高级管理学全套课件

第一篇管理导论管理与组织导论第01章2学习的五个层面讲义上的知识课堂上的知识自己从中感悟到知识行动+总结自己的计划与行动管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源…！

--彼得·德鲁克谁是管理者?1–4谁是管理者?管理者（Managers）通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人称为管理者。操作者（Operatives）是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。操作者没有下属。组织

的层次非管理雇员第一线管理者中层管理者高层管理者高层管理者经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理中层管理者战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等第一线管理者依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等非管理雇员实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等1–5什么是管理?通过其他人来完成工作的艺术——福莱特（1942）管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程——路易斯等人（1998）一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动——普伦基特和阿特纳（1997）管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利法约尔（HenriFayol）管理即制定决策。——赫尔伯特西蒙（HerbertSimon）1–7什么是管理?通过协调和监督他人活动,有效率和有效果地完成工作。管理核心效率“正确的做事”输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。效果“做正确的事”实现组织目标指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。管理的效率与效果资源利用目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）1–81–9管理者做什么?管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？a）管理职能（Managementfunctions）b）管理者角色（Managementroles）c）管理技能（Managementskills）1–10计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成实现组织宣布的目标达到管理者做什么?管理与资源配置计划组织领导控制产出物组织目标人力资源金融资源信息资源……资源组织资源物质资源资源增强资源增强管理者做什么?管理角色（明茨伯格）人际关系角色（InterpersonalRoles）

挂名首脑领导者联络者信息传递角色（InformationalRoles）监听者传播者发言人决策制定角色（DecisionalRoles）企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者角色描述特征活动人际关系：涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。1.挂名领导象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导者负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到信息和帮助发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动管理角色（明茨伯格）角色描述特征活动信息传递：涉及接受、收集和传播信息。4.监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。召开董事会；向媒体发布信息管理角色（明茨伯格）角色描述特征活动决策制定：作出抉择的活动。7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”一发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判管理角色（明茨伯格）1–16管理者做什么（罗伯特·卡茨）根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能（technicalskills）

：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能（humanskills）

：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能（conceptualskills）

：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力1–17不同管理层次所需的技能概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理管理能力的培养与提高1、通过学习获得管理知识和技能学校教育、自我学习、岗位学习课堂教学、书本学习、讲座、研讨会、案例讨论、模拟训练2、通过实践获得管理经验，提高管理能力管理工作扩大化管理工作丰富化实践、体验、反思、总结、提高管理者的素质品德：人生观、世界观、价值观、道德观、管理意愿、责任感、精神素质智力因素与非智力因素知识、经验与能力体力与耐力1–20管理者工作是如何变化的？管理者工作中顾客的重要性顾客：组织存在的基础客户关系管理是所有管理人员和雇员的责任一贯高品质的客户服务是生存下去至关重要的因素管理工作中创新的重要性做与众不同的事情，探索新的领域和冒险管理者应该鼓励雇员在所有的工作中挖掘新的想法和观点技术创新有两种流派：一种是倾听客户的声音；另一种是无视客户的声音，而是预测他们的需求。苹果公司是后者。乔布斯是不可思议的任务，但苹果这样的公司少之又少创新（Innovation）？创造（Creation）？创新和创造都要出成果，其成果都具有首创性和新颖性，这就是它们的共性。创造不一定具有社会性和价值性，创新则必须具有社会性、价值性，这就是它们的差异性。创新的成功与否不在于是否新颖、巧妙亦或具有科学内涵，而在于能否赢得市场并为客户创造出新的价值。熊彼特的“创新”概念创新（Innovation）：“第一次应用的事物或方法把发明和创造实用化与商业化，或把新的方法运用于经济活动”的过程。创新就是建立一种新的生产函数，在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。熊彼特的“创新”的五种情况:1.引进新产品2.引进新技术3.开辟新市场4.控制原材料的新供应来源5.实现企业新的组织形式德鲁克的“创新”概念创新可以被定义为赋予人力和物质资源以新的、更大的创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会企业的目的有也只有一个，就是创造顾客由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。德鲁克的“创新”的三种情况同样的投入产出了更多的数量同样的投入产出了更高的质量为旧产品找到新用途。企业创新的环节研究开发创新产品设计创新工艺创新制造创新市场创新管理创新投融资创新商业模式创新1–27影响管理者工作的改变变化变化的影响技术进步（数字化）组织边界的改变实际的工作地点具有更大流动性的员工灵活的工作安排增加了安全威胁风险管理工作与个人生活的平衡重组工作场所歧视变化变化的影响强调组织和管理伦理重新定义价值重建信任责任增强竞争激烈顾客服务创新全球化效率/生产率1–28影响管理者工作的改变1–29什么是组织?组织的定义对人员的一种精心安排，以实现某些独立个体不能完成的特定目的组织的特性有明确的目的（目标）成员有精细的结构1–30变化中的组织传统的结构新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午9时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长短没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作1–31为什么要学习管理?学习管理的价值管理的普遍性良好的管理是所有组织的需要。我们无时不在与组织打交道。改进组织的管理与每一位组织成员的切身利益有关工作的现实雇员非管理者即被管理者成为一名管理者的挑战与回报管理为得到有意义和充实的工作提供具有挑战性的，激动人心的和创造性的机会成功的管理者将得到相当客观的金钱回报1–32对管理的普遍需要1–33作为管理者的挑战与回报回报挑战创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力有机会进行创造性的思考和运用想象力帮助他人发现工作的意义和完成工作支持、教导和培养他人与多样化的员工一道工作得到组织及社区的承认和地位发挥影响组织产出的作用得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬组织需要优秀的管理者从事困难的工作需要与各种性格的人打交道通常只能借助有限的资源完成工作在混乱和不确定的情况下激励工人成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验成功取决于其他人的工作绩效1–34学习纲要谁是管理者?解释管理人员和非管理人员的差别描述组织中管理人员的等级什么是管理?定义管理解释效率和效益对于管理的重要性1–35学习纲要（续）

管理者做什么工作?描述管理的四个职能解释明茨伯格的管理角色理论描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层析下这些技能重要度的变化论述影响管理者工作的变革解释顾客服务和创新对于管理者工作的重要性1–36学习纲要（续）什么是组织?描述组织的特性解释组织概念的变迁为什么要学习管理?解释管理普遍性的概念论述理解管理的重要性描述成为一名管理者的挑战和回报1–37知识点管理者基层管理者中层管理者高层管理者管理学效率效果计划组织领导控制管理角色人际关系角色信息传递角色决策制定角色技术技能人际技能概念技能组织管理的普遍性复习思考题

1、如何理解管理的含义？

2、为什么要学习管理学？

3、如何理解管理的任务就是“正确地做正确的事”？

4、管理者的技能要求有哪些？不同层次的管理者应主要掌握哪些技能？1–38理解管理的情景：约束和挑战第02章第一篇管理导论40管理者：万能的还是象征性的?管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。41管理者：万能的还是象征性的?管理象征论多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为象征着管理和影响42管理的自由决定权参数管理的自由决定权组织的环境组织的文化43组织文化组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。“组织内部我们做事的方式”价值观,象征物,仪式和行为方式含义：文化是种感知文化是种分享44组织文化的维度45组织文化（续）强文化和弱文化强文化（strongcultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变“中西会通、求真至善、登崇俊良、自强报国”46组织文化组织文化的来源组织的创始人理想和使命组织的经历过去处事的方式高层管理者的行为组织文化的持续性招聘“志同道合”的员工社会化新员工帮助他们适应组织文化47组织文化是怎么建立和维护的？48员工如何学习组织文化故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观有形信条有形资产来表现与其它组织的不同语言缩略语、短语和组织内部专用词等49组织文化对管理者的影响组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动

在组织中进步的简单规则：找出组织所称赞的事情并去干50受文化影响的管理决策计划计划应包括的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应该由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度51受文化影响的管理决策领导

管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式适宜是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除控制

是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调那些标准个人预算超支将会产生什么反响52外部环境的定义外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构外部环境的构成具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。53外部环境经济的全球的人口的技术的社会文化的政治╱法律的组织竞争者供应商公众压力集团顾客54环境对管理者的影响环境的不确定性管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响：环境的复杂程度：

组织外部环境构成要素的数量环境组成因素的变化程度：

外部环境的变化与稳定程度55环境不确定性矩阵56利益相关群体关系利益相关群体组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体为什么要管理利益相关群体关系?可以提高组织的绩效鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情57组织的利益相关群体58如何管理利益相关群体关系？确定谁是组织的利益相关群体确定外部利益相关群体的利益和所关注的评价利益相关群体对组织的关键程度决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系59Thankyou!60相关术语管理万能论管理象征论组织文化浓厚的组织文化社会化工作场所精神境界外部环境具体环境一般环境环境的不确定性环境的复杂性利益相关群体61学习纲要管理者：万能的还是象征性的？根据万能论和象征论比较管理者的行为解释管理者的自由决定权参数组织文化详述强文化对组织和管理者的影响解释组织文化的来源描述如何把文化传递给员工描述文化对管理者的影响62学习纲要（续）当今管理者面临的组织文化问题描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题描述具有精神境界组织的特点环境描述具体环境和一般环境的要素详述环境部确定性的两个维度界定最具普遍意义的组织的利益相关群体解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤全球环境中的管理第03章第二篇综合的管理问题643.1全球化市场机遇和挑战应对突然新出现的竞争者了解文化、政治、经济的差异处理日益增强的不确定性、担忧和焦虑适应全球环境中的变化

地球村：全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念653.2你持有什么样的全球化观点?狭隘主义仅用自己的视角和观点看待世界意识不到人们有不同的生活和工作方式工作在全球商业环境中管理者的一大障碍跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为“本土文化优于外国文化”66采用全球视角民族中心论民族中心论认为母国（公司总部所在国）的工作方式和惯例是最好的多国中心论多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例全球中心论在全世界的范围内选用最佳工作方式和最优秀的人才673.3.1区域性贸易联盟欧洲联盟（EuropeanUnion,EU），总部设在比利时首都布鲁塞尔，是由欧洲共同体（EuropeanCommunity）发展而来的，一个集政治实体和经济实体于一身、在世界上具有重要影响的区域一体化组织。1991年12月，欧洲共同体马斯特里赫特首脑会议通过《欧洲联盟条约》，通称《马斯特里赫特条约》（简称《马约》）。1993年11月1日，《马约》正式生效，欧盟正式诞生。2012年，欧盟获得诺贝尔和平奖。3.3理解全球环境683.3.1区域性贸易联盟北美自由贸易协定(NAFTA)1989年，美国和加拿大两国签署了《美加自由贸易协定》。1992年8月12日，美国、加拿大及墨西哥三国签署《北美自由贸易协定》。该协定的目的是通过在自由贸易区内扩大贸易及投资机会，来促进美、加、墨三国的就业机会和经济增长，增强三国在全球市场的竞争力。《北美自由贸易协定》是《美加自由贸易协定》的进一步扩大，突破了贸易自由化的传统领域，纳入了服务贸易，并在自由化步伐上迈得更大，在一定程度上成为乌拉圭回合谈判《服务贸易总协定》的范本。

3.3理解全球环境693.3.1区域性贸易联盟美国与中美洲自由贸易联盟(CAFTA)美洲自由贸易区域南美洲南锥共同市场(南共市)东南亚国家联盟(ASEAN)东南亚十国贸易联盟非洲联盟(AU)南亚地区合作联盟(SARRC)70世界贸易组织(WTO)成立于1995年，由关贸总协定（GATT）发展而来是唯一制定国家间贸易规则的全球化组织监督和促进全球贸易2012年8月22日，俄罗斯正式成为世贸组织第156个成员。

3.3.2全球贸易机制713.3.2全球贸易机制国际货币基金组织（IMF）是根据1944年7月在布雷顿森林会议签订的《国际货币基金协定》，于1945年12月27日在华盛顿成立的。与世界银行同时成立、并列为世界两大金融机构之一其职责是监察货币汇率和各国贸易情况、提供技术和资金协助，确保全球金融制度运作正常其总部设在华盛顿。我们常听到的“特别提款权”就是该组织于1969年创设的。723.3.2全球贸易机制世界银行集团（WBG）是联合国系统下的多边发展机构，其宗旨是通过向发展中国家提供中长期资金和智力的支持，来帮助发展中国家实现长期、稳定的经济发展。组织机构：国际复兴开发银行、国际开发协会、国际金融公司、多边投资担保机构和解决争端国际中心。国际复兴开发银行简称为世界银行(theWorldBank)，它是联合国属下的一个专门机构，负责长期货款的国际金融机构。世界银行(WorldBank)是根据1944年美国布雷顿森林会议上通过的《国际复兴开发银行协定》成立的。733.3.2全球贸易机制经济合作与发展组织(OECD)

经合组织的前身是欧洲经济合作组织(OEEC)。该组织在美国和加拿大的支持下建于1947年，目的是协调二战后重建欧洲的马歇尔计划。作为北约组织的经济对应体而创建的经合组织在OECD成立条约是于1960年12月14日在巴黎签署。1961年取代了欧洲经济合作组织743.4.1不同类型的全球化组织跨国公司在多国维持经营的国际性公司多国公司把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司全球公司管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司无国界公司消除产生人为地理界线的结构并采用全球中心论来处理全球业务的跨国公司3.4全球经营75Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.较少的全球投资重大的全球投资全球采购进口与出口许可证特许经营战略联盟合资公司外国子公司3.4.2组织如何走向全球化76组织如何走向国际化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球采购在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力出口在国内生产产品并在国外销售

进口获取国外生产的产品并在国内销售77组织如何走向国际化

许可证许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定的许可使用费特许经营特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费78组织如何走向国际化

全球战略联盟组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施

合资企业合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织外国子公司在国外进行直接投资，包括建立独立的生产设施和办事处793.5.1政治/法律环境稳定与否的法律、政治体系法定程序建立并遵循定期举行公平公正的选举不同国家法律的差异性影响商业活动影响产品和服务3.5在全球环境中进行管理803.5.2经济环境经济体系市场经济资源主要由私营企业掌握和控制的经济体制计划经济经济政策由中央政府决定的经济体制货币和金融因素货币汇率通货膨胀率税收政策813.5.3文化环境民族文化一个国家居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式比组织文化对组织的影响更大82不确定性避免权力距离个体主义/集体主义阳刚气质或阴柔气质长期导向/短期导向文化环境《文化的效应》-1980《文化与组织——心理软件的力量》（第二版）2005霍夫斯泰德评估文化的框架83个体主义与集体主义个体主义-松散结合的社会结构

人们关心自己和家庭的利益富裕国家盛行个人主义集体主义-紧密结合的社会结构

人们期望集体来照料和保护他们贫穷国家盛行集体主义霍夫斯泰德评估文化的框架84权利差距-衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度

高：接受不同权利等级之间的巨大差异；非常尊敬有权势者低：有意地淡化不平等不确定性规避-衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度低：对风险感到很适应，能容忍不同的行为和意见高：对模糊性感到担忧和焦虑

霍夫斯泰德评估文化的框架85阳刚/阴柔阳刚

–

诸如果断、竞争、发家致富等价值观盛行阴柔

–

诸如关系、为他人考虑等价值观盛行

长期与短期导向性长期导向-注重未来，重视节约和持之以恒短期导向-重视过去和传统霍夫斯泰德评估文化的框架86霍夫斯泰德文化维度的一些例子资料来源:BasedonG.Hofstede,“Motivation,Leadership,andOrganization:DoAmericanTheoriesApplyAbroad?”OrganizationalDynamics,Summer1980,pp.42–63.国家个人主义/集体主义权力距离不确定性规避阳刚气质澳大利亚个人小中强加拿大个人中低中英格兰个人小中强法国个人大高弱希腊集体大高中意大利个人中高强日本集体中高强墨西哥集体大高强新加坡集体大低中瑞典个人小低弱美国个人小低强委内瑞拉集体大高强87GLOBE研究Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）

一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查识别国家文化差异的九个维度确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他88维度级别低的国家/地区级别中等的国家/地区排名高的国家/地区果断瑞典、新西兰、瑞士埃及、爱尔兰、菲律宾西班牙、美国、希腊未来导向俄罗斯、阿根廷、波兰斯洛文尼亚、埃及爱尔兰丹麦、加拿大、荷兰性别差异瑞典、丹麦斯洛文尼亚意大利、巴西、阿根廷韩国、埃及、摩洛哥不确定性规避俄罗斯、匈牙利玻利维亚以色列、美国、墨西哥奥地利、丹麦、德国权力距离丹麦、荷兰、南非英格兰、法国、巴西俄罗斯、西班牙、泰国制度集体主义丹麦、新加坡、日本中国香港、美国、埃及希腊、匈牙利、德国圈内集体主义丹麦、瑞典、新西兰日本、以色列、卡塔尔埃及、中国大陆摩洛哥绩效导向俄罗斯、阿根廷、希腊瑞典、以色列、西班牙美国、中国台湾新西兰人性导向德国、西班牙、法国中国香港、瑞典、中国台湾印度尼西亚、埃及马来西亚GLOBE研究聚焦893.5.4当今世界全球管理开放性的挑战全球化的开放性明显的文化差异(例如：美国化)调整领导方式和管理方法风险在不稳定国家投资的损失恐怖主义的增加经济上的相互依赖903.5.4当今世界全球管理管理全球员工队伍的挑战跨文化工作团队文化智能/文化感悟/敏感性技能了解文化概念警觉行为技能全球心智社会资本心理资本智力资本对多样性的管理第04章第二篇综合的管理问题92第4章对多样性的管理4.1对多元化的基本了解4.2不断变化的劳动力队伍4.3员工多样性的类型4.4对多样性进行管理时的挑战4.5员工多样性管理创新措施

934.1对多样化的基本了解4.1.1什么是员工多样化4.1.2对员工多样性的管理为什么如此重要944.1.1什么是员工多样性员工多样性使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法表层多样性年龄、种族、性别血统等深层多样性价值观、个性和工作偏好954.1.2对员工多样性的管理为什么如此重要人力资源管理吸引和留住人才提高团队创新能力组织绩效降低与与高辞职率、缺勤率和法律诉讼有关的成本提高解决问题的能力战略层面预见和应对不断变化的需求多元化促进创新与创意964.2不断变化的劳动力队伍4.2.1人口特征人口数量、人口结构、种族、老龄化……4.2.2全球劳动力队伍有何变化人口红利老龄化、退休年龄974.3员工多样性的类型年龄对年长者的成见性别性别差异人种和种族遗传特征与社会特征身体健全与残疾宗教性取向其他984.4对多样性进行管理时的挑战4.4.1个人偏见成见：对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点、看法或判断。生搬硬套：根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方。歧视：由于成见和生搬硬套一个人不公正的对待某个特定群体中的成员。4.4.2玻璃天花板994.5员工多样性管理创新举措4.5.1员工多样性的法律层面4.5.2最高管理层对员工多样性的认同4.5.3辅导制4.5.4多样性技能培训4.5.5员工协会100微软华人协会微软华人协会（ChineseMicrosoftEmployeeNetwork），简称微软华协，是微软公司亚洲人力资源委员会（AsianERG，简称微软亚洲总会）下辖一个地区级多元化团体，成员包括公司在全球各地的华人员工，也包括对中华文化和中国发展有强烈兴趣的其他背景的员工。微软华协现有成员3000多人，是微软公司最大最活跃的地区级多元化团体，也是美西海岸最大的华人华侨团体之一。对社会责任和道德规范的管理第5章第二篇综合的管理问题102

许多观察者确信我们正经受着道德危机的困扰，曾经被看作应受谴责的行为（撒谎、欺骗、贿赂、歪曲、掩盖错误），已经在一些人眼里变成可接受的甚至是必要的做法。管理者通过非法地利用知情者的信息获取利润；甚至学校的学生似乎也被这股浪潮所俘获。道德问题103问题种种破产与逃债（假破产，真逃债）血汗工厂CEO的高工资竞争情报虚假促销（电商大战）恶意诋毁竞争对手（统一、康师傅）忽视消费者（3Q大战）虚假宣传（甲流与疫苗）地沟油转基因食品……315，一年又一年苹果：国内售后与国际双重标准大众：汽车DSG变速器周大生：黄金掺假网易：搜集邮件用户资料……104105

当你发现你的老板或整个组织正在从事非道德的时候，你怎么办？揭露不道德和违法行为，会使管理者难堪并动摇了他们的权力，在这样的组织中，揭露内幕可能意味着一个人的工作或全部生涯面临危险的境地。另一方面，对组织的忠诚需要你对不道德及违法视而不见吗？对揭发内幕，你的看法如何？假如它威胁到你的职位，你还愿意揭发吗？组织应保护揭发者吗106你认为避税是不道德的行为吗?不愿纳税者长期以来一直面临道德压力。企业降低纳税的努力部分是因为股东价值越来越得到重视。“我们已进入一个竞争更加激烈的环境，”经合组织税收政策和行政中心负责人杰弗里·欧文斯(JeffreyOwens)说，“跨国公司越来越将税收看作一种成本，税务部门现在被看成是赢利中心。”全球化创造了新的避税机会。在美国，避税被冠以不爱国之名。在英国，税务局(InlandRevenue)将避税与酒后驾车相提并论。《财富》中国企业社会责任排行榜环境社会企业治理环境管理劳资关系董事会结构与多样化污染防治供应链管理公平运营可持续资源使用消费者保护CSR管理气候变化与生物多样性社区发展CSR沟通107评估架构：排行榜评估架构参考了国际认可的ISO26000标准。本排行榜由《财富》（中文版）联合银则企业管理咨询（上海）有限公司（InnoCSR）制作完成。108《财富》中国企业社会责任排行榜2013年排名2012年排名2011年排名500强排名公司行业得分11169中国远洋控股股份有限公司工业产品与服务85213321联想集团有限公司高科技71.23451中国石油化工股份有限公司石油与天然气7047292中国石油天然气股份有限公司石油与天然气65.253517宝山钢铁股份有限公司原材料64.2610434中国建筑股份有限公司建筑建材63.27341524中国铝业股份有限公司原材料62821349中兴通讯股份有限公司高科技60.4981537山西太钢不锈钢股份有限公司原材料60.210154050中国东方航空股份有限公司航空59.41095.1.1从义务到响应到责任5.1什么是社会责任社会义务一个企业的义务，以满足其经济和法律责任，仅此而已社会响应公司对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动社会责任一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事，按照对社会有益的方式行动110社会义务社会响应社会责任企业社会参与的程度社会责任社会响应主要考虑道德的实际的焦点结果手段强调义务响应决策框架长期中、短期社会责任与社会响应的区别1115.1.2组织是否应该承担社会责任?古典观点管理当局唯一的社会责任就是从股东（公司的真正的所有者）的最佳利益出发来从事经营活动，从而实现利润的最大化若管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本，这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东承担112什么是社会责任?(续)社会经济学观点管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利公司并非只是对股东负责的独立实体企业在道义上有更大的责任参与到社会的、政治的、经济的事务“做正确的事情”113赞成的观点公众期望：同时追求经济和的社会的目标。长期利润：有责任感的企业趋向于更稳固的长期利润。道德义务：负责任的行为才是所要做的正确的事情。公众形象：追求社会目标利于树立公众形象。更好的环境：参与有助于解决社会难题，吸引员工。减少政府管制：社会责任感会导致少的社会管制。责任与权力的平衡：企业有大量的权力需责任平衡。股东利益：有社会责任感的企业会提高其股票价格。资源占有：拥有支持公共项目和慈善事业的资源。预防胜于治疗：可在社会问题变严重前采取措施。赞成和反对社会责任的争论114反对的观点违反利润最大化原则：追求经济利益就是最大限度地在承担社会责任。淡化使命：淡化了经济的生产率。成本：社会责任不能补偿成本，只能转稼。权力过大：追逐社会目标会使其权力更大。缺乏技能：企业领导者缺乏处理社会问题的技能。缺乏明确的责任：企业与社会性行动之间没有直接的联系。赞成和反对社会责任的争论（续）115社会责任活动会付出代价吗?一些研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的研究中，很难界定和衡量“社会责任”和“经济绩效”之间的有效性和因果关系问题在投资决策中由社保资金构建的共同基金要略好于其他共同基金一个总的结论是，企业的社会行动不损害其长期表现116社会责任阶段4更广阔的社会阶段2雇员阶段1所有者/股东阶段3具体环境中的各种构成管理者对谁负责?117历史阶段阶段1工业化初期阶段2工业化中期阶段3工业化后期阶段4后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任更小更大企业社会责任观的历史发展118利益相关者分类内部股东以及企业所有者、员工外部资本市场利益相关者：银行、债权人、债务人、证券市场等市场利益相关者：顾客、供应商、竞争对手、合作者、行业协会等。社会利益相关者：工会、社区、社团、宗教及党派、新闻媒介等。政府利益相关者：国内外政府、各级政府、政府各部门（工商、税务等。）119市场资本市场社会企业股东员工顾客供应者竞争者合作者行业协会银行债权/务人政府社会团体社区宗教党派新闻媒体利益相关者示意图120管理的绿色化将这种对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识称为管理的绿色化管理者面对的全球环境问题：有毒废料对空气，水和土壤的污染温室气体排放造成全球变暖工业事故自然资源枯竭5.2绿色管理和可持续性121“5R”原则：研究（Research）。将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策。消减（Reduce）。采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放。再开发（Reuse）。变传统产品为环保产品，积极采用“绿色标志”。循环（Recycle）。对废旧产品进行回收处理，循环利用。保护（Rescue）。积极参与社区内的环境整治活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。

1225.2.1组织如何走向绿色化法律方式（浅绿）企业只是简单的遵守法律法规以及现行的规章制度，但表现出极少的环境敏感度市场方式企业对顾客的环境偏好做出响应，提供善待环境的产品利益相关群体方式组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求活动家方式（深绿）组织本身就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径123组织如何走向绿色低高法律方式市场方式利益相关者方式活动家方式仅仅遵循在污染防治环境保护方面的法律义务。对顾客的环境偏好作出反应。对利益相关者多种需求作出反应。社会响应社会义务寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。社会责任绿色金融与传统金融相比，它更强调人类社会的生存环境利益，它将对环境保护和对资源的有效利用程度作为计量其活动成效的标准之一，通过自身活动引导各经济主体注重自然生态平衡。它讲求金融活动与环境保护、生态平衡的协调发展，最终实现经济社会的可持续发展。124绿色信贷、绿色保险、绿色证券等产品。1255.2.2评价绿色管理行动组织日益绿色化通过：使用可持续发展报告指南记录“绿色”行动；采用ISO14001标准进行环境管理；全球100强公司126管理道德道德定义指定行为是非的价值观、观念和原则127影响因素个人特征问题强度结构变量组织文化道德发展阶段道德/非道德行为5.3.1影响行为是否有道德的因素1285.3.1影响行为是否有道德的因素道德发展阶段“海因茨偷药的故事”：欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。但海因茨因此被警察抓了起来。5.3.1影响行为是否有道德的因素科尔伯格围绕这个故事提出了一系列问题，让被试参加讨论，如：海因茨该不该偷药？为什么该？为什么不该？海因茨犯了法，从道义上看，这种行为好不好？为什么？通过大量的研究，科尔伯格提出了三水平六阶段理论。129130道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的5.3.1影响行为是否有道德的因素个人道德判断越来越不依赖外界的影响131人们逐级通过道德发展的六个阶段，而非跳跃式前进；道德发展可能会停止在任一阶段上；大部分成年人处在道德发展的第四个阶段上；管理者达到的阶段越高，越倾向于采取符合道德的行为。5.3.1影响行为是否有道德的因素研究结论132个人特征价值观关于什么是正确的、什么是错误的基本信条性格自我强度衡量一个人所持信念的力量。自我强度高的人坚持自己的信条控制点衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征内控的人:认为自己控制着自己的命运外控的人:认为他们一生中会发生什么事完全靠运气和机遇5.3.1影响行为是否有道德的因素133其他变量结构变量组织的特点和机制，引导和影响个人的道德：绩效评估系统奖励分配制度134其他变量组织文化以价值观为基础的管理135《管理学》课件山西大学管理学院范建平问题强度危害的严重性对不道德行为的舆论危害的可能性后果的直接性对受害者的接近程度影响的集中性严重程度影响面多少人认为┅实际发生可能造成危害可能行为-结果间的时间间隔受害（/益）者-决策者距离受影响人数的集中度事项的严重程度1365.3.2国际环境中的道德规范道德标准不是四海皆准的社会和文化的差异决定可以接受的行为《国外腐败行为法案》,该法案规定蓄意贿赂外国官员是违法的，但是当官员行贿在东道国是可接受的行为，那么在美国也是允许的《全球契约》137《全球契约》人权

原则1: 在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权。原则2: 绝不参与任何漠视与践踏人权的行为。劳工标准

原则3: 维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利。原则4: 彻底消除各种形式的强制性劳动。原则5: 消灭童工制。 原则

6: 杜绝任何用工与职业方面的歧视。环境

原则7: 对环境的挑战未雨绸缪。 原则

8: 主动增加对环保所承担的责任。 原则9: 鼓励无害环境技术的发展与推广原则10：企业应当抵制各种形式的腐败行为，包括敲诈勒索和行贿受贿。资料来源:CourtesyofGlobalCompact.1385.4鼓励有道德的行为员工甄选道德准则和决策规则领导工作目标和绩效评估道德培训独立的社会审计保护机制139道德培训的价值能够改善道德行为；在商业决定中，加强员工对道德问题的关注；澄清和加强组织的行为的标准；帮助员工更加确信，当采取不受欢迎，但道德的正确立场时，他们将会得到组织的支持。140有效运用道德守则在处理道德问题两难决策时，道德守则作为指导定期向所有的员工传递道德准则各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性公开惩罚并谴责违反规定的人141道德准则类型1.做可靠的组织公民1.遵守安全、健康和保障法规。2.表现出礼貌、尊重、诚实和公平。3.工作场合禁止使用非法药品和含酒精饮料。4.管理好个人财务。5.出勤率高和准时。6.听从监督人员指挥。7.不说脏话。8.穿工作服。9.禁止上班携带武器。类型2.不做任何损害组织的不合法或不恰当的事1.合法经营。2.禁止支出非法用途的报酬。3.禁止行贿。4.避免有损职责的外界活动。5.保守机密。6.遵守所有的反托拉斯法和贸易法规。7.遵守所有的会计制度和管理措施。8.不以公司财产谋私利。9.雇员对公司基金负有个人责任。10.不宜传虚假和误导信息。11.决策不受个人得失影响。类型3.为顾客着想1.在产品广告中传递真实的信息。2.以你的最大能力履行分配职责。3.提供最优质的产品和服务。资料来源:F.R.David,“AnEmpiricalStudyofCodesofBusinessEthics:AStrategicPerspective,”paperpresentedatthe48thAnnualAcademyofManagementConference,Anaheim,California,August1988.142道德领导管理者必须树立良好的榜样通过以下方式:时刻遵守道德、诚实讲真话；不隐瞒或操纵信息勇于承认失败，并不试图去掩饰通过符号，故事和口号向员工传递正确的道德价值观奖励道德行为高尚的员工和惩罚低下的保护揭示不道德行为或引发伦理问题的雇员（举报人）1435.5.1对道德衰退和缺乏社会责任感进行管理有道德的领导保护提出道德问题的员工5.5当代的社会责任和道德事项1445.5.2社会企业家社会企业家是指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社会的组织和个人社会企业家满怀激情，想使世界更加美好1455.5.3促进积极的社会变化公司慈善活动员工志愿行动对变革和创新的管理第06章第二篇综合的管理问题147好企业为什么会变坏？七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。2000年中国最流行的书为“大败局”148为什么好公司会走下坡路当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。？？？？149走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。150优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来151什么是变革组织变革一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变变革的特征在程度和方向上是持续且多样化的结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的威胁与机遇同在变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分152法律与规制市场变革的外部压力技术劳动市场经济变化变革的力量……153变革的内部压力公司战略工作队伍员工态度技术和设备154变革过程中的两种不同观点风平浪静观卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明对现状解冻变革到一种新的状态对新的变革再解冻，使之保持长久急流险滩观由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存155变革过程156变革推动者什么是变革推动者扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人变革推动者的类型管理者:内部经理人非管理者:人力资源部门的变革专家外部咨询师:变革执行专家157变革的三种类型工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构态度、期望、认知和行为人员工作过程、方法和设备技术158变革的类型结构变革变革组织的结构成份或它的结构设计技术变革采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的自动化:某些原由人完成的工作，由机器来代替计算机化人的变革改变人的态度、期望、认知和行为组织发展（Organizationaldevelopment）159组织发展什么是组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案(组织发展的技术如图所示)全球组织发展来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合160组织发展的技术更有效的人际工作关系敏感性训练通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法调查反馈团队建设组际发展过程咨询评价人的态度和认知，确定其中存在差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的活动改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见依靠一外部咨询者帮助管理者认识人际关系过程是如何影响工作开展的方式161应对变革的阻力为什么人们抵制变革?变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定习惯性反应担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等顾虑变革并不符合组织的目标和利益162用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通参与促进和支持谈判操纵与合作挑选接受变革的员工强制163变革管理中的问题组织文化变革文化会很自然地抵制变革促进文化变革的条件:大规模危机出现领导职位易人年轻、灵活和小型组织文化力弱164管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。重新设计社会化过程以适应新的价值观。鼓励接受新价值观，变革奖励制度。明确组织期望，代替不成文的规定。通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。165变革管理中的问题处理员工压力压力人们由于特别的要求、约束和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。功能性压力对绩效产生积极影响的压力。潜在压力如何转变为现实压力结果具有不确定性。该结果相当重要。166压力的来源压力个人的因素与工作相关的因素应激源167与工作相关的应激源任务要求工作设计、工作条件、工作布局角色要求角色冲突、角色过载、角色模糊人际要求组织结构规章制度、缺乏参与决策机会组织领导领导风格168与个人相关的应激源家庭事务个人经济问题性格特征169压力的症状压力的症状心理的行为的生理的对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等生产率变化、缺勤、离职流动，以及饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等新陈代谢的变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等170变革管理中的问题如何减缓压力选择合适的员工采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊提升组织沟通水平建立绩效计划方案重新设计职务提供咨询服务提供时间计划管理帮助发起健康计划171变革管理中的问题成功地进行变革主动积极地接受变革——成为一个变革能动型组织为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释经常地、真诚地进行沟通鼓励员工尽可能地参与其中——得到所有员工的认可鼓励员工变得更加灵活辞退那些抵制和无法变革的人172变革能动型组织的特点将现在和将来联系起来使学习成为一种生活方式积极支持和鼓励日常的改进和变革保证多样化的团队鼓励不同意见保护突破整合技术建立和深化信任173激发创新创造力以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。创新将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。174创新的系统观Source:

AdaptedfromR.W.Woodman,J.E.Sawyer,andR.W.Griffin,“TowardaTheoryofOrganizationalCreativity,”AcademyofManagementReview,April1993,p.309.创造性的个人，群体和组织投入产出转换创造性的产品和工作方法创造性的过程和情境175创新的因素结构因素文化因素人力资源因素激发创新●接受模棱两可●容忍不切实际●外部控制少●接受风险●容忍冲突●注重结果●强调开放系统●正面反馈激发创新●有机式结构●富足的资源●沟通●最低限度的时间压力●工作和非工作的支持●对培训和发展的高度重视●高工作保障●创造性的人员176打造“正确的”创新环境结构因素采用有机式结构提供富足的资源进行单位间频繁的沟通最低限度的时间压力为创造提供外部支持177打造“正确的”创新环境文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突注重结果甚于手段强调开放系统正面反馈展示能激活员工的领导力178打造“正确的”创新环境人力资源因素积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。提供高工作保障，以使其敢于面对风险。鼓励员工成为创新带头人179激发创新创新带头人创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。作为决策者的管理者第07章第三篇计划181美国兰德公司认为:世界上100家破产倒闭的企业中，有85家是因为企业管理者决策不慎造成的。因此说一人一事系于整体，每招每式关乎全局。一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。1821991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”

引例1：巨人集团的兴衰183引例2：阿斯旺水坝

70年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝，它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的“绿洲”失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；184由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80％，有时甚至达到100％。这一切，使得埃及付出了沉重的代价。引例2：阿斯旺水坝185什么是决策？决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。广义狭义决策决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择7.1决策制定过程186识别问题确定决策标准给标准分配权重实施方案拟定方案分析方案选择方案评价决策效果7.1决策制定过程187步骤1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异电脑太慢了！问题特征管理者意识到问题存在迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源188步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序189电脑采购决策的指标和权重指标 权重存储量 10电池寿命 8携带重量 6保修 4显示质量 3190步骤4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤5：分析备择方案评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。191根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估192步骤6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤7：实施备择方案把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动193根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价194步骤8：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?195决策制定过程196二、作为决策者的管理者6-196计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织直接向我汇报的职员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？组织直接向我汇报的职员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？领导我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？领导我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？控制需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？197制定决策：理性、有限理性和直觉理性假设管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先198理性假设199有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：

在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的200直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断

201直觉是什么？资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.202决策的分类决策条件的可靠性确定型决策风险型决策不确定型决策决策问题的重复性程序化决策非程序化决策决策起点不同初始决策追踪决策决策主体不同个人决策集体决策决策发生的层次战略决策管理决策业务决策战术决策决策的类型2031、根据决策的层次⑴战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整等等。⑵管理决策:是组织内贯彻的决策，执行战略的具体决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。⑶业务决策:也称执行决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。204高层中层基层战略决策战术决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型示意图2052、根据决策主体（1）个体决策：组织中决策如果是由一个人做出的，即是个体决策；（2）群体决策：组织中决策如果是由一个群体共同做出的，即是群体决策。206群体决策的优点：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性群体决策的缺点：耗时；少数人统治；屈从压力；责任不清。群体决策的改进：头脑风暴法；名义群体法；德尔菲法；

2、根据决策主体（续）2073、根据问题的重复性程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。如管理者日常遇到的产品质量问题、设备故障、现金短缺、供货商未按时履行合同等问题。非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案金融危机下的企业经营策略等建设三峡大坝2083、根据问题的重复性(续)政策关于结构优良问题通用指南接受所有客户退回的商品程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题按照退货文件完成所有的步骤规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么超过$50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡则退还现金209程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型©PrenticeHall,20026-209问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：2101、结构良好问题是与程序化决策相对应的结构不良问题是与非程序化决策相对应的4、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只要有可能，管理者的决策都应该程序化。3、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极端，绝大多数决策位于这两者之间2、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题高层管理者主要面临结构不良的问题211确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。4、根据决策信息可分为：确定型决策、风险型决策、非确定型决策212二、线性规划模型的构建例1.某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)11813001213（1）决策变量。要决策的问题是A、B两种产品的产量，因此有两个决策变量：设x1为A产品产量，x2为B产品产量。（2）约束条件。生产