企业集团财务共享服务模式探析本科毕设论文

PAGE1企业集团财务共享服务模式探析摘要企业集团财务管理模式的选择关乎企业资本能否有效运营以及企业财务管理目标的实现。企业集团财务管理模式一经形成，在一定时期表现出稳定性和协调性，并随着企业外部环境的不断变化而加入新的内容。本文主要就我国企业集团财务管理集权模式现状及未来趋势展开论述，内容包括企业集团财务管理模式的基本分类，财务管理模式的利弊分析以及如何发展完善我国企业集团财务管理集权模式。财务管理模式基本分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式、混合式财务管理模式。面临不同的因素必须促使企业选择不同的财务管理模式，对于企业集团而言，只有最合适的模式而没有最优的模式，各类模式当然也存在着一些弊端。洞察症结所在更将有利于我们采取措施以完善现行的财务管理模式。关键词：企业集团，财务管理，模式，优化发展

DiscussionOnCentralizedFinancialManagementModeofEnterpriseGroupInOurCountryABSTRACTThefinancialmanagementmodeselectionforenterprisecapitaloperationandeffectivenessofenterprisefinancialmanagementgoal.Thefinancialmanagementmodeofenterprisegroupisformed,showingstabilityandharmonyinacertainperiodoftime,andwiththeconstantchangesintheexternalenvironmentofenterprisesandaddingnewcontent.Thispapermainlydiscussesthecurrentsituationofcentralizedfinancialmanagementmodeofenterprisegroupofourcountryanditsfuturetrend,includingthebasicclassificationoffinancialmanagementmodeofenterprisegroup,analyzestheadvantagesanddisadvantagesofthemodeoffinancialmanagementandhowtodevelopthecentralizationmodeoffinancialmanagementofenterprisegroupsinchina.Basicfinancialmanagementmodelofcentralizedfinancialmanagementmode,decentralizedfinancialmanagementmode,hybridmodeoffinancialmanagement.Facingdifferentfactorsmustbepromptenterprisestochoosethemodeoffinancialmanagementforenterprisegroup,different,onlythemostsuitablemodeinsteadoftheoptimalmode,allkindsofpatternsofcoursealsohassomedisadvantages.Insightintothecruxoftheproblemwillhelpustotakemeasurestoimprovetheexistingfinancialmanagementmodes.KEYWORDS:;financialmanagement;前言目录前言 1第1章企业集团财务共享服务模式概述 21.1财务共享服务模式的含义 21.2财务共享服务模式的优势和作用 21.3财务共享服务模式的发展 3第2章财务共享服务模式在我国企业集团应用 42.1财务共享服务模式在我国企业集团应用问题 42.2财务共享服务模式在我国企业集团应用问题的原因分析 52.2.1企业集团内部的组织结构 52.2.2企业集团的发展阶段 62.2.3企业集团的类型 62.2.4企业集团的发展战略 72.2.5企业集团的管理环境 8第3章企业集团财务共享服务模式的内部控制要点 93.1内部控制的基本理论 93.1.1“集权式”财务管理模式的特点 93.1.2“集权式”财务管理模式的产生原因 93.1.3“集权式”财务管理模式失效的特征 103.2影响财务共享服务模式发展的因素 103.2.1“分权式”财务管理模式的定义和特征 103.2.2“分权式”财务管理模式的优点 113.2.3“分权式”财务管理模式存在的问题 113.3财务共享服务模式的内部控制问题 123.3.1“相融性”财务管理模式的概念及特征 123.3.2“相融性”财务管理模式的优越性 123.3.3“相融性”财务管理模式存在的问题 133.4财务共享服务模式内部控制的原因分析 13第4章完善企业集团财务共享服务模式应用的对策 154.1提高员工整体素质 154.2强化管理制度的执行力 154.3构建科学的财务共享服务模式考核评价体系 164.3构建科学的财务共享服务模式考核评价体系 17结论 18谢辞 19参考文献 20前言随着世界经济不断发展,交流不断深入，我国改革开放事业不断深化，投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起，集团型企业引导潮流。企业集团能否做大做强，合理完善的财务管理制度显得至关重要。企业集团公司为实现其总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合就构成了企业财务管理体制，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上可以将财务管理模式分为“集权式财务管理模式”、“分权式财务管理模式”和“相融式财务管理模式”。对企业集团而言，适合其发展的财务管理模式将会对企业的健康成长起到促进作用。因此对于企业集团财务集权管理模式的探讨研究是十分必要的。第3章REF_Ref168484495\h错误！未找到引用源。PAGE2第1章企业集团财务共享服务模式概述1.1财务共享服务模式的含义财务共享服务模式是一种创新的管理模式，旨在保障集团公司与下属子公司战略目标协同一致，该模式一经出现便为跨国公司和大型企业集团广泛采用。20世纪80年代，财务共享服务模式首先出现在美国1.2财务共享服务模式的优势和作用企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准，是企业在其财务管理活动中所形成的标准样式及制度化，具体来说是指企业在其资金的筹集、投放及收益分配等财务管理活动中所采取的财务战略、财务管理的理念、制度、方法、手段及所遵循的规则等的综合反映，其实质是对企业资本进行有效运营，以实现企业财务管理目标。它主要是以内部控制制度为基础，以内部佣金制为核心，以信息化管理为手段，以严格的考核制度为保证。在不同的企业中，由于企业内外部环境不同，从而形成财务组织结构、财务处理流程、财务处理方法、财务制度、财务信息系统方面的差异，导致企业集团财务管理模式的不同。企业集团财务管理模式一经形成，在一定时期表现出稳定性和协调性。但随着企业外部环境的不断变化，其表现出动态发展的特性。因此可以断言，企业集团财务管理模式的变更是关乎企业集团命运，牵一发而动全身。1.3财务共享服务模式的发展企业集团如要加强自身建设和发展，必须高度重视企业集团的管理和公司治理问题，以真正提高企业集团的核心竞争力。凡涉及企业集团利益和所有利害相关者利益的重大决策无不存在财务管理问题。作为现代企业制度管理的一个子系统，财务管理具有综合性的功能。财务管理是一种价值管理，财务管理的对象是资金运动全过程的管理，渗透和贯穿于企业的一切经济管理活动之中，无疑是企业管理系统中最为重要的子系统。所以必须要确定财务管理在企业集团管理中的中心地位。合适的企业集团财务管理模式能帮助企业集团在发展过程中有效规避财务风险，提高经营效益，提高市场竞争力，进而促使企业集团做大做强，并保持其健康可持续发展。第2章财务共享服务模式在我国企业集团应用2.1财务共享服务模式在我国企业集团应用问题企业集团是由众多具有法人资格的企业通过资本的相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体，集团公司在企业集团中处于核心地位。因此，对于集团而言，其管理的对象已不仅仅是集团公司的自身范畴，而且成为集团内各成员单位的投资管理和控制中心以及集团的资本运营中枢。基于这些特征，企业集团在选择自身的财务管理模式时必须坚持以下原则：１．激励性原则。财务管理模式要有利于调动各成员企业（包括集团母公司、子公司、孙公司和参股公司等）经营管理的积极性和创造性，促进各自所经营管理资产的保值和增值。２．可持续发展原则。企业集团是由多个法人组成的法人联合体，因此，企业集团中各成员企业有各自的利益，存在着“机会主义”和逆向选择问题。所以，财务管理模式的设计一定要能预防各成员企业在生产经营过程中可能存在的拼设备、拼消耗、不注重技术更新、新产品新市场开发等短期化经营行为，一定要保证企业集团的可持续发展。３．适应性原则。财务管理模式的内容是财务管理内容的具体体现。任一个企业集团有其不同于另一企业集团的财务管理，因此，财务管理模式要能够适应集团公司生产经营的特点和管理的要求，因地制宜，为任何一个企业集团设计适合它的模式，不存在一个通用的模式适合每一企业集团。４．责权利效相结合原则。企业集团组建的宗旨是为了实现资源一体化整合效应与管理协同效应，可是企业集团是由多个法人组成的多层次复合结构，在内部存在着许多的责任和义务。因此，财务管理模式要合理划分管理层次经营管理者的责任和权限，并将其经济利益与所经营管理资产的效绩紧密结合起来。５．国际化原则。在经济全球化的趋势下，企业集团的高级形式就是跨国公司，或者跨国企业集团。因此，企业集团无论是在生产、营销，还是在投融资、人力资源的开发和使用等都应从国际化入手，正确认识国际化，按照国际化的要求搞好企业集团的经营、管理和发展，不断增强国际竞争力。而财务管理又是企业集团中的核心问题，所以，在构建财务管理模式的时候一定要遵循国际化的要求，借鉴欧、美、日等国的经验，用国际会计准则来指导本企业集团的财务管理工作。2.2财务共享服务模式在我国企业集团应用问题的原因分析2.2.1企业集团内部的组织结构企业集团内部的组织结构是影响企业集团财务管理模式构建的关键因素。组织结构和管理模式是统一的，离开组织结构就不可能去谈管理模式，反之亦然。组织结构是组织内部各构成部分之间所确立的关系形式，它是否合理科学，直接影响到企业的运行效率。企业集团是多法人联合体，更要考虑到组织结构对集团内部公司或企业的协调与控制。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，集团内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）。1.U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，企业集团内部按职能划分为若干部门，各部门只有很小的独立性，权利集中在企业集团最高决策者手中。相应地，其管理方式也应该是集权化的。2.H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性。H型结构是一种过渡的结构。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。3.M型结构是一种混合型结构，它由三个层次组成，第一层次是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；第二层是由职能、支持和服务部门组成；第三层是由相互独立的子公司组成。这是目前许多集团公司采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，总部的财务部门负责全集团的资金筹集、运作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构下，集团公司的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与集团的整体目标相一致，增强了子公司内部资金调控能力。所以说，企业集团内部所采用的组织结构不同，其所对应的财务管理模式是不同的。2.2.任何一种事物，都有其产生、发展、成熟的过程，企业集团也不例外。企业集团在不同的发展阶段，为了适应业务发展的需要，应该采取不同类型的财务管理模式。通常来讲，集团在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，所以在管理中应该突出控制力，经营者必须通过集权化的财务管理方式，使企业集团从无序走向有序，可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益；在定向发展阶段中低层管理者要求有更多的自主权，经营者可实施适当的“权力分散化”;随着企业集团规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不可能满足企业集团在财务管理和经营方式上多样化的需要了，这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使集团公司的财务管理模式逐步向分权化发展。2.2.3企业集团的组建模式通常有以产品为纽带的产品主导型，有以资本为纽带的资本主导型，还有以行政为纽带的政府主导型。其中资本主导型企业集团按其内部构成特点，可以划分为纵向型企业集团、横向型企业集团和混合型企业集团。不同的企业集团类型，其各自财务管理的重点内容不同，所要求的财务管理模式也不同。针对不同类型的企业集团类型，必须采取不同的财务管理模式。１．横向型企业集团。组建横向型企业集团的主要动因是为了达到生产上的规模经济，以有效降低成本，占领市场，并在同行业中取得垄断地位。这种集团内部的各企业不论在产品，组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，这就为实行统一的财务管理制度提供了可行性的基础。并且，集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系，也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调，即实行集权化的财务管理模式。２．纵向型企业集团。这种类型的企业集团，处于企业集团发展的第二阶段，其财务管理模式也必然经历从权力高度集中到权力适度分配这么一个过程。这种类型的集团开始涉及多元化经营，即跨部门经营，如向前整合进入产品的原料供应环节。因此，纵向型企业集团是以“产品”为纽带，集团内各企业的经济效益有较好的相关性。所以，这种类型企业应以集权化为主，分权化为辅的财务管理模式。３．混合型企业集团。多元化经营是现代企业集团经营的一大特点,也是企业集团发展的高级阶段。实行多元化经营的结果是企业集团的各企业之间在产品和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关。因此，企业集团公司也就不可能、也没必要统一各子公司的财务管理体制，而只需在资本投入，重大项目的决策和整体资金运营的协调上加强管理。因此，混合型企业集团应该选择分权型财务管理模式。2.2.战略是指一整套的决策和行为方式，包括刻意安排的有计划的战略和非计划的突发应变战略。企业集团的发展战略是指涉及企业集团目标和方向、带有长期性、关系企业集团全局的、发展的重大的总设计和总规划财务管理模式的构建应该服从于企业集团的发展战略，充分体现企业集团的战略思想。企业集团的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在某一阶段上不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式相适应。一般情况下，实施稳定型战略的企业集团的内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的集团则倾向于比较灵活的分权型管理模式，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的集团对集团内部的各项重大财务管理活动都要严格控制，要强调集权，其余的可以放权；对于实行混合型战略的集团，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。2.2.企业集团的管理环境是指集团的管理者在其行使职权时所处的内部氛围和外部环境，包括企业生产的景气情况以及一些外部的经济状况的稳定性。企业集团的管理环境也是影响财务管理模式构建的主要因素，集权型的财务管理模式在相对稳定的环境中运作最为有效，分权型的财务管理模式则与动态的、不确定的环境相匹配。第3章企业集团财务共享服务模式的内部控制要点3.1内部控制的基本理论3.1.1“集权式”财务管理模式的特点集权式财务管理模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权（财务与非财务的）都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，拥有的只是负责母公司所计划的内容的具体实施。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本，风险损失，同时也可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。主要适用于企业集团规模不大，且处于初建期，或子公司在整体集团中的重要性使母公司不能对其进行分权，或子公司的管理效能较差等情况。3.1.2“集权式”财务管理模式的产生原因近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，企业集团纷纷组建，并且其中大部分在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部配置资源的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。实施“集权式”财务管理具体有以下优点：①.能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。在整个集团内部，按专业化分工协作的要求，各子公司间资金需求量和需求时间是不同的，把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，分清轻重缓急，确保重点，缓解了资金短缺的矛盾，优化了资源的合理配置，加强各子公司间的合作意识，使集团富有凝聚力和战斗力，确保集团总体目标的实现。②.有效的融资决策。集团可以凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，或向银行贷款，或发行股票、债券，或为具备条件的子公司融资提供担保等，广泛筹集资金，保证了整个集团资金来源的畅通。③.统一纳税有利于增强集团实力。在税务处理上由集团总部集中核算，合并缴纳所得税，将盈亏不均的各子公司盈亏相抵后，总纳税额要比子公司独立承担纳税义务要小得多。这在实际上把一部分资金多留在集团，增强了集团实力。3.1.3“集权式”财务管理模式失效的特征就我国的独特市场环境而言，很多企业集团并不是通过市场形成的，而是通过行政命令组成的，是一种行政性的集权。这种集权式的财务管理不能适应资本结构多元化，经营多元化的集团公司的需要，很容易造成企业一统就死，一死就放，一放就散，一散就乱，一乱就抓，一抓就紧，一紧就死的恶性循环，这主要表现在以下几方面：①.管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财务管理只具有“管”字的单一职能，财权与行政事务权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，严重损害了集团公司的利益。②.财务决策权过于集中于集团公司，一旦决策失误将对公司造成巨大损失，但由于财务管理滞后，在责任追查上难以做到责任到人，决策失误没有确定的责任人为之承担相应责任，从而极易因决策失误而损害集团整体利益。此外，权利的过于集中也挫伤成员企业经营者的积极性，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥。③领导者财务观点模糊不清，将财务管理类比于会计管理，侵害了集团公司的理财自主权。3.2影响财务共享服务模式发展的因素3.2.1“分权式”财务管理模式的定义和特征“分权式”财务管理模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价。分权式的特征主要表现为：在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支，财务人员选聘和解聘，工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况拥有更大的财务决策权；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争市场份额的活动；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。3.2.2“分权式”财务管理模式的优点“分权式”财务管理是和“集权式”财务管理相对应而出现的一种模式，它的出现主要是为了弥补集权式的失效而产生的，这种管理模式有下列几个优点：①.能快速地对外界环境做出反应，子公司灵活性强，一旦某一项目出现决策失误，不会影响整个集团的利益；②.分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，具有返还信贷的能力；③.有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金；④.子公司有充分的积极性，决策快速灵活，抓住商业机会，增加创利机会。3.2.3“分权式”财务管理模式存在的问题目前，对于我国的大多数企业集团来说，一般处于组建的初期，但是其中一部分却选择了分权式的财务管理。究其原因在于，它们大都是由原来已有的企业通过联合，甚至是通过行政命令而强制捆绑在一起等形式组建的，企业集团的组织形式是松散的，集团公司对各成员企业缺乏应有的控制力。在这种情况下，只能无奈地选择了“分权式”企业集团财务管理模式，这就使得组建企业集团所希望获得的财务协同效应不能得以有效实现，其主要表现为：①.企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，如产值最大化、销售额的最大化等等，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现。②．各成员企业资源调动受到一定限制。由于各成员企业有较大的经营自主权，集团公司财务权利的行使将受到一定的影响，对不同单位之间的资源调动将受到各成员企业的制约，不利于资源的优化配置。③.过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。此外，在分权式财务管理模式下，将很难对成员企业进行有效的激励。3.3财务共享服务模式的内部控制问题3.3.1“相融性”财务管理模式的概念及特征“相融性”财务管理实质上就是集权和分权结合型财务管理。这主要由于上述的两种模式出现了比较明显的缺陷，这种模式才应运而生。相融性财务管理是指企业集团按产品、服务、客户或地区划分为事业部门，企业集团总部授予部门很大的经营自主权，使其能够像独立企业那样根据市场情况自主经营，拥有财务决策自主权。根据母公司集权程度的不同，这种管理模式又可以分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主，分权为辅的形式主要体现了集权制的优点，避免了由于权力过于集中而造成的子公司缺乏积极性和活力，也有利于母公司对子公司实施有效的控制。这种形式比较适用于发展初期的企业集团，而发展已成熟，并且规模较大的企业集团则选择分权为主，集权为辅的形式。这种形式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。“相融性”财务管理的主要特征有以下几点：①.在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一的，纯粹的集权或分权；②.财务管理决策权和财务管理人员任免等重大财务事项由母子公司共同做主；③.企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；④.企业集团的财务管理工作应以市场为导向，以提高企业的效益为目的，而不再是为了适应某一集权或分权而开展的。3.3.2“相融性”财务管理模式的优越性“相融性”财务管理是集权与分权相结合的财务管理，所以其的优越性是集权与分权各自优点的相互结合的体现。具体地说有以下几个方面：①.便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本；②.有利于母公司发挥财务调控功能，完成预定的目标；③.有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险；④.有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本；⑤.有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；⑥.减少母公司一旦决策失误造成的影响，使决策更加理性化。3.3.3“相融性”财务管理模式存在的问题由于“相融性”财务管理是体现着集权与分权相结合的一种模式，但是，不同子公司有各自的经营特点，对于集团整体利益的影响大小各异，因此应有针对性地选择集权或者分权的模式。对其财务管理的集权或分权程度必须加以权衡。过度集权不利于子公司发挥自主性，过度分权有不利于母公司在宏观上把握企业的发展方向，因此，要把握好财务管理集权与分权的“度”。但在现实中，许多企业甚至可以说绝大多数企业集团在选择相融性财务管理模式时，没有真正把握了这个“度”。所以，“相融性”财务管理存在着一些问题，主要表现为：①.名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务管理，因此，不利于发挥子公司的积极性，主动性和创造性；②.名义上是集权与分权相结合的财务管理，本质上是彻底的分权，造成企业集团名存实亡，最终导致解散；③.名义上为集权与分权相结合，但在企业集团中，不存在着这两种模式，财务管理工作停留在集权与分权的相互推诿中，造成无人监管的境地，或者说，没有一种具体的财务管理模式的企业集团。3.4财务共享服务模式内部控制的原因分析母子公司的财务特征和企业集团中组织的扁平化决定了分权的必然性，而公司的规模效益、风险防范又要求集权。集权和分权各有特点，各有利弊。对集权与分权的选择，分权程度的把握历来是企业集团管理的一个难点。集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力，而分权过度则会使集团财力分散、管理失控、削弱集团的整体实力。财务决策权的集中与分散没有固定的模式，同时选择的模式也不是一成不变的。所以说，三种模式不能单独或孤立的拿出来比较说哪一种优于哪一种，而是视其是否适合该企业集团的实际情况，能否使企业集团开展的财务管理工作有效地发挥作用，促进企业集团发展。一个企业集团财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利益”作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的联系，成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然，如果说成员企业间业务联系的必要程度是母子公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，企业集团内部的资本关系特征则是企业集团能否采取相对集中的财务管理模式的一个基本条件。只有当企业集团母公司掌握了子公司一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，母公司才有可能将子公司的财务决策相对集中于母公司。综上所述，集权式、分权式和相融性财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业集团时所体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。第3章标题PAGE8PAGE18第4章完善企业集团财务共享服务模式应用的对策随着全球经济发展的不断深入，处以网络经济时代的现代企业集团渐以取代工业经济时代的传统企业集团，以销定产的市场渐以取代以产定销的市场。这必然导致着企业集团财务管理模式的发展变革。为适应全球经济一体化下更加激烈的竞争环境，企业集团将采用一种新的财务管理模式——集成化管理。4.1提高员工整体素质科学技术室第一生产力。网络技术的发展为管理技术带来了革命式的发展。网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。4.2强化管理制度的执行力这种财务管理模利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。4.3构建科学的财务共享服务模式考核评价体系企业集团要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套，为此企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。１．传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。２．企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。３．适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化、网络化趋势。总而言之，对企业进行再造，需要经过精心的组织准备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程进行分析，根据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中进行实施。实行企业再造工程，将改变企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益。因此，必然会带来较大的阻力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要注意加强内部信息的沟通。4.3构建科学的