组织设计与组织文化

组织设计与组织文化第一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三你读过金庸武侠吗？各大门派的目标是？为什么各派发展不同？第二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三学习目标理解组织和组织环境掌握组织设计的六个关键要素了解组织设计的影响因素和基本步骤掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件理解组织变革的动因及变革的阻力理解组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型5.2组织结构设计5.1理解组织主要内容5.3组织变革5.4组织文化第三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.1理解组织5.1.1什么是组织15.1.2什么是组织环境25.1.3什么是组织结构3第四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.1理解组织5.1.1什么是组织目的：体现为组织的目标人员：≥2人，组织借助人员完成工作，实现目标精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从事工作战略计划人力资源管理组织结构设计组织的特征Organization组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织工作第五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.1.2组织环境5.1理解组织管理者内部环境微观资源组织员工任务环境行业供方买方进入壁垒替代品竞争对手一般环境宏观政治法律宏观经济科学技术社会文化为什么要研究环境？行业外部环境宏观机会&威胁内部环境优势&劣势企业实现目标的能力计划组织第六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.1.3什么是组织结构组织结构OrganizationStructure组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系5.1理解组织管理者的挑战：如何设计出一个有效开展工作的组织结构高效地组合协调资源本质是一种员工分工协作体系第七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三为什么要设计组织结构？实现组织目标！企业战略有竞争力的组织形式！（高效率、低运营成本）设计价值链主导业务流程（如何让产品增值？）根据价值链分解、组合、协调工作第八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三如何通过组织设计提高管理效率？工作程序化明确责任分配权力流程闭合企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白明确与职责完成状况相关的奖惩原则企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突构建管理上闭合的开放式企业通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值组织设计的目标第九页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2.1决定组织结构的要素15.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据25.2.3组织结构设计的程序35.2.4常见的组织结构形式4第十页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化任务如何分解组织结构工作如何组合工作如何协调第十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？部门化对工作进行分类的基础是什么？命令链员工个人或工作群体向谁汇报工作？管理跨度一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？集权与分权哪些权力集中？哪些权力分散？正规化应该在多大程度上利用规章制度？第十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练化程度，同时降低组织的培训成本问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发解决方法（新趋势）：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化第十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三涵义：将若干职位组合在一起的依据和方式划分原则：1）在流程中各活动的独立性、操作性；2）避免职能的重复、交叉、脱节；3）流程搭接原则，确定各部门的接口；4）一般四项以下合，十二项以上拆注意：大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用新趋势：顾客部门化、跨职能团队5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化第十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三职能部门化＋：将同类人组合在一起提高效率＋：职能领域内部的协调＋：深度的专门化－：职能部门之间沟通不良－：缺乏对组织整体目标的认识地区部门化＋：更有效的处理特定区域的问题＋：更好满足区域市场的特定需求－：职能的重复配置－：可能感到与其他区域的隔离第十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三顾客部门化＋：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－：职能的重复配置－：缺乏对组织整体目标的认识流程部门化＋：工作活动的更有效流动－：自适用于某些类别产品的生产第十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三产品部门化＋：促进特定产品或服务的专门化经营＋：经理人员成为所在领域的专家＋：贴近顾客－：职能的重复配置－：缺乏对组织整体目标的认识第十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料;目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大．从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说．新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方?第十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告三个原则：统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务责权对等权力委让，责任不委让：放权不放责新趋势：越来越不重要5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化第十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期三四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违抗了林的命令。林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：“你看好了，我的方法比你的有效！”刚好这事是科长要李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。第二十页，共七十四页，编辑于2023年，星期三涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量根据统计规律：6~12人，但不一定影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段新趋势：加宽管理跨度，扁平化5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化第二十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三管理跨度与管理层次是反相关关系在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参见下图。40961024256641641假设跨度为4跨度为4:操作人员=4096管理者（水平1~6级）=1365

40966451281假设跨度为8跨度为8:操作人员=4096管理者（水平1~4级）=585

组织水平（最高）1234567第二十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素质、技术业务特征新趋势：下授决策权5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化第二十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型从分权到集权分权：一切为了生存!从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。集权：明天会活的更好！家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过集权提升竞争力山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施贪污腐败影响到家乐福利润的实现分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死第二十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序约束的程度5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化第二十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.1决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队命令链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化第二十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择创新有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息成本最低

机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制模仿

同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构第二十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三92年之前生产橡校和木材产品为主1991年将通信业务出售给爱立信?环境分析：机会→芬兰政府开放电信业、发展金融市场问题→产品过多，精力分散战略决策：不卖且战略转型→出售传统产业，专攻通信领域组织：设计一种工作方式→这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效→

93大规模调整诺基亚的组织架构效果：→1992年到2000年，NOKIA股价增幅高达34000%，总资产超过1000亿美元木材厂橡胶厂电缆公司电视公司总公司…………网络设备移动电话其它业务支持部门总公司第二十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷环境分析：通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右战略决策：通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；并购网络安全和网络基础设备公司组织：04年全球架构全面调整→原隶属于“移动电话事业部”的“手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持部门效果：→重新夺回市场老大的地位网络设备移动电话多媒体事业支持部门总公司企业解决方案网络设备移动电话其它业务支持部门总公司第二十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期三2006年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，互联网转型环境分析：“手机终端+互联网”将是未来手机产业新的增长点战略决策：战略转型→以“服务和软件”为战略重点组织：06年部门结构调整→合作，成立诺基亚西门子通信公司第三十页，共七十四页，编辑于2023年，星期三大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构第三十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构第三十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据环境越不确定，越需要有机式设计

——提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构第三十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.2组织结构设计的依据劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构人力资源特点与结构第三十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.3组织设计的程序明确组织目标确定基本职能分析职能设置机构分解目标设置职位确定岗位职务分析建立规范甄选人员管理控制组织设计的结果组织结构图职务说明书组织设计的依据：战略、规模、技术、环境、人组织设计的要素：专门化、部门化、命令链、跨度、集权分权、正规化第三十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三组织结构图职位说明书明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力与组织中其他部门和职务的关系担任该项职务者所必须拥有的基本条件第三十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.2组织结构设计5.2.4常见的组织结构形式注意:实际的组织结构是混合型的，而非单一型的,根据情况灵活选用。第三十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三L1L2L3L3L3L2L3L3L3L2L3L3L3特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差适用:小型组织或是现场的作业管理所处环境简单并且易变组织突然面临困难环境直线制结构“一人，一个头儿”第三十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三职能制结构L1L2L2L2直线部门FF职能部门特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平缺点：多头领导；权责不易划分适用:生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织“上边千条线，下面一根针”第三十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期三直线职能制结构L1L3L2直线部门F1F1职能部门F2F2优点：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理人才；系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分适用:环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织——普遍第四十页，共七十四页，编辑于2023年，星期三事业部制结构上层主管事业部事业部事业部FF事业部的基本要求：独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点:机构、活动和资源重复，增加管理成本本位主义思想需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理适用：产品多样化和从事多元化经营的组织面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业集中政策，分散经营FFLLL…………第四十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三矩阵型和项目型结构高层主管研发部门生产部门财务部门营销部门A项目B项目C项目优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点:双重指挥需大量协调工作稳定性差适用：科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织跨国公司里普遍使用IBM：多维矩阵“活着的”立体网络第四十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三模拟分权制结构总经理第一生产阶段（分厂1）第二生产阶段（分厂2）第三生产阶段（分厂3）职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间（略）（略）这是一种介于直线职能结构和事业部结构之间的组织结构。它模仿事业部结构的形式进行分权，但这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是生产阶段。这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来源于市场。这些生产阶段都没有独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。第四十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三模拟分权制结构总经理第一生产阶段（分厂1）第二生产阶段（分厂2）第三生产阶段（分厂3）职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间（略）（略）优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题高层管理人员可以减少自己的行政工作，把精力集中到战略性问题上生产阶段一级单位的权力得到扩大，可增强其进取精神缺点:分权不彻底，分厂领导权力不够，但责任又较大，决策上受到较大限制沟通效率较低，部门领导人不易了解企业全貌对干部素质要求高适用：规模很大，但由于产品品种或生产过程所限又根本无法分解成独立的事业部的企业第四十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三网络型结构咨询公司制造商广告代理商销售代理商独立的研究开发机构••••••经理小组网络结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动优点:职能“外购”可以大大减少管理层次，提高灵活性；利于有效发挥中心组织的核心业务专长缺点：缺乏紧密的控制，难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；协调困难；设计上创新易被窃取第四十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三控股型结构关联公司子公司母公司持有股权的大公司受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位被母公司控制和影响的各企业单位绝对控股：母公司持股比例在50％以上相对控股：母公司持股比例不足50％但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响仅被母公司一般参股的企业一般参股：母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响建立在企业间资本参与关系的基础上在非相关领域开展多元化经营的企业经常采用第四十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三松下集团的组织结构图协作层半紧密层紧密层核心层松下公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企业）关联公司（松下公司持股20%-50%的有168家企业）承包企业（有1500多家）第四十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.2为什么需要变革25.3.3怎样推进组织变革35.3.1什么是组织变革1第四十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.1什么是组织变革组织中的管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第四十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期三变革的最终目的是为了什么？提高竞争力什么是竞争力？我有别人没有!产品、技术、服务、管理、价格、能力、制度……更贴近客户竞争力的核心是什么？第五十页，共七十四页，编辑于2023年，星期三第五十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.2为什么需要变革变革是因为企业老化变革是要抓住机会变革是提高竞争力提高顾客满意度第五十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.3怎样推进组织变革变革的背景变革的类型变革的启动什么情况需要变革？环境改变竞争环境有了变化外部（行业）游戏规则有了变化外部（宏观和行业）公司发展有了变化内部变革的推进第五十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.3怎样推进组织变革变革的背景被迫变革（向谁学习）：follower预见变革（注意社会动向）:survivor创造变革（领导产业、制定规格）：leader变革的类型变革的启动变革的推进第五十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三向谁学习？——标杆管理电子Sony重工Toshiba库存FedEx/Apple客户服务Nordstom生产作业HP/Philip行销Microsoft/P&G产品开发3M物流MaryKay每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展!第五十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三预见变革——注意社会动向快餐业的魅力生活形式的改变双职工的出现一个人只能吃这么多！在家吃还是在外面吃?小家庭的出现跟父母住，一般谁做饭？现在谁做饭？休闲品位提高了休闲类活动增多！每天吃饭馆又太贵！第五十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三创造变革——领导产业、制定规格四流企业杀价格！三流企业搞服务！二流企业拼品牌！一流企业订规格！第五十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三创造变革——领导产业、制定规格四流企业杀价格！三流企业搞服务！二流企业拼品牌！一流企业订规格！第五十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.3怎样推进组织变革变革的背景我这个行业与其它行业不同的地方？差异化我这个行业客户的需求是什么？真正的需求从什么地方开始下手？切入点变革的类型变革的启动变革的推进第五十九页，共七十四页，编辑于2023年，星期三讨论案例：便利店怎么变革？step1：找出行业的关键特征——跟其它行业不一样的地方便利店：便利！—

陈列？结帐？补货？……step2：公司产品或运营的核心价值——顾客到底来买什么便利店：速度！—陈列方便拣选方便结账快速离开快速补货step3：变革的切入点——引爆点，内化为企业的思想与行为流程再造提升速度！物流监控保证补货！第六十页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.3组织变革5.3.3怎样推进组织变革变革的背景认识变革的阻力解决内部阻力：个体、群体、组织外部环境的阻力：竞争环境、社会文化、舆论等增强驱动力、减弱阻力、同时增强动力与减少阻力变革的类型变革的启动变革的推进第六十一页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.4组织文化5.4.2如何形成组织文化25.4.3关注文化差异35.4.1什么是组织文化1第六十二页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.4组织文化5.4.1什么是组织文化组织成员共有的价值和信念体系，以及与此相适应的思维和行为方式等的综合——

组织的个性文化是一种感知：个人通过所看、听、经历来感受组织文化文化是一种价值观：影响雇员行为影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决特征：无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂！第六十三页，共七十四页，编辑于2023年，星期三每个人都觉得这件事很重要吗？每个人每天都会想到这个事吗？每个人每天都表现出来了吗？文化是一种共有的价值观，要融入思想和行为！只是一个口号！文化≠口号第六十四页，共七十四页，编辑于2023年，星期三第六十五页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.4组织文化5.4.1什么是组织文化组织文化的三个层次精神层：核心和灵魂组织的经营哲学、价值体系、组织风气等制度层：规范性和约束性包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等物质层：外显部分主要包括产品外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等第六十六页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.4组织文化5.4.1什么是组织文化补充：组织文化的分层周边文化（一般文化）服务、微笑、诚信、人本…核心文化（主力文化）与产品和行业特性直接有关第六十七页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.4组织文化5.4.2如何形成组织文化组织创始人的价值观和言行奠定了组织早期文化的基调组织文化的导向很大程度上依赖于组织高层管理者的经营理念、管理哲学和言行故事仪式物质象征语言分析与诊断条理化自我设计倡导与强化实践与提高适时发展组织文化如何开始员工如何学习文化如何培养组织文化第六十八页，共七十四页，编辑于2023年，星期三5.4组织文化5.4.3关注文化差异话说日本、美国、德国、中国的一家公司分别要招聘10名员工，经过一段时间的严格考试、面试，都分别有10名员工从1000多名应聘者中脱颖而出。发榜这一天，日本的水原、美国的汤姆、德国的肖恩和中国的李