团队=财富-巅峰团队是这样炼成地

第一讲团队发展规律与要素（上）团队认知1.什么是团队所谓团队，就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧，结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。换句话说，团队就是一小群有互补技能、为了一个共同目标而相互支持的人。有时候，一群人组织在一起，团队智商会大于个体，而有时候组织不好反而出现团队智商小于个体智商的现象。这说明,不是一群聪明人在一起就能够结成一个很好的团队。一群人去坐公交车是不是团队？不是，因为没有目标、没有组织。生活中经常可以听到这样的报道，说公交车上4个歹徒把40名群众给洗劫一空，为什么会有这样的现象？因为那4个歹徒虽然不是团队，但保证是团伙。他们有统一的领导，有能干的成员，有缜密的工作计划，除了追求跟社会价值背离之外，其他方面都挺先进的。然而坐公交车的40名群众，如果被一个英雄有序地组织起来，就可以快速组建一个临时性团队，将4个歹徒扭送公安机关。2.团队建设的重要性中国有一本非常好的团队建设的经典之作，就是著名的神话古典小说《西游记》。《西游记》当中有几个主要的人物？大多数人会说4个，明显地忽略了团队那最默默无闻、最有贡献的白龙马；有人说5个，其实5个也不完全正确，因为作为一个团队，怎么能忽略了支持你的上级领导呢？还有观音菩萨和如来佛。判断一个团队优劣的标准，要看它是否赢得了多数人的赞美。毛主席就称赞过《西游记》是一部好小说，尤其讲到猪八戒，说他是一个有缺点的同志，但是这个同志是可以教育好的，他也可以为革命做出贡献，比如第92回，过某某山洞时猪八戒用鼻子把山洞口拱开，大家才攻进去的；第二个赞美该团队的人是阿里巴巴的总裁马云，其貌不扬但是非常富有能量，被称为小巨人，他非常欣赏唐僧团队，认为该团队由一群有缺点的人构成，但使用的却是每个人最大的优点，比如猪八戒，爱搬弄点小是非，惹点小麻烦，但关键时刻他也能够抡起九尺钉耙，为保卫团队而奋勇参战。下面来分析一下这几个人的优缺点。唐僧，缺点是罗嗦、老念经、没有主见、优柔寡断、善恶不分；孙悟空，缺点是冲动，虽然技能比较好，但是工作当中比较情绪化；猪八戒，缺点是好逸恶劳、好吃懒做、好色；沙僧，缺点是平庸、能力不行，据说在《西游记》当中，沙僧就三句台词：第一句是师傅被妖怪捉走了，第二句是二师兄去救了，第三句是要大师兄在就好了。关于各自的优点，唐僧，目标坚定、方向清晰、使命感最强，适合当领导和领袖，因为领导和领袖最主要的能力是前瞻力、战略远景，不管遇到任何风吹浪打，唐僧永远只对团队说一句话：继续西行；孙悟空，优点是能力强，尤其专业能力比较好，没有攻不下的关，人脉广且社会资源丰富；猪八戒，优点是能吃苦，善于为团队制造乐趣，心胸宽广，是孙悟空非常好的搭档；沙僧，优点是踏踏实实、勤勤恳恳，把团队内的事情完成的很好；白龙马，优点是踏踏实实、勤勤恳恳，悄无声息却做出很大贡献。下面来看两个真实的例子。【经验分享一】华润集团，是我们党最早创办的公司，有过好多任董事长，其中有一位比较有知名度，叫宁高宁，现在调到了中粮集团，他曾经对着26个他收购来的啤酒厂的老总，讲了这样一个案例：有一天，在森林里，有一只狼很饿，转了半天发现山脚下有一只猫，狼很高兴，终于有早餐可以吃了，然后就一个饿狼扑食把猫吃掉了。第二天早晨又饿了，转了半天没找到一点儿吃的，于是又来到昨天的地点，一看，又有一只猫，狼高兴地想：还定点供应，太棒了！狼吞虎咽地把猫又吃掉了。第三天早上又饿了，狼习惯性地来到了昨天那个地点，一看，山脚下又有一只猫！狼太高兴了，天赐的自助早餐啊，每天早晨都有！以后这只狼就慢慢地习惯了，每天早晨都到这里来吃一只猫，经过了26天，它总共吃了26只猫。第27天早上，狼又习惯性地来到那地方，一看，大喜过望，因为今天这只猫好大，足可以吃三四天的。狼很高兴，扑过去就要吃掉它，谁料这只猫不肯就范，还跟它发起搏斗，最后把狼给吃掉了。原来，这是只大猫老虎。宁高宁给26个啤酒厂老总讲完这个案例，问道，你们是26只猫还是一只老虎？亲爱的读者想想看，一只老虎厉害还是26只猫厉害？当然是一只老虎厉害。群体和团队的创造力是不一样的，前者总体上说是比较小的，后者是比较大的。我去华润集团做培训时，学员问我是否知道现在华润有多少家啤酒公司，我说最初有26家现在大约有40家，谁知他们让我再猜，于是我发现这个团队发展的非常快，确实是猫变老虎了。【经验分享二】中国共产党所领导的军队，无论是在红军时期、八路军时期还是解放军时期，大部分时间我们的兵力总数和对手国民党相比都算是少数。为什么在少数军队的情况下，还能够生存下来，并且发展壮大，最后打败了它的对手？最主要原因是发挥了团队精神。毛泽东的军事策略中说，3倍以下敌人不能打，3倍勉强可以打，5到6倍才提倡打。在每一次战役上，总是能够集中最优势的兵力消灭掉敌人一部分，这就是集中优势兵力，各个歼灭敌人的战略。有一个非常有名的战役，是国共两党非常重要的转折战，叫孟良崮之战。当时蒋介石发动了对陕北、山东两大解放区的重点进攻，为避免分散兵力吃大亏，蒋部队集结了50万的重兵，层层推进。共产党领导的解放军，开始一点一点地往后退，退到以临沂为中心，最后终于出现一个战机，就是国军当中的74师，稍微靠前一点点。74师是国民党的王牌主力之一，之前我们通常都是避开强敌先打弱敌，但现在形势危急，我军领导们思虑再三难下决心，最后是陈毅一锤定音，他把军帽摘下来往桌面上一摔，说好不走了就在这儿打一仗。很快他派一部分人把74师的后路切断了，此时师长张灵甫并没有惊慌，因为该师原名74军，保卫过南京，是非常善战的部队。他带着部队退到周围的一个山上，这个山就叫孟良崮。张灵甫电报通知蒋介石战况，又惊又喜，惊的是，74师被人给包围了，喜的是，终于找到解放军的主力了。此时形成了这样一个态势，陈毅和粟裕指挥10个纵队将74师圈在孟良崮山上，外围松松散散的国民党将近50万大军虎视眈眈，处于一种半包围状态，这时候就取决于一非常重要的关键因素，即能否在最短的时间内拿下74师。如果拿下了，就可以轻松的离开战场，转危为安；如果拿不下，就可能要面临很大的危险。粟裕下达了作战命令，几个纵队阻击援敌，几个纵队开始重点围攻74师。离74师最近的有两支部队。其中一支83师师长李天霞和74师师长张灵甫之间有着很深的矛盾，曾经在合作共事的时候有过不开心，加之张灵甫是蒋介石眼中的红人，遭人妒恨，当时的形势是中心开花四面合围，如果让张突围成功那就更红了，所以从早晨总攻开始到晚上，两部队均按兵不动，甚至在蒋介石打电话让他抓紧时间派一个旅的时候，他派一个旅，这个旅派了一个团，这个团最后派了一个连，此时已是第二天下午，强力救援已经没有什么意义了。陈毅和粟裕就在50万大军的虎视眈眈之中吃掉了74师，顺利转移。毛主席和粟裕见面的时候说，这次战役有两个人没想到，第一个是蒋介石，没想到你敢拿他的王牌主力开打，第二个是我，没想到我军能一举歼灭蒋的精锐部队。孟良崮之战的胜利，最主要的原因就是我军良好的团队协同作战能力，其中有一个非常重要的阻击原理的战，即第二天蒋介石打电话给25师施加压力，师长黄百韬疯狂率部进攻，然而第一道防线已经失去了，第二道防线正在那里死守，兵力很少，解放军的一支营队经过，师长跟这个营长一沟通，营长二话没说投入战斗，此时的国民党25师，已经伤亡了几千人甚至上万人，这时候不要说投入一个营，投入一个连可能都对战场发生一些影响，结果又把敌人打退了。这也是协同作战的结果。战争也好，今天的企业竞争也罢，小公司要打败大企业，或者说要跟大企业竞争，非常主要的一点就是团队建设，大公司的团队建设也非常重要。接下来我们看一下上海的一个知名企业是如何建设团队的。【案例一】上海某企业，由五个人合伙创办的，他们合作了16年，五人各有自己的特点。首先那位领导，学哲学出身，不喜欢张扬但是情商很高，善于联络人，他认为自己最大的特点是没有太多的专长，适于整合具有专长的团队；第二把手是一位口才非常好的人，善于吸引资源，到很多地方做过演讲，人脉关系非常丰富；第三把手、第四把手是踏踏实实做扎实管理的人；还有一位是女性。这五个人都是复旦大学的毕业生，他们说，五个人五个手指，攥起来就是一把拳头。如果打分，每个人也许只有80分，可是五个人团结在一起，可以打败100分的人。这几个人根据各自的专长，有的发挥他的高情商，把大家凝聚在一起，建立一个更伟大的目标；有的整合资源为团队所用；有的踏踏实实地把整合来的资源加以利用和管理。终于，他们成功了，创立了著名的复星集团。金象大药房就是该集团旗下的，电视上做广告的桂林西瓜霜、花红药业等也都属于它药业板块。由此可见，小公司要打败大企业，非常重要的一点就是团队合作。一个优秀的企业，一定有一个非常优秀的团队。第二讲团队发展规律与要素（下）1.群体与团队的差别世界杯已经成为了全球性的狂欢节，NBA也广受欢迎，受欢迎程度都远远地超过了个体竞技项目。其中非常主要的一个原因是，这个项目是团队项目。如果只有两个人竞争可能就不会那么受关注了，这完全体现了团队的竞技。有人对我国所得的金牌进行了一个分类统计，结果表明大多数得金牌的项目都是个体竞技项目，这说明我国的体育运动员个人能力很强，团队协作却相对比较弱。中国过去的经济体制是自给自足的小农经济，缺乏工业化流程生产及相互的衔接。比如一个人做一根针，不管耗时多久，总之很勤奋很努力地磨，直到“铁杵磨成针”。可是在工业化流程生产中，有人是拉丝的，有人是切段的，有人是钻孔的，很快就可以生产大量的产品，这就是工业化流程生产、团队协作互相支持的作用，所以团队的力量远远大于个人。图1-1团队的涵义对团队的解释不妨看一下这个单词“team”，可以拆开来看成“Togethereveryone，achieveIsmore（41：00）”。这句话是说，大家在一起，每个人才能够拥有和获得更多。举个例子，一个人如果走进沙漠，相当于去送死，但是如果一支军队，透过互相救助，70%到80%的人可以通过。同样，一个人走进原始森林迷路了将永远走不出来，一支军队透过互相救助百分之八九十可以走出来。一个团队的人数不宜太多，最好保持适当的规模。如果人数太多，又没有分成二级团队、三级团队，其凝聚力就会下降。曾经热播的《红楼梦》，就有这样一个特点。贾家是一个非常大的集体和团队，可是没人有这种责任感，谁都不关心家庭怎么样。少爷们都到账房里领银子，二少爷刚领了20两，三少奶奶就说你看人家二少爷一次就领20两，你这三少爷怎么一次就领10两，三少爷说明天我领30两……最后这大家庭由于集体无责任意识，衰败了（当然还有很多其它复杂的社会原因）。所以团队要由少量人组成，这些人具有互补性，对一个共同目的和绩效目标做出承诺并彼此负责。有人说这个答案非常简单，85乘以7等于595。答案有三种可能性，第一个是大于595，第二个恰好等于595，第三个小于595。60%的人认为大于，40%的人认为小于，极小部分人认为等于。其实，并不是把7个人放在一个小组就成为团队，因为这七人中也许有人会质疑为什么拉这个东西，即大家的使命感不一样，也许有人质疑为什么非得往这个方向拉，即大家的目标和方向不一致，还也许有人拉货之前先提出给多少奖励、有谁监督、有无考核等等。同样，并不是在一个办公室里的人都是一个团队，关键要看大家是否真的有进行团队建设。电视连续剧《潜伏》中，余则成也跟大家在一起办公，同事们跟他混一段都没命了，他老师还跟他混，估计再混一段也要性命不保。余则成每天早晨上班的时候要经过一个走廊，走廊的后面贴了四个大字“精诚合作”，多么有讽刺意味！一个团队的人信仰不一样，追求不一样，这就不能称其为团队，它至多是一个群体。因此，绝不是一群人在一块就叫团队。看上面这两个图，一个真正的团队，它是高度互动的，互相支持的互相配合的，比如球队。球队就呈现这样一种趋势，踢球的人从来不会上场前问，这球我踢吗，球员们高度互动的互相支持互相配合。而一群人一起去坐公交车，这绝不是团队。那怎么才能称之为团队呢，团队到底应该有哪些要素呢？二、团队的发展规律1.团队的要素下面分析一下，团队到底应该有哪些要素。拿球队举例，一个发展良好的球队，要有教练、前锋、中锋后卫等球员，还要有队长、队医、俱乐部老板及投资人，此外还需要后勤人员和拉拉队。再比如一个拍电影的班子，需要具备一个好的电影创作团队，非常热播的电影剧本，导演、演员、编剧、制片人、灯光道具音响师、后期制作、宣传策划、渠道院线、经营工作人员及投资方等等。这就是团队的构成要素。透过这两个团队，我们可以得到一些团队的共同构成要素：第一，领导。谁当教练谁当导演很重要。一部片子若由张艺谋陈凯歌冯小刚导的大家都会去看。第二，能干的成员。张艺谋拍《满城尽带黄金甲》，当时做了一个非常重要的决定，就是请周杰伦来演杰王子，引来少男少女都买票，所以演员很重要；姜文的《让子弹飞》，集结了一些非常有实力的演员，姜文、葛优、周润发。对于一个电影来说演员很关键，对一个球队来说球员很关键，还有制片人投资方这些都非常重要。这些就是团队的要素即核心。2.团队的发展阶段怎样才能把这些要素发展好呢？我们需要做些什么呢？毋庸置疑，团队建设。建设团队，需要有一定的发展阶段，才能形成这样一个好的团队。如右图所示，第一阶段叫工作群体阶段，大家是比较松散的。第二阶段是伪团队，即该团队不是真正的团队，大家虽然在一起办公但方向不一致、使命感不同，目标不同。大家只是在一起而已，缺乏信任、没有冲突，而良性冲突对团队是有利的。第三个阶段是潜在的团队，在这一阶段团队慢慢开始形成，具备团队的一些要素了。第四阶段是真正的团队，即高效运作的团队，这些要素已经被磨合的非常好了，此时团队的创造力是最强的。第五阶段是表现出色的团队。团队建设的五个阶段还有另外一种说法，第一个叫形成阶段，第二个叫磨合阶段，第三个叫正常运作阶段，第四个叫高效运作阶段，第五个叫创新阶段。其中有两个阶段很重要，第一个是磨合阶段。磨合就是把一个伪团队变成一个真正的团队的过程。某上海企业家对此有一个非常形象的举例：不吵架的兄弟是假兄弟，不吵架的夫妻是假夫妻，真的兄弟真的夫妻会吵架，因为吵架也是一种沟通和磨合。小沈阳有一个段子，内容是判断两个人是不是夫妻。段子中描述有一男一女两个人一起走旋转门，女士一不小心撞到了头，此时，如果这个男士特别殷勤地跑过来，担心地问还好吧，怎么这么不小心，有没有撞坏，来我看看……特别细心地呵护，小沈阳说这不一定是夫妻，而如果那男士说你没长眼睛啊，这肯定是夫妻。前者是伪团队。团队是要有磨合阶段的，这是第一个重要阶段，比较痛苦。但是从哲学的角度来看，这恰恰是凤凰涅磐、形成真正团队的阶段，它把一群松散的群体团结在一起。这一阶段，大家方向不一致、目标不同、兴趣不一样、专长不同、能力不同，很多方面存在差异。有一些差异允许存在，有一些差异是不允许存在的。团队中成员可以有相同的方面也可以有不同的方面，相同的是共同的追求和同类型的价值观，不同的是能力兴趣与专长。中国共产党领导的军队在长征时期其实也是一个磨合过程，这个过程大家方向不一致，领袖有一个名义上的领袖和一个潜在的领袖，沟通也不好。当时有一首歌叫《新长征路上的摇滚》，歌词中有这样的句子，山也多水也多，分不清东西，人也多嘴也多，讲不清道理，这就是磨合。遵义会议之后，形成了一个高效的团队，有了统一领袖毛泽东，有了统一的方向北上抗日，有了顺畅的沟通，有了统一的工作方法，把马克思主义同中国的革命实践相结合，这时开始形成一个真正的团队。第二个重要阶段是创新阶段。这一阶段领导很伟大。从上图的发展曲线我们看到，从群体到伪团队到磨合，然后到高效团队，达到了一定的顶峰之后，如果不进行创新可能会走向衰败。这时候往往就非常需要一位能够进行团队创新的领导。清朝的所谓康乾盛世，一个是指康熙，一个是指乾隆。很多时候，人们会忽略中间的雍正王朝。雍正的父亲康熙虽然是一位非常有作为的君王，可到了康熙末年，社会弊政越来越多，年事已高的康熙大帝已无力做大幅度地调整，有些平庸官吏不用还不行，用还有一些问题，对社会的弊端不改革也不行，改革可能又会引发问题，所有这些弊端都推到了雍正王朝。雍正是一位非常勤勉的帝王，有历史记载，他所批阅的奏折的量是非常大的，在位期间进行了大量的社会变革，摊丁入亩、火耗归公、一条鞭法等很多方面的变革创新，获得了极大成功，为之后的乾隆盛世奠定了非常殷实的经济基础。康乾盛世是社会变革的结果，同样道理，企业发展到一定阶段也会出现官僚主义严重、机构臃肿等一系列问题，同样需要改革创新。接下来看两个案例。【案例二】IBM是世界上非常大的计算机硬件厂商，经过一定时期的高效运作之后，出现了一系列问题。此时IBM迎来了一位新任的总裁郭士纳，原来是卖饼干的，大家都在看笑话，认为一个卖饼干的人怎么能够管理好计算机硬件公司呢！事实让大家出乎意料，郭士纳上台后开始进行大量的变革，很快扭转了局面。郭士纳上任后想到IBM是蓝色巨人，推测大家都穿蓝色衬衫，所以演讲时穿了一件蓝色衬衫。他一上讲台却发现台下人穿的全是雪白的白衬衫!原来，IBM蓝色巨人穿深蓝色西装。第一天演讲结束，郭士纳特地准备了白衬衫，第二天早晨走上演讲台一看，大吃一惊，台下穿的花花绿绿，大家议论纷纷：“新领导来了，文化变了，可以随便穿了……”。正如韦尔奇说过的一句话：如果你想改换一个部门暮气沉沉、死水一潭的状态，最有效的方式是替换一个有活力的领导。郭士纳发现公司原来的文化已经变形走样了，比如IBM非常讲究尊重个人，可是实际上一些老员工啥也不干你还得尊重他，于是郭士纳先生对IBM进行了大刀阔斧地变革，从以生产硬件为主转向提供服务为主，通过一系列战略性调整既保持了IBM这头企业巨象的完整，又重新确立了其在国际经济舞台上举足轻重的IT企业的地位。由此他还整理出一本书《谁说大象不能跳舞》。团队创新阶段是非常重要的，团队创新者的作用不可小觑，他的功绩绝不小于那位组合成团队的领导者。第三讲团队构成核心要素（上）【案例三】GE公司是由著名的发明家爱迪生先生创建，到现在已经有上百年的历史。公司在发展过程中，和大多数企业一样，经过了起起伏伏波浪式的曲线。它的每一任总裁上台之后都要进行一些变革，以使企业不断地适应环境的发展和变化的需要。一个团队和外部环境之间的发展规律是这样的，外部环境总在发生着很大的变化，这个团队必须不断地进行变革创新以适应外部组织变化。假如该团队略微领先外部环境，它就可以实现引领和领先；如果跟环境发生比较匹配，就能够正常生存；如果该团队落后于环境，就可能走向衰败。韦尔奇先生在执掌GE的时候，公司有着很严重的官僚主义风气。有一次，一个下属让他来批一份文件，数过之后他发现自己是第17个要签字的人，韦尔奇当时很生气，说既然需要我签字，为什么到现在才递给我，如果不需要我签字，为什么要放在我面前？所以韦尔奇决定向官僚主义开战，经过他的一系列变革GE这个团队又发展的非常好。 共同的追求与类似的价值观团队之所以叫一个团队，是因为有一个共同的追求和相类似的价值观。团队之中有相同也有不同，这是相同的部分。1.共同目的与业绩目标(1)两者关系＊共同的、有意义的目的能确定基调和志向；团队成员要清楚为什么要组建这个团队，为什么要参加这个团队，为什么在这个团队内很好的贡献。＊具体的业绩目标是这个目的整体的一部分；目标是用以解决阶段性的成果问题。目的和目标不一样，目的是指为什么，目标是指阶段性成果。＊两者的结合对业绩是重要的。(2)共同目的的重要性＊共同目的包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想；举个例子，这个目的有没有一个更广泛而深刻的理想？有没有意义？人都需要有一种感觉，伟大的感觉。为什么要加入这个团队？为什么要做这个行业？今年开始企业招聘变得越来越有难度了，连民工都出现民工荒了，更何况优秀的人才。在这种情况下，就要解决一个问题，即为什么要加入这个团队，为什么要做这个行业，这不是在跟某一个行业争人，是跟所有行业争人，因为他可以做电脑、家具、金融等很多行业。＊共同目的是组织的目的，而不是个人的目的;有很多团队领导者遇到的最大问题就是，这个目的仅仅是他个人的目的。当这仅仅是个人的目的时，最大的问题就是你不能够感召影响很多人的热情，因为这个目的实现了，只对你个人有好处，跟别人没有太多关系。＊团队成员要经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义;＊这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题。(3)个人目标与团队目标一致如图所示，共同的目标就是在使命、愿景、精神追求、共同追求之后形成的一个阶段性成果。目标和目的是不一样的，后者是指为什么要做这件事，前者是指阶段性的结果和成果。现代企业都得进行目标管理，目标管理要保证上级对下属的工作在一个时间之内产生一个阶段的工作成果。大多数企业的目标管理做得还是不错的。企业一定要有一个总目标，如果是集团公司要分为四级目标，第一个叫集团层，第二个叫公司层，第三个叫部门层，最后一个叫个人层。这就是千斤重担万人挑，人人头上有指标。指标从团队最高层一直分解到每个人，必须要保证每个人，个体目标的实现加起来就是部门目标，部门目标的实现加起来就是公司目标，公司目标的实现加起来就是团队目标。虽然这有点理想化，但事实上应该是这样，要确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致，个体的利益和整体利益相一致，或者整体的利益和个人利益在一定程度上尽量地去趋向于一致。接下来举个例子。【经验分享五】毛主席进行解放战争也需要制定管理目标。他把对手蒋介石的兵力全折合成旅计算有500个，毛泽东和周恩来经过中央军委开会商讨制定了一个计划，打算一年消灭100个旅，5年打完解放战争。目标需要进行进一步分解。当时有这样几个大的集团军，一野二野三野四野，加上华野。华野是全军的总预备队，由于要保证机动兵力华野不能分配太多目标。剩下四个野战军中，四野最能打，因为四野进入到东北之后，苏联人留下了一些物资，日本人留下了一些武器，而且东北民众积极抗日，踊跃参军报国，兵力发展很快。如果一年消灭100个旅，平均每个月就得8个半旅，四野主动提出要承担3个半到4个旅，扛了一大块目标。仅次于四野的为三野，计划承担每个月3个旅。二野由于之前千里跃进大别山消耗很大，而且四周有重兵在合围，所以定的目标少一点，2个旅。一野在西北，那地方养不住兵，总共26000多人，目标为消灭半个旅到1个旅。这就是目标分解。先按年度再按部门，然后开始打仗，打完之后进行数据统计。9个月后，叶剑英和周恩来俩人经过统计，将结果汇报给毛主席：我们不光成功地完成了目标，还超额完成1个半旅！团队要有总目标，并且保证把它分解到个人。同样，对于一个企业，要进行良好的目标管理，一定要把目标管理和绩效以及激励做在一起。俗语说，好人一定有好报，现在是有好报才能激发出更多的好人。也就是说，实现团队目标对个人的人生将产生影响。一个优秀的团队，不应该是仅仅领导给下属派任务，还要做到让下属来到领导那里领任务、抢任务。销售人员销售额完成1个亿送什么，1.5个亿送什么，2个亿送什么，完成5千万、3千万送什么，完成1千万罚什么，完成800万扣什么……只有团队成员从精神上看到愿景，从目标上实现总体目标，对个人利益有帮助，团队成员才有战斗的意愿。2.使命与愿景(1)什么是使命先来看一个案例。【案例一】比尔盖茨先生去挖角，想劝服百事可乐的一名销售人员加入到自己的团队。那个人起初不肯答应，认为自己在百氏可乐担任副总裁，掌管那么多的营销体，已经是很好的位置了，比尔盖茨对他说：“实在是难以理解，你这么优秀的名牌大学的毕业生，有着那么丰富的工作经验，为什么要把一生的时间用于去卖糖水呢？”众所周知，可口可乐中99%的成分是糖和水。之后，这个人无论回到公司或者家里，再也没有了之前的工作热情，他想到了一本书《活着就要改变世界》，而微软公司正从事着改变人类进程的事业。于是，决定加入微软。到微软工作两周以后，他问盖茨先生：“这高科技我不太明白，能不能给我培训一下，高科技产品需要怎么做？”比尔盖茨回答说：“你就像卖可乐一样，把我的软件卖到世界各地就行了。”由此读者可以理解，人需要一种伟大的意义，伟大的感觉，这在企业文化中叫做使命或愿景。而企业或团队往往会忽略这样的问题。如图所示，团队领导们往往只注重战略目标、战略方案和行动计划，却忽视了位于其上的愿景、使命和价值观。使命就是一个人、一个组织要完成的任务。一个人一定要找到自己内心的声音，我究竟要干什么，究竟什么事情使我热血沸腾，使我充满动力，这个很重要。一个人最大的痛苦就是你努力地做事，最后却发现得到的和自己内心的想法不一致。越努力这种差距就越大，痛苦就越多。所以，人需要树立一个使命和愿景，一看到它就感到，这正是自己在找的东西，一下子就被感召和吸引了。此时，就形成了一个非常大的合力。树立起一个使命和愿景，感召他的成员参与，这是团队领导者要做的事情。作为一个优秀领导，一定要知道这样的一个三角形：一个优秀的领导，用一个使命和愿景，感召、吸引并组建了一支团队，又用一支团队去完成了一个组织的使命和愿景。上一讲谈到《西游记》，接下来再以该团队举个例子。【经验分享一】唐僧对团队最大贡献是什么？确定了一个使命，树立了一个愿景，而且这个愿景对每个团队成员都有意义，不仅强调了个人利益，还强调了团队的利益、团队成员的利益。孙悟空喜欢打架，被封为斗战胜佛；猪八戒喜欢吃供品，被封为净坛使者。领导给下属兑现了激励，所以四个有缺点的人物最终实现一个共同目标：到达西天，取得真经。唐玄奘最初想一个人西行，路途漫漫、关山重重，危险很多。当到达西域时，有一个国王想留他讲经布道，放弃西行，唐僧拒绝，国王大怒：“我的地盘我做主，关起来！”唐僧说：“陛下关我三年，三年之后我要出发；陛下关我五年，五年之后我要西行；陛下关我十年，十年之后我依然要拜佛取经！”国王被他感动了，要跟他结拜为兄弟；玄奘也被感动了，无偿为朝中大臣讲经三十天。三十天后，继续西行，来到印度。唐朝时候到印度学佛学，相当于现代社会在企业工作一段时间再去美国哈佛读商学院。他在印度学经非常刻苦，印度国王希望他留下，玄奘婉言谢绝。史书记载，当唐玄奘西去取经回到唐朝时，10万人出城迎接，热烈欢迎唐僧学成归来。后来玄奘大师把几个寺庙给联合起来，全心翻译他从印度带回来的佛经，他的精神感动了唐朝无数百姓。中央电视台搞过一个活动，主题是重走玄奘大师之路。大概有30名企业家制作了一个玄奘大师半身像的旗帜，吉普车GPS导航给养，一切准备充足，开始西行。当年唐玄奘团队是一个人一匹马，他们是吉普车导航给养，越走越觉得玄奘伟大，越走越恐惧担心，尤其走到阿富汗边境，担心炮弹万一横空飞来……玄奘的这种精神，在很多企业内，非常容易在建设团队当中被忽略，是这些软件，这些看不见的东西，这是使命愿景和价值观的问题，这是团队最容易忽略的问题。《圣经》上有一句话，当人看不到愿景，人就会消失不见。郭富城出演的一个获得金马奖的电影《父子》中，女主角即饰演郭富城太太的女人，总想着要离开，因为她从这个男人身上看不到愿景和未来。对于一个组织或一个企业来说，愿景就更加重要了。使命和价值观也是企业团队建设的关键，是企业文化建设的核心。优秀的企业，都要设立一个使命。比尔盖茨给微软公司的使命是，让每个家庭的桌子上都拥有一台计算机，同时使用性能最佳的软件作为驱动工具；迪斯尼的使命是，让人们过的更快乐；福特汽车公司的使命是，汽车要进入家庭；麦肯锡的使命是，让优秀的政府和机构，变得更为杰出；阿里巴巴的使命是，让天下没有难做的生意；万科房地产的使命是，建筑无限生活。(2)使命强调的是一种精神从前面世界名企老总的使命可以看到，这些企业和团队所强调的，没有更多具体的物质利益，而强调一种精神、伟大的意义。下面来看两个例子。【经验分享二】阿里巴巴总裁马云先生第一次来北京创业是失败了，团队一共18个人，到长城痛哭了一场。马云说，现在你们有两种人生选择，第一，我给你写封推荐信，到北京大公司找份工作，能够获得很高的待遇；第二，跟我回杭州创办互联网企业，将来这家企业可能一天的营业额是100万，一天的利润是100万，一年的税收是100万…….我将在我的三室一厅里开展我的工作了,如果跟我回去，我只能给你们开500块钱。结果十几个人都跟着他去了杭州。这之后，还有一个台湾来的蔡崇兴，当时年薪100万台币，以500元月薪受聘马云手下。蔡崇兴后来成为阿里巴巴的财务总监。关于网上银行，那时国家政策不明朗。马云说如果有一天，国家需要我的企业，政策规定这个项目不让我做了，我会毫不犹豫地把它无偿捐赠给国家。后来阿里巴巴首先拿到了这个执照，并且温总理亲自到阿里巴巴参观、学习。【经验分享三】日本非常有名的京瓷实业的老总稻盛和夫先生，是两家世界500强企业的创办人。78岁高龄之时，受到政府机构的委托，接管濒临破产的日本航空公司。稻盛和夫表示，航空业、运输业他都不太懂，但是他的企业的经营理念是利他主义，是要考虑人们的福祉，如果航空公司破产了，就会有很多人失业。于是，稻盛和夫以零薪酬的待遇接过了航空公司，全力以赴地拯救这家企业。不久，日航扭亏为盈。稻盛和夫先生强调的利他主义，就是我们团队所需要的使命和愿景。使命和愿景是团队的核心。物质条件越好，精神方面的追求越不能忽视。(3)使命与愿景的价值人们会被组织的使命所吸引，使他内心非常触动的使命。这个组织共同愿景的实现，恰恰能够帮助他实现人生的个人愿景，所以愿景不仅仅是精神的诉求，也包括一些利益的承诺。比如西游记中唐僧师徒的修成正果就是个人利益的承诺。企业成立的目的到底是什么？企业的变化过程是这样的，二战后物资匮乏，谁能把东西生产出来谁就是赢家，这是生产时代；后来生产过剩，谁能把东西卖出去谁就是赢家，这是推销时代；接着不是让你买而是让人们想来买，这时过渡到了营销时代；再之后从营销时代又过渡到全面整合营销时代，广告开始无孔不入；现在开始进入社会责任营销时代。怎样理解社会责任营销时代呢？接下来给大家举个例子。汶川地震后，一天晚上我去给朋友们买饮料，我问他们喝什么，大家都说买王老吉吧。我不喜欢王老吉，名字听起来像中药，可朋友们说，喝这个比较爱国，我一听当下决定就买它了。读者们也许都听过，刚刚发生汶川地震的时候，王老吉是内地首家捐一个亿的企业。当时众网民们在网上发出号召，要把它彻底买断货！王老吉的销量立刻呈现井喷效应。一个组织越关注社会责任，就越容易获得良好的发展。欧洲很多企业，由于关注环保问题而赢得了很好的效益，因为人们认为，连社会环境都关注的企业怎么能坑害消费者呢。所以一个团队，一定要明确自己使命是什么，到底要为什么人提供什么服务。团队的使命和愿景立在那里就有人来参加。抗战时期，中国共产党到达陕北之后，提出一个非常响亮的口号抗日救国，全国的热血青年从四面八方奔赴延安。一个团队，得先把使命和愿景立在这里，当立在这里之后，就有人被感召，被吸引，这就是使命的价值。(4)不是所有人都相信伟大的愿景一个组织有两种情况下会去明确它的使命。第一，这个组织刚成立的时候就明确，很多企业是这样做的；第二，这个企业发展到一定阶段了，企业家开始问自己一个问题，人生的追求是什么？成立这个企业的目的是什么？为什么要组建这个团队？有一个企业家说，如果20年前谈使命我都会笑的，因为我觉得那跟我没有关系，我就想挣钱；现在有人一跟我谈使命，我马上就会与他心灵相通。谈具体的做业务我不是很感兴趣，那是我属下的事，我每天在思考，我到底要什么？我这个团队到底要干什么？每个人都应该去思考人生的使命，每个组织都应该去思考企业的使命。太多的人忙忙碌碌，都在忙外部的世界，太多的人少于关注自己的内心。太多的组织忙于其他的事情，忽略了组织的使命。有了使命之后，还要提出一个愿景。这个愿景，就是一个组织未来的发展目标和方向。当团队领导者提出一个伟大愿景，有人相信，也一定有人不相信。下面看一个例子。【经验分享四】阿里巴巴的投资人孙正义，是日本软银集团老总，同时又是新浪、雅虎的股东。早年从美国留学回来，到日本去创业，大业未成之时身体先生病了，经诊断是严重的肝病，如果出现危险大概只能活6个月，医生劝他好好休息。孙正义想到自己要不久于人世，写了一个50年的计划，希望自己实现不了的事委托别人去实现。六个月后，孙正义还活着，可是经检查医生说更严重了，存活期最多六个月。孙正义于是又续写了300年的计划。又过了半年，医生说孙的生命只剩下两三个月了。但此时的孙正义开始怀疑医生的判断是否准确，他出院了。找了一些偏方，居然把肝病治好了。孙正义高高兴兴回到公司，却发现坚持了一年的仅有的俩名员工已经失去了工作的热情。孙正义打算对下属做一番鼓励。他个子矮，一米六左右，站到两个叠放的水果箱子上，面对仅有的两名员工，开始了慷慨激扬地演讲。他讲了互联网的伟大前景，讲了公司未来的跳跃发展，讲到最动情之处，他大声宣布：“你们记住，20年后，软银将成为一家市值很高的公司，而我也将超越比尔盖茨成为世界首富!”说完之后,第二天就有一个员工决定离职了。事实是，后来的软银不但上市了，在互联网最火的时候，市值还超越了微软，孙正义真的超越了比尔盖茨，做了34小时的世界首富。伟大的毛主席具有卓越的领导才能，他提出的愿景最初却不是所有人都相信的。三湾改编的时候，毛主席说：“早晚我们这颗小石子，将砸碎蒋介石的大水缸。”预言蒋家王朝必然灭亡，革命队伍终将胜利。希望相信革命胜利的人们能留下来，跟着队伍上山继续革命，不愿意上山的人可以领路费回老家。当场就有一部分人脱下了军装，领了路费回老家去了。十几年过去，从当年一直跟随革命走下来的人，有的成了中将，有的成了少将。不是所有人都能相信伟大的愿景，但是仍然要提，因为只有提出愿景，才会有人相信这个团队是有追随价值的。这是团队建设的核心，也是企业文化的核心。第四讲团队构成核心要素（下）1.类似的价值观物以类聚，人以群分。道不同不足为谋。看看自然界的规律，羽毛相似者齐聚一堂，脚爪相似者共扑一地。自然界总有一些相同的东西，这就是价值观。一个真正的团队，都是有着相类似的价值观。GE公司这个团队里，肤色各异、长相不同，说着不同的语言，但是这些人有着相类似的价值观。而有些团队，成员长得差不多，说的都是一样的语言，就是有着完全不同的价值观，所以价值观的相似性是很重要的。企业招聘人才时通常都希望找到德才皆备的人，以德为先。何为德？对于一个有着正确价值观念的企业来说，一个员工的德，就是认同企业的价值观念。当然前提是这个企业的价值观念是正确的。何为才？才就是岗位匹配能力。离开岗位谈才华，那是乱谈。价值观之所以这么重要是因为，人所有的外在表现都来自于人的价值观，结果来自于行为，行为来自于信念和价值观。这是团队经常容易忽略的问题，而正是这些形成了共同的追求与类似的价值观。团队成员1.团队成员的选择选择优秀的成员，是创建优秀团队的关键一步。选择好的团队成员非常重要。张伟平和张艺谋两个人把周杰伦选到电影团队里来，一下大获成功。因为只要杰王子周杰伦演的成功了，基本上票房就有保证了。所以选择人很重要，邀请哪个明星加盟特别重要。都说李连杰片酬太高，但实际上因为他的加盟，很多投入只有几百万的片子变成了票房几千万的片子，所以选择团队成员多么重要！(1)合群表现和人格倾向选择人首先要注意的有两点，合群表现和人格倾向。假如认识的是天使，离天堂还会远吗？如果认识的是魔鬼，离地狱还会远吗？人是万物之灵长，是最复杂的动物。社会上有一种说法，女孩子干得好不如嫁得好。有的人埋怨自己干的好却不如别嫁的好，其实嫁得好是有能力的表现。嫁得好是决策力，是综合判断力，而且想要嫁得好，首先自身素质得好。选择团队成员也是一样的。最好是具备T字型知识结构，即这个人有一个专长还有一种合作和协作的精神。合作和协作的精神在未来是最需要的。当然有人说需要创新，又提一个十字型结构。专长首先有知识的深度，然后是要有知识的宽度，这种宽度更多的是一种协作和合作的能力，是软实力。现在社会和全球呈现一种越来越细化的分工趋势，需要每一个团队成员具备专长。当一个人懂得越窄越能成为一个专家，同时也容易产生天才白痴症。这种白痴症表现在，越对某一个方面很专，越对其他方面不具备。比如有个朋友生意做得很好，可是他的寻呼机一响就手忙脚乱，慌里慌张的找人帮忙调试，生意以外的事一窍不通。还有沃伦·巴非特，世界第二有钱人，他在生活方面几乎有点相当于不能自理，特别需要人照顾，但是赚钱很有一套。一个人在很多方面越优秀，他在某些方面可能越不懂，因为人的时间精力都是有限的，不可能样样皆通。所以要成为一个团队成员，首先必须具备专长；然后是合作能力。举个例子，明星刘德华，首先专业能力很好，算得上老艺术家了；此外协作能力很强，经常在现场帮身边的人拿纯净水。有一次刘德华在南京拍电影，在现场他是最大的腕儿，却发现有个小演员在那儿耍大腕儿，坐在一个高高的椅子上让助理给他系鞋带。刘德华很愤怒，当场表示以后那个演员参加的活动别请我参加。专长体现是做事，合作协作体现为做人。谁都不会去选择一个个人能力很强可是组织协作能力很差的人。如果你是老板，有两个选择，第一，这个人能力没有特别强但是很善于团结人，合作配合精神非常好；第二，个人能力非常强，就是跟大家处不好。你会选择谁？相信读者们都会选择前者。(2)利他在选择团队成员的时候，要看它是否具有利他主义精神。当然我们说的利他，并不一定是要牺牲自己的利他，因为事情有时候完全可以双赢。比如一个电梯间里有一句广告语是，为人未必舍己。这句话说的很好，体现了个人和团队之间的双赢。人的本性中都会有一些趋利避害的想法，也就是自私。可是一个有素质的、优秀的团队成员，一定会具备利他主义精神，考虑别人的利益和价值。李嘉诚先生的儿子李泽楷，回到父亲的企业后说,这个公司里面他赚钱最少，李嘉诚说：“最少不是你，是我。”李嘉诚从那家上市公司每年领5000块钱薪水，象征性的工资。李嘉诚先生的利他主义精神不仅体现在这一件事上。有一年，香港塑料化行业原料上涨，李先生未雨绸缪、提前囤积，果然涨了，他的预测是正确的，大家都说李先生发财了。谁知，李嘉诚平价供应给同行业，甚至对有的人低价。相信谁都会喜欢这种具有利他主义精神的团队成员。在家庭当中也是要强调利他的，因为婚姻有的时候容易出问题。婚姻学家说，人们往往因为一个错误的理由而结婚的。比如男孩想结了婚，衣服鞋子袜子都有人管了；女人想结了婚，以后买东西可以有人刷卡买单了。有这样一个真实故事，一对新婚夫妇去度蜜月，玩到最后一天，两人去商店买一份纪念礼物，女人挑了一样比较贵重的，男人不同意，女人说，“蜜月就要结束了，留个纪念，你怎么还舍不得钱呢？”男人说：“都花这么多钱了，你怎么还忍心花那么多钱呢？”俩人都突然发现一个事实，他俩不适合在一起生活，因为都不愿意照顾对方。结果是，两人分手了。(3)合作合作的力量，远比竞争的力量要更强大。想要赢得竞争，必须先要合作，这就是哲学。只有团结一切可以团结的人，才能够有竞争的能力，所以团队成员要具备合作精神。(4)诚信李嘉诚说过这样一段话，如果我用了一个人，需要派三个人看着他，这样的人我宁可不用。没有诚信的人说的是一套，做的是一套，这就很麻烦。(5)专注选择团队成员，还要看他是否是个专注的人。今天想这个，明天想那个，想法多而且复杂，老是跳槽，最后就会变成职场流浪汉，唯一的工作就是在不断找工作。所谓滚石不成材，转业不聚财。有的年轻人，甚至三个月换一份工作。一个人没有专注持续地努力是很难获得成功的。著名影星刘德华和周星弛都参与过《射雕英雄传》的演出，一个演宋兵甲，一个演宋兵乙，被人家拿着刀一砍，就倒下去了。可是经过几十年的努力，一个成为刘天王，一个成为星爷。团队中就怕有的人今天想干这个，明天想干那个，常立志，却不是立长志。好高骛远、心猿意马，会把大家都搅得心很不踏实。时间管理最有效的方法是，把所有的时间集中起来使用。人的一生其实也就1万多天，中国人平均寿命71.8岁，即便你是30岁，还剩42年，也就15330天。看过这个数字，相信读者心里一定有所触动。15330天，如果集中专注的做一件事情，一定能获得成功。(6)开放团队成员还要具备开放的意识，缩头缩尾、过于保守、不懂创新，也不会成为一个好的成员。2.团队的人数数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上它可能再分出一些下级团队或者二级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多很难达成共识，相互间较难配合。军队的人员配置是这样的，一个师有三个旅，一个旅有三个团，一个团有三个营，一个营有几个连不一定，一个连有三个排，一个排有三个班，一个班有12名战士，一个加强班有18名战士。可以看出，平均每名军队的管理者管理5到8名下属。某讲师给军队的转业干部做了一个培训，培训对象有团级、师级还有营级。他们认为论军队这套自己特别懂，但一到地方发展经济就畏手畏脚的不敢干。该讲师劝他们不要担心，现在企业都在向军队学习，因为企业都在学执行力，军令如山倒，任何组织的执行力都不能跟军队相比。军队很多管理是非常科学的，平均每名管理者管理5到8人，这个管理幅度和管理学提倡的是一样的。而管理学和军队的出现，哪个更早一些呢？当然是军队。军队出现之初根本就没有管理学指引，通过长期的血雨腥风、经验积累总结出，一个管理者要管理太多下属，管理不过来。一个团队如果人数太多凝聚力就会下降，所以军队能保持适当人数。团队的总人数是越多越好但是真正地作为一个团队来使用的话，最好保持在适当规模，人数一多了凝聚力就会下降。什么时候凝聚力最好？开玩笑讲，一个人时候凝聚力最好，俩人的时候就得沟通，仨人就得商量，四个人就得开会，五个人就得动员。当然一个人不是团队。3.需要关注的问题(1)是否能够经常且轻易地举行会议；(2)所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通；(3)每个人是否都能了解其他人的作用和技能；(4)是否还需要更多的人来实现目标；(5)是否有可能，也有必要再分下一级小组。团队中分工最重要的是定位，每个人都要有一个良好的定位。如果有一个人是可有可无的，这个人就是没有意义的。方向相同定位不同，才能做到1加1等于11。举个例子。有两个人都想干一个行业，可是一个有钱但没时间搞经营；另外一个没有很多资金，但是善于经营管理。前者当董事长，后者当总经理，俩人1加1等于11。但如果这两位方向相同、定位相同，只能1加1等于2。两人都干管理，1加1等于2，没有太强的互补。俩人都当董事长，一个想这么干，一个想那么干，结果是1加1小于2。如果俩人方向和定位都不相同，则1加1等于0。最好的团队定位就是方向相同，定位不同，这样才能实现1加1等于11。第五讲团队成员的互补性团队成员的互补选择团队成员非常重要的一点就是看他们之间是否互补，互补是有着非常大的价值的，通常其类型有以下几种：(1)知识结构的互补在企业高管团队当中,总经理手下一般会有这样几个人才,总经理、财务总监、营销总监、人力资源总监、生产厂厂长和企划部经理,一般这几个人所学专业不一样,人力资源总监可能是学人力资源专业,财务总监可能是学财务专业,相互之间的知识结构都不同,形成了一个很好的知识结构的互补。很多企业都在学习《亮剑》精神。该部戏中，团长李云龙原是个篾匠，手艺人出身，没有文化，上面给配了名燕京大学毕业的政委赵刚。赵刚到李云龙那里报到的时候，他正盘腿坐在炕上喝酒。面对赵刚文质彬彬的军礼，李云龙醉眼朦胧地把酒碗递了过去，赵刚礼貌的回答：“对不起，我不会喝酒。”“不会喝酒，你上俺独立团干啥来了？”赵云龙心里不悦，怎么派了个秀才给我！赵刚不示弱：“我是来革命的，不是来当酒囊饭袋的！”一见面两人就发生了冲突，但是俩人又有很强的互补性。一到打仗指挥军队的时候就体现出了两人优势的互补,最后俩人紧密合作，谁也离不开谁。尤其是李云龙认为，没有赵刚政委根本管理不好队伍，他甚至逢人就吹：“咱没文化没关系，有赵政委，赵政委何许人也？燕京大学毕业生，打了八年鬼子天天给俺上课，鬼子打完了，俺大学也毕业了。”非常明显，两人属于知识结构互补型。(2)能力互补团队成员之间透过知识结构,将衍生为一种能力互补。中国共产党早期的五大书记,就是能力互补型的五位巨人。毛泽东是政治家、思想家、军事家,朱德是军事家,俩人是非常好的军事搭档。周恩来善于外交谈判,搜集军事情报，指挥地下党工作。刘少奇善于做党务工作、经济工作,著名的党建文章《论共产党员的修养》出自他手，《中国土地法大纲》是由他亲自起草，毛泽东修改的。任弼时被称为党中央的骆驼,承担了大量的中共中央后勤工作。这几位伟人在工作能力上的互补,是形成优秀团队的一个非常重要的因素。中国解放军第四野战军作战能力很强，军长林彪虽然后期犯了政治错误,但是军事指挥能力非常强,对军事非常痴迷,经常是久久地盯着一个地图反复研究。有一次，林彪在双城堡指挥的时候,突然有一个警卫员在擦枪时走火,将一颗子弹打上了房。林彪抬头看了一眼房顶,什么都没说，接着看地图。政委罗荣桓非常善于做思想工作，部队里谁有问题想不通就去找他沟通,后勤跟不上也找罗政委。两人一个集中精力研究军事，一个做好细想工作，形成了非常好的能力互补。(3)资源和资历的互补＊资源互补联想集团进军海外时，和香港某企业合作组建了香港联想。柳传志说，瞎子背瘸子就叫做团队。联想有很好的实力,但是到了国际市场,就是瞎子；而本地的香港某企业，虽然没有联想那么强的实力,但是他们非常了解实际情况,他们是瘸子。瞎子背瘸子，这种双方背景不同的公司组合在一起,可以有效地形成互补。＊资历互补中国解放军第三野战军有两个统帅，一个是陈毅，一个是粟裕。粟裕是一个非常独特的统帅,因为除了第三野战军以外，别的军全是一把手负责军事。粟裕善于打仗，是从井冈山时期一个普通的战士成长起来的一名将军。毛泽东收到粟裕七战七捷的电报的时候说：“粟裕,一个从士兵成长起来的人,将来可以统帅大军,估计统帅四五十万人不成问题。”但是后来,中央几次让粟裕当全军最高统帅，都被他坚决推辞。原因有三个，一是他谦虚,二是他尊重陈毅,第三就是资历上的差异。粟裕的前半生,一直把军队进行合并重组,每次重组后他都担任副统帅一职。因为随着重组，军队规模越来越大,其中有很多资历很深的将领，如果没有一个特别高的统帅,就可能指挥不动。比如，许世友这样的虎将,谁都不服，只有陈毅可以指挥得动。陈毅有军事经验，又具备政治素质，是资历很深的老革命。他非常支持粟裕工作,每当开会的时候陈毅先讲话：“我认真地研究了,粟司令的作战方案很好就照此执行,下面请粟司令具体地讲解一下作战方案。”然后陈毅坐下,后面具体工作都交给粟裕。当粟裕指挥不动,或者是下属有一些想不通的时候,陈毅马上拿起电话下达命令：“我是陈毅，粟司令的作战方案就代表我的意见,就代表华东野战军的意见,照此执行吧。”这就是资历上的互补。(4)年龄互补年龄相仿的好处是有共同语言,但是也有另外一个弊端,就是会有竞争,谁也不服谁。如果年龄有点差距,就可以形成年龄互补。老帅少将的例子有很多,柳传志是老帅,手下五架马车全是少帅；李嘉诚先生手下的人全是年轻人；日本的稻盛和夫,78高龄的老帅下面一群少将。另外一种模式叫少帅老将,比如说李嘉诚的儿子李泽钜,他领导的公司里,手下人都五十多岁。老帅少将和少帅老将,哪一个格局会好一点？答案是前者，因为这种模式比较容易形成凝聚力,中国历史传统文化中,通常年龄长的人是领导者。(5)性格互补如果四个唐僧去取经,都会被妖怪吃掉；如果四个孙悟空去取经,天天只顾着打架了；如果四个猪八戒去取经，玩得非常开心但是没结果；如果四个沙僧去取经，就更不知道谁领导谁了。《西游记》中的四个人物,就是一种非常强的性格互补,四人中有力量型、活泼型、和平型、完美型。力量型的人崇尚结果，崇尚行动,喜欢驱动别人和下达命令,是天生的领导和领袖；和平型的人最重视情感、交情，主张以和为贵,不喜欢驱动别人,凡事以情感为中心,感情比较内敛,一般不做外部的太多表达,朋友比较少但感情比较深厚；活泼型的人,做事情虎头蛇尾,主意很多却很快就放弃，朋友很多感情不深厚,爆发力比较强,喜欢成为众人的中心,喜欢炫耀自己；完美型的人,注重细节和规范，循规蹈矩，总觉得别人做事情不够完美,回头看看自己缺点也很多,活得很累,对别人对自己要求都很高，凡事都想亲力亲为。在团队当中,不论是沟通方式还是工作习惯,都有着非常大的差异。每种性格都有他的优势和劣势,力量型的人是天生的领导和领袖,他们保证了团队有结果；活泼型的人最注重乐趣,他们给团队带来了乐趣,使团队不枯燥；和平型的人最注重情感,比较容易联络大家；完美型的人,相信质量比数量更重要,不喜欢莽撞行事,所以能够把事情考虑周到之后再采取行动。所以性格互补很重要。一个人的性格，可以从危机时刻的表现来判断。如果危机时刻他考虑的是结果,他就是力量型的；如果危急时刻不忘幽默,他就是活泼型的；如果危机时刻他考虑的是情感,那么他就是情感型的；如果危机时刻他考虑的是细节,他就是完美型的。中国人的性格多数是和平型,其次是完美型。中国人追求完美的性格一般表现在追求人情世故方面，总希望面面俱到；日本人追求完美的性格表现在做事方面,希望任务完成得完美无缺。中国人最缺少的性格类型是力量型跟活泼型。美国人死到临头还不忘幽默,是活泼型加力量型；日本人和德国人是完美型加力量型。赵本山在春晚上红了很多年,原因就是他是中国最稀缺的活泼型人才。中国的团队呈现这样一种趋势,少数的力量型领导着比较多的和平型。比如毛主席有力量型特质,有一次一个老外握着他的手说：“你们中国人都很热爱和平,你们都是和平人士。”毛主席说：“谁说的,其实我们中国人很好斗,我就是其中的一个。”李宗仁跟毛主席谈划江而治,蒋介石认为李宗仁太幼稚，果然过了几天，毛泽东也出了一篇新年社论《将革命进行到底》。邓小平也有力量型特制，撒切尔夫人找他讨论香港回归问题时列举了一大通理由不想归还香港,诸如容易发生动荡之类，邓小平说，和平中能接手就在和平中进行接手,和平中不能接手就在动荡中进行接手。撒切尔夫人还想找其它理由,邓小平没有耐心了,他说：“我的本职工作不是政治家,我原来的职业是军人,我的专长是打仗,不论怎样1997年要收回香港,这是没有商量余地的。”再比如江总书记,如果从性格的角度来剖析是和平型,朱镕基总理则是力量型，形成很好的性格互补。(6)性别互补男性跟女性有着完全不同的思维方式和工作习惯,主要体现在家庭这个团队。举个例子,两性中女性更喜欢逛街,女性一逛街身心愉悦,据说还有减肥的功效,而经科学统计发现，男性在商场门口约有30%有血压上升现象，男人逛街时的压力水准,和两个男人决斗时的压力水准相当。这是由两性在原始社会分工不同决定的,原始社会男性是打猎的,女性是采集的,靠采集贡献家庭，所以一到商场门口,女性采集的天性得到了恢复,她发现到处都是好东西；而男人是打猎出身,他发现猎物迷失在丛林里了,所以此时男人就开始问女人：“你到底要买点什么？”女人回答：“我也没确定。”“你到底要逛多久？”“我也不知道。”男人通常会觉得很头疼，打猎出身的他们喜欢直奔目标而去,打完就走。两性之间在沟通上也有差异，女性沟通能力会稍强一些，因为女人平均一天能说四万字,男人平均一天能说一万字。但有人认为,男人说的那一万字都比较关键,比如两个男人谈一件事，如果一小时没结果就郁闷地回公司了,而两个女人谈一件事,一上午没结果却开心地回家了。有的太太埋怨老公一回家就不说话，因为男人总共能说一万字，在外面都说完了，而女性有时候回到家还剩三万多字没说呢。两性解决问题方式也有很大的不同。男人喜欢凭商业模型解决问题,女人喜欢凭直觉解决问题；男人做事情以结果为中心,女人做事情以情感为中心。比如女性喜欢情感剧,一面看一面掉眼泪；男性喜欢武打、战争、足球类的；男人讲事情一般直奔主题,女人讲事情比较委婉含蓄。所以家庭团队中对待差异的态度是很重要的，容忍、接受是最好的态度。团队成员之间有相同点有不同点，知识结构差异、能力差异、资历差异、年龄差异、性格差异、性别差异等都是团队构成的要素,这些差异很有价值,所以选择团队成员的标准之一就是要有互补性。第六讲团队的文化与制度建设对实现目标的方法的共识团队之中很容易出现工作方法之争，A想这样做，B想那样做，也许两种方法都能达到目的，但由于双方不能达成共识而使团队走向分崩离析。工作方法上的共识表现在两个方面：在基层团队表现为工作流程的统一，在高层团队表现为对方法论的统一。●方法论的统一没有共识，团队就会走向分裂。冯仑是万通公司的董事长，最初公司由六人合伙经营。大家一起开会时，总是不能够形成一致的意见，因为从美国回来的人强调国际运作，在北京工作过的人强调政府关系，在海南发展过的人强调机会，大家总是争论不休，辩论不已，谁也说服不了谁。六个人曾约定，大家意见统一才能形成决议，六个人的股权也相对平均，谁也不让步，痛苦不堪，而且谁也不能提分手，散伙被大家视为大逆不道。后来，团队由六人变五人，五人变四人，四人变三人，三人变两人，两人变一人，都分散了。六个人分别用各自的一套方法、一种文化统一了自己的团队。其中，冯仑成为地产界思想家，潘石屹成为很会作秀的地产明星。从这个例子可以看出，工作方法如果不达成共识，团队就会出现问题，团队的最大成本就是共识成本，团队的核心问题就是核心领袖之间产生的巨大分歧。工作方法的讨论也许只占团队工作时间的20%，可是对团队的影响能达到了80%，尤其在团队的一把手和二把手之间，如果出现了分歧就会很麻烦。团队一定要加强大家的交流，除了务实的会议，有时还要召开一些务虚的会议，讨论一下工作方法、世界观、方法论。过去，中国共产党要统一思想需要实事求是，现在需要科学发展观，都是要有共同的工作方法。高层团队的世界观、方法论对于团队达成共识非常重要，基层团队表现为工作流程的统一，如果没有流程，超人会变成普通人，有了流程，普通人将变成超人。●工作流程的统一团队管理分为两部分，管事和管人。管事主要看工作流程，管人主要看态度和能力。军队的很多东西都要求统一：叠的被褥要统一，踢正步角度要统一，刺杀训练要统一。麦当劳的餐具、食物、服装也是统一的。有些销售管理者特别怕员工流失，原因就是手下的这些员工是一群武林高手，而不是有统一工作流程和纪律的士兵。举个例子，洋快餐虽然味道不好，但它们的工作方法是统一的、有标准的，旱黄瓜四片，酸黄瓜四片，牛肉饼一个，配一个生菜叶，芥末酱几盎司；每个中餐馆的工作方法都不一样，把锅烧到七八成热，倒入适量色拉油，加入合适的蔬菜、盐少许，花椒少许，翻炒数下，时机成熟可以起锅……这个团队没有流程,只能依赖于大师傅的心情来决定工作的质量。所以，基层一定要有统一的工作方法，即有一个工作流程。●允许试错在工作方法上，要允许人们有所尝试，甚至于团队要有一个试错机制。著名的企业三一重工有一个标语，叫“允许失误”，意思是在工作方法上，除了要通过教育加强共识，还要允许人们犯一点错误，允许人们去尝试。中国民营企业平均寿命2.9年，通常3年不盈利就散伙了，盈利的企业则把钱分掉也散伙了，因为企业合伙人互相都忍耐已久。所以试错机制是必要的，要允许团队成员尝试，这一次如果尝试失败，下次他的态度会变好很多，学会听取大家意见，这种尝试是有价值的。如果团队不给成员尝试的机会，终有一天团队会走向分裂。相互信任、彼此负责的文化团队的文化建设很重要,团队成员要相互信任彼此负责。《射雕英雄传》当中有很多帮派,当遇到敌人的时候，如果是两个人则背靠背作战,如果是三个人则互为犄角之势，七个人即全真七子则布阵之后共同抗敌,彼此为对方挡一方风雨,这就是相互信任彼此负责的团队文化。其实质就是我为人人、人人为我,只有为别人付出,别人才会为我们付出。不论是企业中的工作团队,还是家庭中的生活团队,都需要我们相互信任彼此负责。对于上班族来说，每天下班回到家7点左右，11点休息，跟家里人的相处时间只有4小时，而在公司里和同事相处的时间是8小时，除去周六周日，工作中的这个团队比跟家庭中的生活团队相处时间还要长。所以处理好同事关系，建立一种良好的团队文化非常重要。团队文化由四层构成：领导层＊ 理念层＊ 制度层＊ 物质层领导层怎样做就会形成怎样的团队文化。历史上的楚王喜欢细腰,群臣不管男女都在腰间束一个腰带,这就是文化的影响。电视剧《亮剑》中,独立团团长李云龙有三个特点，第一，珍惜人才。李云龙被免职时嘱托老战友照顾好一营营长张大彪，因为张大彪是个人才，是他不惜重金，以四挺歪把子机枪为代价聘请来的；为了把一身武艺的魏和尚要到自己身边，专门请赵刚政委喝酒；为吸收人才，不惜降低团长身份热情邀请街上卖米的段鹏，此人后来成为特种分队的负责人。第二，鼓励团队良性竞争。当魏和尚和段鹏俩人打起来时,李云龙往墙头上一趴：“继续打！”当竞争被引入之后,团队的管理将变得无比的简单。第三，强调执行。李云龙和张大彪感情非常好,可是有一次在战场上,李云龙下达完命令后,张大彪不予执行,劝团长再开会商量一下,李云龙命令张大彪立正站好,要求张大彪汇报一下独立团谁是团长,张大彪马上立正站好：“报告团长,独立团的团长是李云龙李团长,报告完毕。”李云龙说：“你小子还知道谁是团长，执行吧。”这就是李云龙崇尚执行和行动的充分体现。团队的制度包括两个方面：(1)管理制度，又称作纪律。军队是非常注重纪律的,一支良好的军队一定有一个严明的纪律。明末清初,李自成带兵攻进北京城，团队的纪律出现问题，手下人到北京乱抢乱夺,封官许愿,结果皇帝梦几天就破灭了。所以团队的纪律很重要。制度是企业的法律,衡量一个国家的制度是否完善主要看其法制化进程,衡量一个团队建设如何主要看其管理制度和纪律。团队首先要有纪律,其次要对纪律进行落实。有法不依,比无法可依还糟糕。中国共产党领导军队三大纪律八项注意中第一条就是一切行动听指挥，令行禁止纪律很重要。延安时期，红军中的一个战斗英雄要跟一个女青年谈恋爱，女青年不同意，英雄一时冲动拿出枪把人杀了。很多人都替战斗英雄求情，毛主席坚决不同意，作为一名为穷苦老百姓打天下的红军战士，人民的子弟兵，更要遵守纪律，最后这名英雄被枪毙。古代的军队，纪律也很严明。曹操在军中定了一个纪律，马踏麦田者斩。有一次，曹操的战马受了惊吓，跑到麦田里去了。曹操挥剑斩了一缕头发，以作惩罚。古人认为，皮肤毛发受之于父母是不可以剪的，虽然军中不能一日无主，曹操不能够死，但毕竟犯了军规，还是要接受惩罚，以树军纪。联想总裁柳传志和李勤是非常好的搭档，可谓生死之交。当初联想集团总共有300万资金的时候，有一个朋友借钱，柳传志一时冲动借给人家将近200万，谁料这个人借完之后就消失了。柳传志到处去找，危急关头，柳传志将企业托付给李勤，李勤向柳传志保证，一定维持企业正常经营。顺利渡过危机之后，联想集团发展甚好，柳传志为加强管理，规定开会迟到罚站一分钟，第一个迟到的是李勤，这让柳传志很为难，但是他一咬牙说：“罚！”整个会议过程，他如芒在背，会议一结束，柳传志就找到李勤：“兄弟也是没办法，这都是为了整个团队的发展，委屈你了。”李勤说：“没关系，制度定了就要执行嘛。”所以在遵守纪律的问题上，企业团队需要讲原则。(2)分配制度，又称作激励制度。俗话说事好做钱难分，团队的分配不均很容易出现问题。刘邦打下天下分封功臣，有人就要造反；成吉思汗打完天下分封功臣，有人心里不平衡。很多企业和团队，领导带领大家开会讨论如何种苹果，却不提如何分苹果，其实参加会议的人都在惦记如何分苹果。所以团队既要考虑如何做事，还要讨论如何分配。领导要做好三件事，定目标、用好人、分好钱。天津某钻石企业老板苦于团队成员总是申请降价，向顾问咨询。原来，该团队所有成员提成比率都是0.037%，于是顾问建议他改变激励制度，即钻石价格折扣越多，则提成越少，折扣太低则不给提成，这样就将个人利益和团队利益联系起来，既保证了团队利益，又满足了个人利益。战国时期，秦军战斗力很强，除了铁器好，还有一个原因就是赏罚分明。每次大战之前先对士兵进行激励，战场上如果杀了5个敌人，家里的徭税全部免除，杀10个敌人赋税全免，杀10个以上敌人，则家人有犯罪的给予无罪释放，所以战场上的秦国军队简直是虎狼之师，这就是激励制度的作用。要想让团队成员有非常大的意愿去采取行动，需求的把握就非常重要，即懂得激励。激励的核心是需求，没有被彻底满足的需求最有激励，而这个需求一旦被满足，激励就失效了。某团队领导说，他手下人都有车有房，已经没有战斗意识了，顾问建议他给属下看更大的房子，更好的车，没钱就贷款买，贷款之后就有了激励，即有了需求。需求就是一种缺失感，如果希望团队成员有非常好的战斗意志和奋斗精神，就需要对他进行加大激励，激励和分配的原则就是公平。人们都害怕和讨厌分配不公，团队的公平原理非常重要，因为不公平对团队的伤害最大。此外兑现承诺很重要，即答应别人的激励一定要兑现，否则团队成员就不再勤奋努力了。第七讲团队激励原理团队激励有以下几个主要原理：●强化原理强化原理就是当一个人做了一件事，如果有所奖励和激励，他会更愿意采取行动。举个例子，海洋馆里面动物表演时，训练人员一伸杆，跳过去两条白鳍豚，再一伸杆又跳过去两条蓝鲸，因为它们有进行一定地训练。训练过程是这样的，先在水底下放一条绳子，蓝鲸一不小心游过去了就给食物吃，慢慢地蓝鲸就习惯了，原来游过去就给食物吃，马上再游回来，又给食物，直到绳子慢慢被拉高，鲸鱼找不到绳子，抬头看到绳子在上方，赶紧游过去，又得到了食物。绳子再次被拉高，跟水平面一样，鲸鱼游了半天也找不到，一抬头，发现绳子在上方，奋力一跃游过去，又得到了食物，再游回来还能得到食物。绳子被继续拉高到水平面以上，鲸鱼游了半天也没找到，急了，从水里面一跳看见了绳子，又得到了吃的。当绳子又被拉回水底时，鲸鱼找到绳子游回去，又得到了食物，就这样鲸鱼习惯了。后来，绳子换成了长杆，长杆又换成了短杆，一跳就给吃的，训练到后期，一伸杆就跳，对了就要给奖，错了就要给罚，这就是强化理论，只有这样，大家才有参与的热情。大脑中有种物质叫内酚酞，每当兴奋的时候就会分泌内酚酞，内酚酞一分泌又产生快乐，所以当我们做对了得了奖，大脑就会分泌内酚酞，接下来团队的人就更有热情和激情。●期望原理一个人受到激发的力量，等于两个事情相乘：第一，奖励即给他东西的价值大小，第二，得到的可能性。比如福利彩票的购买者可以分为两类，一类是经常买的，一类是从来不买的。如果从对社会做贡献的角度来看，积极参与福利事业，多买一些是有好处的，但是很多人买彩票其实是希望中奖。彩票中奖金额有500万、800万、1000万甚至1个亿，对每个人都有价值，可是有的人买，有的人不买，原因是人们认为得到的可能性完全不一样。买彩票的人认为说不定哪天就能中上500万，从来不买的人认为中奖的几率几乎为零。他们受到激发的力量，后者等于价值大小，前者则等于价值大小乘以得到的可能性。激励团队成员的方法，一是要给他激励，恰恰是他非常需要的，他认为非常有价值的，二是要让他相信，努力就能实现。比如某老板激励下属说：“好好干，你如果把营业额做到3个亿，我送你一辆车。”如果此人去年做了2亿9千万，这个激励马上就有了价值，因为稍微努力一下就能实现目标。可如果去年业绩总共才200多万，那么这名下属一点奋斗的动力都没有了。所以做好团队的激励，要关注什么奖励对其价值大，什么奖励对其价值小，并且使其相信通过努力是能够实现的。●需求原理需求原理是指，不同的人追求是不一样的。如果满足其需求，激励的价值就比较大；如果没有满足其需求，激励的价值就比较小。马斯洛需求理论表明，人最基本的需求是生理需求，然后依次是是安全需求、爱和归属、自尊，最后是自我实现。也有人对马斯洛需求理论提出置疑，认为它不是金字塔状的，而是圆饼状的。圆饼状理论认为，并不是人的基本需求被满足了才会有更高需，因为人既有物质需求又有精神需求，并不是一个团队的物质没有被完全解决，人就没有精神需要了。比如抗战时期的中国军队，物质极度匮乏，战士们吃不饱穿不暖，却都有很强烈的战斗意识。人的需求无论是金字塔状还是圆饼状，按需分配都非常重要，不仅仅是需要什么就给什么，而是成员做出贡献之后，要考虑到他究竟需要什么。某企业老板为激励员工，请部门经理们到五星级大酒店吃饭，经理们很受激励，认为老板非常重视下属，并且很有品位。过了几天，一名新员工取得业绩第一名，某部门经理决定此次不奖励奖金，改为五星级大酒店吃饭，两人一共消费五六千。大家都认为这个员工会受宠若惊，受到激励，可是该员工就餐回来说：“这企业老说资金紧张，吃顿饭就花六千多能不紧张吗？分给我不用三千，两千五我都满意了。”所以团队成员的需求有着很大的差异。●平衡原理所谓平衡理论是指，对团队成员的激励，既要注重物质的激励，又要注重精神的激励。如果仅仅注重精神激励，忽视物质，团队就会失去狼性和战斗意志，反之会变成雇佣军式的团队，即给钱就干活，没钱不做事。领导不能总是开空头支票：“好好干，不会亏待你的。”下属会有两个质疑，一是给多少算不亏待，二是什么时候能兑现。领导也不能完全靠物质来激励，因为人的物质需求是没有止境的，而且光靠物质没有精神会缺少战斗意志。某企业年终时，财务经理向老板请示，可否发点过年费，老总同意并决定，总监级别的员工除正常提成外，每人发六千块钱，并表示“六”是吉利数字，有“顺”的意思。财务经理告诉大家这个好消息，可是有人提议，“八”代表“发”，发八千，明年多赚钱，更吉利！财务经理向老板请示，老