KCM 改善变革管理评估

,,,,,,,,,,,,,,,,,

,,,,,,,,,,,,,,,,,

,,,,,,,,,,,,,,,,,

NO,活动类型,,名称,内容描述,评估方式,参与部门,评分标准,,,评估得分,,问题描述及改善建议,,,,

,,,,,,,1,3,5,"Kaizen

评估","企业

自评",,,,,

1,"2.1支持改善

激励和系统开发","2.1.1战略与方针管理

（企业改善规划能力）",使命&愿景,使命和远景已定义并被组织中所有人了解,"文件查核：

使命和远景描述文件","总经办

精益办公室",仅经理层以上了解企业使命与愿景,现场基层管理以上了解企业使命与愿景,员工及员工以上全部了解企业使命与愿景,,,,,,0,0

2,,,CI年度规划,基于浪费分析、流程分析/排序、SWOT分析等，是否有年度改进规划活动来定义改进行动来迈向下一年远景+路线图?,"文件查核：

精益改善年度规划",,有年度计划，没有清晰定义重点项目、现场主要需要提升的能力以及企业创新主体；,有年度计划，有清晰定义重点项目、现场主要需要提升的能力以及企业创新主体；,有年度计划，有清晰定义重点项目、现场主要需要提升的能力以及企业创新主体；并且使用标准化的方法如PD/方针管理等方法；,,,,,,0,

3,,,改善组织架构,是否有改善指导委员会，其包括高层团队和改善经理？他们是否至少每月一次会议监测和跟进?,"文件查核：

改善组织结构图",,没有持续改善架构，只有接口人,有清晰的临时持续改善架构,有清晰的，正式的持续改善架构,,,,,,0,

4,,,平衡记分卡绩效考核系统,"高层，中层，现场管理层是否有平衡记分卡(目标,KPI´s,职责)?","文件查核：

指标体系",,对企业高层管理者有量化考核，指标没有涵盖：财务，客户，内部运营，员工成长四个维度,对企业高层管理者有量化考核，指标涵盖：财务，客户，内部运营，员工成长四个维度,对量化指标有目视化的管理，有更新，有考核并且有激励措施。,,,,,,0,

5,,"2.1.2绩效与技能

（企业改善执行能力构建）",精益示范区域,是否有项目推进在建立精益示范区域?切示范区达到标杆（改善灯塔）效应,"现场查看/文件查核：

示范区建设规划与执行","总经办

精益办公室",有精益示范区，但没有示范效应,有精益示范区，并且使用项目的形式在推进。且在本公司内形成了标杆效应（2家以上内部公司组织正式参观学习）,标杆示范区在行业内形成标杆，（5家以上外部公司组织正式参观学习）,,,,,,0,0

6,,,年度改进计划有效性?,是否有定期报告汇报年度改进计划的有效性?,"文件查核：

年度改进计划实施报告",,有年度计划，没有执行,有年度计划，有执行部分内容，过程中没有及时更新,有年度计划，，过程中及时更新并有良好的执行,,,,,,0,

7,,,改善经理(改善项目管理办公室),是否有改善经理并建立和发展改善推进办公室?(来实施和跟进高层管理设定的改善战略目标),"文件查核/访谈：

改善经理简历",,只涉精益专员，没有精益/改善经理一职,有精益/改善经理，但实际没有专注持续改善事务；,有精益/改善经理，专注持续改善事务；,,,,,,0,

8,,,改善培训系统,是否有内部精益培训项目训练企业各层人员（高、中和现场）来学习识别浪费和学习用改善工具消除浪费?,"文件查核：

内部精益培训项目和规划",,只有简单的关于浪费的培训，没有实践,只有针对现场人员针对浪费识别的培训和训练,有针对高层，中层与基层的的培训和训练,,,,,,0,

9,,,内部精益改善专家建设,是否有内部精益专家培训项目来培养内部的精益专业人才，从而支撑公司年度改进战略达成?,"文件查核：

内部精益人员训练项目和规划",,有内部专家，但没有持续培养内部专家的计划,有内部专家，有持续培养内部专家的计划,有内部专家，有持续培养内部专家的计划，且结合公司年度目标给内部专家清晰的改善任务,,,,,,0,

10,,,自然团队,组织每一层级都已定义清晰的团队?是否每个团队都有主管和管理幅度5-8人?,"文件查核：

团队组织结构",,有清晰组织架构，具体执行过程中有偏差,组织架构清晰，按组织架构运作，部分层级管理幅度太大，>8,所有组织架构清晰，管理幅度合适，可以支持持续改善的系统,,,,,,0,

11,,,日常改善（主管发展项目）,是否有团队发展项目来实施日常改善，通过TTT和OJT的方式？,"文件查核：

团队发展项目规划",,有对自然团队主管技能与知识提升的规划,提升规划有标准化的方法，并且结合实践进行；,有提升规划，有分阶段进行，并结合了企业人力资源制度给与激励与晋升；,,,,,,0,

12,,,现场改善周,是否使用改善周方式（基于团队的突破性改善行为）作为主要的培训工具(从做中学习)?,"文件/资料查核：

现场改善周图片",,有改善周，只有精益专员参加,有改善周，有精益专员，主管，工程师参与,有改善周，有精益专员，主管，工程师参与&员工参与,,,,,,0,

13,,,精益标杆学习,是否定期实施精益标杆来说产生好的建议和改进你的改善战略?,"访谈：

标杆学习总结报告",,有企业内的标杆学习,有国内的标杆学习,有国际优秀企业的标杆学,,,,,,0,

14,,2.1.3审核与沟通（企业对改善行为及效果的检查系统及能力）,日常改善审计DK,是否有日常改善的审计系统(检查自然团队的发展项目，若没有主管发展项目此项得分为0),"文件查核/访谈：

日常改善审核内容","总经办

精益办公室",仅有直属主管对自然团队的改善内容进行审计,直属主管对自然团队的改善内容进行审计，并形成标准,公司对所有自然团队的改善内容进行审计，且形成标准流程,,,,,,0,0

15,,,项目改善审计PK,是否有项目实施的审计系统(来检查项目实施的有效性，若没有定义改善项目此项得分为0))?,"文件查核/访谈：

项目改善审核内容",,仅有精益办对项目内容及结果进行审计,精益办有标准的对项目内容及结果进行审计的流程,公司级有标准化的项目审计流程，并执行,,,,,,0,

16,,,激励制度审计,是否有奖金和激励系统来奖励审计分数高的自然团队和项目团队?,文件查核/访谈：针对改善激励制度和标准,,有对自然团队和项目改善团队执行的过程与结果进行记录,有对自然团队和项目改善团队执行的过程与结果进行记录，并实施激励,有对自然团队和项目改善团队执行的过程与结果进行记录，并实施激励，形成标准化的流程,,,,,,0,

17,,,沟通年度改善战略,是否沟通和宣传公司年度改进战略和规划？（若无年度改善规划，此项为0分）,文件查核/访谈,,有沟通，仅限经理层,有沟通，包括经理层与基层主管,有沟通，包括经理层，基层主管和员工,,,,,,0,

18,,,沟通改善战略的结果,是否沟通和宣传改善战略的结果?（若无年度改善规划，此项为0分）,文件查核/访谈,,有沟通，仅限经理层,有沟通，包括经理层与基层主管,有沟通，包括经理层，基层主管和员工,,,,,,0,

19,,,沟通审计结果,"是否沟通和宣传审计结果（通过总结会、颁奖会或其他形式，若若无日常改善,项目改善及激励审计此项得分为0)?",文件查核/访谈,,"有沟通，仅限经理层

形式单一","有沟通，包括经理层与基层主管

形式单一","有沟通，包括经理层，基层主管和员工

2种以上形式沟通",,,,,,0,

20,,,沟通项目结果,是否沟通和宣传项目结果(通过总结会、颁奖会或其他方式),文件查核/访谈,,有沟通，仅限经理层,有沟通，包括经理层与基层主管,有沟通，包括经理层，基层主管和员工,,,,,,0,

21,,,分享最佳实践,是否有系统分享改善的最佳实践和案例?,文件查核/访谈,,仅通过内部邮件形式分享，随机，没有标准,有通过工厂级以上发布大会来分享，有标准的时间与流程,有通过发表会，电子化信息系统，现场目视化系统多种渠道来分享,,,,,,0,

22,,,员工提案系统,是否有系统分析和实施员工提案系统?,"文件查核：

提案流程与提案案例",,有提案系统，没有区分等级及目标,有提案系统，有明确的等级和各个层级的提案数量目标,有提案系统，有明确的等级和各个层级的提案数量目标，有标准化的系统支撑，有最佳实践分享制度,,,,,,0,

23,,,改善作战室,是否有目视作战室管理改善推进活动?,现场查看：作战室,,仅有现场的目视管理板，仅展示绩效指标,有现场和项目的目视化管理，展示项目绩效与改善进度,有项目作战室，展示项目绩效及里程碑计划，有标准化的检讨及报告机制,,,,,,0,

24,,,沟通CEO消息和政策,是否频繁沟通和宣传CEO或高层领导的有关改善的信息和政策?,"文件查核/访谈：

活动照片/记录",,"有沟通，仅限经理层

没有标准化的形式","有沟通，包括经理层与基层主管

有标准化形式","有沟通，包括经理层，基层主管和员工

有标准化形式且有效",,,,,,0,

25,,,开放现场-外部访问交流,是否开放现场让外部人员访问和标杆?是否将改善办公室作业示范宣传项目之一?,访谈/办公室现场查看,,有企业内的标杆学习/或仅有供应商的参观学习,开放给所有有国内企业做的标杆学习和系统交流,开放给所有有国内企业做的标杆学习和系统交流，同时将精益办公作为示范项目,,,,,,0,

26,"2.2日常改善

团队发展

（企业日常改善的能力水平）","2.2.1自然团队

(高层)

总监+区域经理",浪费意识,团队的浪费意识,访谈,"总经办/

经理代表",仅仅知道部分浪费的定义，无法识别现场浪费,准确说出价值与浪费的定义，能识别部分浪费,准确说出价值与浪费的定义，能识别浪费，有浪费根源意识,,,,,,0,0

27,,,团队板,团队沟通板和目视站立会议,访谈+现场查看,,有团队沟通板，仅展示过去的绩效,有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划,有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划，有标准化的会议系统，并使用站立式会议,,,,,,0,

28,,,工作标准,工作标准,访谈+现场查看,,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，仅靠个人掌控；,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件，并目视化到工作现场,,,,,,0,

29,,,Kamishibai标准,Kamishibai标准用于现场查看和检查现场标准,现场查看,,工作现场有作业的标准可供参考,有主管检查的标准作业，没有目视化系统,有主管检查的标准作业，有主管检查标准作业的目视化系统,,,,,,0,

30,,,结构性问题解决,实践结构性问题解决,访谈+问题解决案例查看,,"定义了问题的种类：

1.发生类问题；

2.设置性问题；",对问题的解决方法有培训，指导，但没有形成基本行为范式,经常使用标准化的问题解决方法与流程，团队中大部分人掌握此方法,,,,,,0,

31,,,时间浪费消除,"关注精益办公及产品价值

使用流程图或其他工具实践时间浪费的消除",访谈+问题解决案例查看,,"定义了基于时间的浪费，如浪费时间，CT,制造提前期的缩短",定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析,定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析，并定义项目进行改善,,,,,,0,

32,,"2.2.2自然团队

(中层)

区域经理+主管(TL´s)",浪费意识,团队的浪费意识,访谈,"生产经理

质量经理

设备维修经理

物流计划经理",仅仅知道部分浪费的定义，无法识别现场浪费,准确说出价值与浪费的定义，能识别部分浪费,准确说出价值与浪费的定义，能识别浪费，有浪费根源意识,,,,,,0,0

33,,,团队板,团队沟通板和目视站立会议,访谈+现场查看,,有团队沟通板，仅展示过去的绩效,有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划,有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划，有标准化的会议系统，并使用站立式会议,,,,,,0,

34,,,工作标准,工作标准,访谈+现场查看,,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，仅靠个人掌控；,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件，并目视化到工作现场,,,,,,0,

35,,,Kamishibai标准,Kamishibai标准用于现场查看和检查现场标准,现场查看,,工作现场有作业的标准可供参考,有主管检查的标准作业，没有目视化系统,有主管检查的标准作业，有主管检查标准作业的目视化系统,,,,,,0,

36,,,结构性问题解决,实践结构性问题解决,访谈+问题解决案例查看,,"定义了问题的种类：

1.发生类问题；

2.设置性问题；",对问题的解决方法有培训，指导，但没有形成基本行为范式,经常使用标准化的问题解决方法与流程，团队中大部分人掌握此方法,,,,,,0,

37,,,时间浪费消除,"关注产品价值

使用流程图或其他工具实践时间浪费的消除",访谈+问题解决案例查看,,"定义了基于时间的浪费，如浪费时间，CT,制造提前期的缩短",定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析,定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析，并定义项目进行改善,,,,,,0,

38,,"2.2.3自然团队

(现场级)

主管+员工",浪费意识,团队的浪费意识,访谈,"值班长

班长",仅仅知道部分浪费的定义，无法识别现场浪费,准确说出价值与浪费的定义，能识别部分浪费,准确说出价值与浪费的定义，能识别浪费，有浪费根源意识,,,,,,0,0

39,,,团队板,团队沟通板和目视站立会议,访谈+现场查看,,有团队沟通板，仅展示过去的绩效,有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划,有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划，有标准化的会议系统，并使用站立式会议,,,,,,0,

40,,,工作标准,工作标准,访谈+现场查看,,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，仅靠个人掌控；,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件,有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件，并目视化到工作现场,,,,,,0,

41,,,快速响应,快速响应标准(风险管理标准),现场查看,,定义问题，没有区分等级，没有反馈流程,定义问题，问题等级，问题反馈流程，没有解决流程,定义问题，问题等级，问题反馈流程，问题解决流程，清晰责任人,,,,,,0,

42,,,结构性问题解决,实践结构性问题解决,访谈+问题解决案例查看,,"定义了问题的种类：

1.发生类问题；

2.设置性问题；",对问题的解决方法有培训，指导，但没有形成基本行为范式,经常使用标准化的问题解决方法与流程，团队中大部分人掌握此方法,,,,,,0,

43,,,时间浪费消除,"关注产品价值

使用流程图或其他工具实践时间浪费的消除",访谈+问题解决案例查看,,"定义了基于时间的浪费，如浪费时间，CT,制造提前期的缩短",定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析,定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析，并定义项目进行改善,,,,,,0,

44,"2.3项目改善

流程发展","2.3.1改善跨职能团队

(基于项目)",项目规划,是否有项目规划是基于质量、成本和交期目标?此目标是否来源与方针管理。,"文件查核：

ShowExample",精益办公室,有项目规划流程，但没有连接方针管理,有项目规划流程，与企业方针管理紧密结合，有标准化的文件,区分部门内与跨部门项目，定义项目经理,,,,,,0,0

45,,,A3商业论证,"对于需要投资类项目,是否通过流程分析和ROI等商业论证评价确定项目是否启动?","文件查核：

ShowExample",,项目有论证，但没有严格的量化,有流程分析和ROI评价立项的标准流程,项目均是通过流程分析和ROI论证后立项，并且使用A3报告