹性预算当前第168页\共有491页\编于星期四\19点F：有利差异:实际成本低于预算成本。弹性预算当前第169页\共有491页\编于星期四\19点既然成本差异是有益的,有没有一种好的方法来控制成本呢？弹性预算当前第170页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算我认为我不能回答如何使用原始预算的问题。有利差异有多少是由低水平的业务造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？当前第171页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算我认为我不能回答如何使用原始预算的问题。要回答这个问题,我们必须使预算适合活动的实际水平。有利差异有多少是由低水平的业务造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？当前第172页\共有491页\编于星期四\19点

主题思想如果你能告诉我这个阶段你的活动是什么，我将告诉你的成本和收入应该是什么。弹性预算当前第173页\共有491页\编于星期四\19点改善绩效评估.可以为相关范围水平上的活动做准备。显示在实际活动水平上发生的费用。揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而产生的差异。弹性预算当前第174页\共有491页\编于星期四\19点要使预算适合不同的生产规模，我们必须要知道生产规模变动情况下的成本习性。总的变动成本随生产量的变化而成正比变化。固定成本在相关范围内保持不变。固定成本弹性预算变动成本当前第175页\共有491页\编于星期四\19点01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000总收入线盈利区固定成本变动成本亏损区175250100

50总成本线生产和销售数量收入和成本(单位:万元)盈亏平衡图盈亏平衡点预算实现利润预算销售数量当前第176页\共有491页\编于星期四\19点盈亏平衡(数量)点

如何找到数量盈亏平衡点:

EBIT=P(Q)-V(Q)-FC EBIT=Q(P-V)-FC

P=产品单价

V=每件产品的变动成本

FC=固定成本 Q=生产和销售的数量(件数)盈亏平衡点--使总收入与总成本相等或使营业利润等于零所要求的销售量;既可用产品件数表示,也可用金额表示.当前第177页\共有491页\编于星期四\19点盈亏平衡(数量)点在盈亏平衡点(QBE),EBIT=0

Q(P-V)-FC =EBIT

QBE(P-V)-FC=0

QBE(P-V) =FC

QBE =FC/(P-V)当前第178页\共有491页\编于星期四\19点盈亏平衡(销售额)点如何找到销售额盈亏平衡点:

SBE

=

FC+(VCBE)

SBE

=

FC+(QBE)(V)

或

SBE =

FC/[1-(VC/S)]当前第179页\共有491页\编于星期四\19点盈亏平衡点范例

一个公司想确定盈亏平衡数量点和销售额点,条件如下:固定成本为100,000元销售单价每件43.75

元变动成本每件18.75元当前第180页\共有491页\编于星期四\19点盈亏平衡点(数量与销售额)盈亏平衡点的二种表达形式: QBE =FC/(P-V) QBE =100,000/(43.75-18.75) QBE =4,000（件：用销售数量表示）

SBE =

(QBE)(V)+FC SBE =

(4,000)(18.75)+100,000 SBE =175,000（元：用销售金额表示）当前第181页\共有491页\编于星期四\19点开始为公司准备弹性预算。弹性预算当前第182页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算变动成本被表述为每小时一个常量。在原始预算中，间接人工费用是40,000元(10,000工时，每小时4.00元)当前第183页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算当前第184页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算总的变动成本=7.50元／件×预计生产数量当前第185页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算固定成本被表述为一个总量，它在相关范围内不变。当前第186页\共有491页\编于星期四\19点现在让我们开始为食品公司准备一张8,000实际生产机时规模下的弹性预算业绩报告。弹性预算：业绩报告当前第187页\共有491页\编于星期四\19点弹性预算：业绩报告当前第188页\共有491页\编于星期四\19点由于实际成本超出弹性预算成本，间接人工和间接材料出现了不利差异。弹性预算：业绩报告当前第189页\共有491页\编于星期四\19点由于实际成本低于弹性预算成本，燃料出现了有利差异。弹性预算:业绩报告当前第190页\共有491页\编于星期四\19点（3）零基预算A.含义:零基预算即以零为基础的预算。B.特征:不受以往预算安排和预算执行情况的影响一切预算收支都建立在成本效益分析基础上根据需要和可能，一切从零开始来编制预算C.本质:零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式。D.重点:着眼于“需要优先”，然后根据资源（财力）可能进行比较分析，按顺序筛选安排。E.适用:不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如管理费用预算。当前第191页\共有491页\编于星期四\19点零基预算核心内容备选方案目的及执行效益成本与效益如何执行及需要资源不执行的影响绩效的衡量决策包当前第192页\共有491页\编于星期四\19点例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。当前第193页\共有491页\编于星期四\19点成本－效益分析：广告费:１:９旅差费:１:４（一般情况）培训费:１:５研发费:１:３可用资金＝25000－3000－5000－6000＝11000元分配比例：广告费＝9／（9＋4＋5＋3）＝0.43

旅差费＝4／（9＋4＋5＋3）＝0.19

培训费＝5／（9＋4＋5＋3）＝0.24

研发费＝3／（9＋4＋5＋3）＝0.14当前第194页\共有491页\编于星期四\19点项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费90000.434730-4270旅差费30000.192090-910培训费60000.242640-3360研发费55000.141540-3960合计2350011000111000-12500预算资金分配当前第195页\共有491页\编于星期四\19点ZBB的优缺点优点：参与性强方案评估充分计划、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性不受前期不合理因素影响让有限资金使用在最需要的地方缺点：没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作成本高编制时易受抵制工作量大，实际中常流于形式当前第196页\共有491页\编于星期四\19点(4)作业基础预算法概念：确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。优势：（1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。（2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。（3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起当前第197页\共有491页\编于星期四\19点(4)作业基础预算法（1）制定企业战略目标和业绩目标（2）进行价值链分析与作业分析（3）为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系（4）把目标和职责落实到流程的分级体系（5）预算执行过程中的分析与控制（6）预算执行结果的评价与考核作业基础预算法内容：当前第198页\共有491页\编于星期四\19点(4)作业基础预算法AAB预测步骤当前第199页\共有491页\编于星期四\19点AAB优点★预算因果关系明确★资源配置更加有效★容易发现无效作业和低效作业★划分作业项目复杂★需要特别的作业成本会计支持AAB缺点(4)作业基础预算法当前第200页\共有491页\编于星期四\19点当前第201页\共有491页\编于星期四\19点(5)概率预算法（PBB）（ProbabilisticBasedBudgeting）指根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算。定义步骤当前第202页\共有491页\编于星期四\19点5.概率预算法优点★便于理解★编制依据充分★特别适合于不对象不够的预算编制★工作量大★依赖历史数据★以往不合理的开支不易发现★对未来情况变化考虑不足划分作业项目复杂缺点当前第203页\共有491页\编于星期四\19点某公司概率预算销售量概率单位变动成本概率固定成本利润

(1)×40－(1)×(3)－(5)联合概率

(2)×(4)利润期望值

(6)×(7)(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)100000.2280.53500085，0000.18500300.33500065，0000.063900320.235000450000.041800110000.5280.53500097，0000.2524250300.33500075，0000.1511250320.23500053，00003280.535000109，0000.1516350300.33500085，0000.097650320.23500061，0000.063660182660当前第204页\共有491页\编于星期四\19点方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值当前第205页\共有491页\编于星期四\19点预算管理模式：选择什么起点编制预算？当前第206页\共有491页\编于星期四\19点1.预算管理的基本模式:（1）以资本预算为起点的投资型预算管理模式（2）以销售为起点的销售型预算管理模式（3）以目标利润为起点的利润型预算管理模式（4）以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式（5）以现金流量为起点的现金型预算管理模式当前第207页\共有491页\编于星期四\19点资本预算为起点内容包括：①从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和方式。②进行项目的可行性分析和项目决策。③制定投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。④从时间上进行资本支出的现金流出量规划。⑤综合考虑总预算、项目预算及时间因素后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证项目的资金支出需要。⑥根据投资项目建设进度，按预算支付工程款，保证工程顺利进行。⑦对资本预算执行情况及效果进行评价。适用范围：只适应于企业的初创期或产品的开发投产期

当前第208页\共有491页\编于星期四\19点销售预算成本预算现金预算预计资产负债表预计损益表长期销售预测期间费用预算资本预算预算起点销售为起点当前第209页\共有491页\编于星期四\19点目标利润为起点①该模式是以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责