中层主管团队执行力打造SK集团内训课程讲义12

什么是执行力?执行：把目标变结果的行动!执行力：把目标变结果的行动能力!团队执行力：实现公司战略目标的组织能力！执行力效力能力规则监督意愿训练什么是执行力?员工良好的愿望，得到却是沉重的打击，员工与企业合作的机制是什么？普通招聘考核学历、中等招聘检查工作水平、而如何在招聘时做好文化的兼容？领导时常埋怨“恨铁不成钢〞，员工却抱怨“为什么受伤的总是我〞，领导心愿很好，但结果很糟？！您的企业有这些问题吗？员工的困惑为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦一年，业绩评估却是一般般？为什么都是同龄人，工资差异那么大？企业的苦恼做事无结果，借口一大堆总是在思考，就是没行动员工有苦劳、有疲劳，就是没功绩什么是任务？完成差事：领导要办的都办了例行公事：该走的程序走过了应付了事：差不多就行了〔心态〕对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责什么是结果？有时间;有价值;可考核.结果是可以交换的价值怎样做结果？1、三大原那么客户原那么：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果。交换原那么：结果是用来交换的，不能交换不叫结果。检查原那么：结果是供人检查的，量化才能检查。怎样做结果？2、两个思维〔1〕外包思维：假设你出不来结果，我可以外包给别人做。但是，如果别人做到了，这个钱你来付！〔2〕底线思维：最根本的做不到，其他一切都没有意义。先保证底线结果，再考虑完美。做结果的好方法１、承诺法：接到指令，复述一次明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。2、分解法：大结果分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？结果成就人生结果不能通过思考获得结果从那里来？只能从行动中来，结果不能通过思考获得。无论你如何思考，也无论你思考的水平多高，结果都不可能通过思考获得。结果成就人生结果面前人人平等只要是执行就只讲结果，不讲结果就没有好人，不讲结果就没有执行。人力资源的绩效考核，只有基于结果而不是任务，才会有更大的效果。结论企业的实践调查说明：97％以上的执行不到位都源于管理不到位！很多管理者认为：设立了管理制度就是实行管理了。很多管理者认为：严格执行制度就是管理到位了。很多企业追求管理时尚，用尽各种管理方法，结果是管理更加无效，反而令管理更糟。实际上，管理出预期的结果才是真正的管理到位如何打造团队执行力？与性格无关与形象无关与年龄无关与性别无关与心性无关……执行人才共有的特点：对自己负责！对结果负责！执行人才的特点1、信守承诺：信守承诺，就是说到就做到，拿出结果。信守承诺对执行力的意义：承诺，就是承担了责任和后果；承诺，就是最简单的答复，也是最有效的沟通；承诺，就是最根底的信任源，别人相信你的起点。执行人才三大标准警惕身边的假承诺！！！“假设------的条件满足，我就能够完成任务的多少。〞“假设没有意外发生，我们可以完成多少任务。〞执行人才三大标准承诺还没开始，就给自己想好了借口。执行人才三大标准2、结果导向：像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果断不罢休。结果导向训练方法：结果定义清楚，行动之前明确最终的结果和目标。口头语：凡事首先问自己：我要的结果是什么？然后清楚地告诉领导或客户：“我的结果是……〞。执行人才三大标准3、永不言败永不言败是结果导向和信守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃永不言败：不达结果，决不放弃；失败之后，迅速行动执行人才三大标准3、永不言败永不言败是结果导向和信守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃永不言败：不达结果，决不放弃；失败之后，迅速行动4R—制度执行力我们面临过这样的问题吗？为什么年初的方案，到了年底“泡了汤〞？为什么我们有制度，但是执行不好？为什么建立了薪酬体系，但是执行力却没有提高？4R—制度执行力4R是什么？4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使〞！4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。4R业务流程管理体系过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果：R1有结果就必须落实到“我〞：R2对“我〞不相信就必须检查：R3有检查就必有奖罚：R4R1：结果定义

R1是什么：事前定义做事的结果；有什么用：结果一致，下属主动；方法：执行人重复一遍结果定义；结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核。

心中有结果，执行有效果！R2：一对一责任R2是什么：一对一责任有什么用：防止推卸责任方法：答复只准用“我〞，不准用“我们〞操作要点：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任〞不要考核部门，要考核部门经理千金重担众人挑，人人头上有指标！R3：过程检查R3是什么：跟踪检查阶段结果有什么用：保证最后结果怎么做：第三方公证,公开检查结果人们不会做你希望的、人们只会做你检查的R3：过程检查R3操作要点：越相信谁，越检查谁；只相信数据和事实，不相信人；处分不能代替检查；检查人不能变成指令发出人；与执行人商量结果定义。人们行动的最大动力来自于结果的反响R4：即时鼓励R4是什么：即时奖惩；有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态；方法：奖惩不过夜；操作要点：好报才有好人；执行力与薪酬无关。4R—企业有效的执行力保障事前：结果定义，一对一责任，〔奖惩承诺〕事中：跟踪检查事后：即时奖惩〔奖惩兑现〕目的：结果方向：客户价值从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动YCYA承诺管理系统Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜〞中层执行力我们的企业有没有这些问题？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？问题的根源—中层执行力不强中层决定成败。没有强的中层，就不可能有强的团队和强的公司。中层不执行的三大危害：战略不落实；公司不赚钱；团队不成长。问题的根源—中层执行力不强中层决定成败。没有强的中层，就不可能有强的团队和强的公司。中层不执行的三大危害：战略不落实；公司不赚钱；团队不成长。管理中层的重点角色任务M1：业绩导向：像猎豹一样盯住结果M2：系统谋划：目标清晰的行动安排M3：教练指导：像教练一样带队伍M4：注意力管理：什么是你最关注的像猎豹一样盯住结果市场不相信眼泪，更不相信苦劳注重结果：不是强调如何努力M1：业绩导向目标清晰的行动安排根据目标做好谋划是中层管理者的根本功制于事——鬼谷子强调要做好事情，就需要谋略制人而不见制于人——做事利用谋略就可以控制局面而不是被动M2：系统谋划大局观责任心系统思考在企业内部%

员工日常行为的系统影响？思考远大空调的广场“油迹”案例系统的相互影响性巴西蝴蝶与禽流感系统思考的重要性系统思考M2：系统谋划像教练一样带队伍这种角色要求意味着以往那种将时间完全花费在具体管理事务、调节人际关系的管理行为转变为大量的指导行为，对员工进行业务指导的根底上，注重对员工行为与意识的指导，帮助员工找出现状与目标要求之间的差距，分析出现的原因，并针对这些原因制定相应的针对性改进方案，实现公司的战略目标。M3：教练指导建立系统的教练体制行为辅导技术指导问题解决改进推动管理者的职能：管人－理事到管人－教人－理事教育部属使执行成为习惯你最关注什么中层的两大关注点：第一关注点：70％在于人，30％在于事。第二关注点：优先事务M4：注意力管理%

优先事务根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。优先事务重要紧急重要而且紧急重要但不紧急不重要也不紧急不重要但紧急%

讲清结果讲清后果做检查做奖罚做机制中层执行的方法—“两讲三做〞%

1、中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强；2、中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果断定公司命运；3、中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行，而检查就需要强烈的责任心；结论%

中层：请像老板一样思考、像员工一样行动如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属超过你！结论管理一线的重点角色任务M1：创新执行：像罗文一样完成任务M2：遵守标准：职业化前锋的职业化要求M3：解决问题：只有解决问题的知识才是有价值的知识M1：创新执行－像罗文一样完成任务许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的创新意识不强和缺乏创新造成的误区：无折扣执行就是否认创新关键：教条主义不等于高效执行M2：遵守标准－职业化标准永远把公司标准视为不可逾越的权威，逾规不等于勇敢和创新遵守标准比勤劳和智慧更重要

M3：解决问题－有价值的知识永远把问题解决技能作为核心能力，而不是把知识丰富作为追求目标，问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价值做不到就是不尽职您的企业有这些问题吗？公司有制度、执行有规那么、坚持两三天、“规那么〞自然变。员工小聪明太多，总在想捷径偷工减料，不能认真执行？专业人才一是难招、二是要价太高、三是培养不了、四是怕人挖跑？如何快速培养行业优秀的专业人才？做事没决心，想了又想，聊了又聊、大会小会重复开，工作就是不动弹？同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多、借口总比业绩多？执行为什么难？事前，做出决策后又进入再决策，没完没了，本质上是对困难的畏惧，是在寻找不做、晚做或推脱的借口。事中，行动过慢，追求完美，最终什么都没做出来，或者做出来，已经失去了意义。事后：没有结果，理由和借口一箩框，让你很无奈。目标不能实现，很多情况下是方案问题目标与方案的偏离传统方案的弊端如何编制有效方案战略组合与有效方案方案中的工程组合方案过程中的有效监控各层级通过方案进行的衔接第一条管理线：目标方案执行方案就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是经营规划的具体化。方案就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。方案阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。第一条管理线：目标方案太忙或过于懒散而不去做方案；在做的方案与您在组织中所处的地位不相称；在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做方案；在没有获得方案执行者意见的情况下闭门造车；制订方案不切合实际或过于复杂而难以落实；未能贯彻执行方案；方案缺少精确数据；方案缺乏明确的方向或目的。方案要防止的八个常见错误执行方案的要素1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、方案中的具体工程7、支持资源目标确定 方案提出 内部研究 向上报批 布置任务 监督检查执行方案的程序决策层集团总目标公司/部门目标下属部门目标个人目标保证措施保证措施自上而下分解目标自下而上制定计划督导层执行层基层员工保证措施保证措施目标与方案分解流程年度业绩汇报年度业绩汇报宣布新目标、举措月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报季度业绩汇报季度业绩汇报季度业绩汇报•上半年业绩汇报•计划调整修订•全年业绩总结•批准下一年预算计划月度业绩汇报月度业绩汇报集团各公司一级部门二级部门员工个人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月方案实施督导体系GE案例通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化效劳性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融效劳，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和效劳创造更美好的生活。GE执行的根本机制考核、检查、干中学、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略规划：长远〔Vision〕：开展方向，不是具体经营指标中期：三年内的开展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员:事业部负责人，业绩目标责任人业务开展部，市场部咨询公司信息收集咨询公司市场调研公司供给商的资料提供考核、检查、干中学、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施目标和过程的结推动战略的实施战略的执行--年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润本钱毛利人均具体预算自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动方案挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施〔SessionII〕考核、检查、干中学、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动方案，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周例会〔通常是会议〕检查行动方案的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常锋利的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才开展SessionC质量运动6-Sigma目标和过程的结推动战略的实施

IBM郭士纳：“人们不会做你希望他做的事，只会做你检查他做的事〞鸿海集团总裁郭台铭；执行力说穿了，就是看你有没有决心。第二条管理线：执行督导丰田督导原那么：深解日常事务亲临现场查看必须追溯源头亲自证实资料不断反省改进第二条管理线：执行督导标准反响流程我们的很多企业领导不知道让部属如何答复，当部属答复的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。非标准化的答复既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。因此应该建立标准化的督导制度：1.标准报告： 包括日报－月报－季报－年报－重点工程报告。2.会议纪要反响：建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。3.标准化汇报程序：包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。4.重点反响程序:对于重点工程或内容，公司以及指令发布者要建立针对重点的反响流程，一般是建立定期的阶段性反响制度，如期报、简报、专门报告、重点问题纪要、工程说明会、工程沟通会。在关键工程的关键时期，甚至要求不间断的汇报和反响，如重大活动举行的前夕，重大工程工程的投标等。5.系统检查流程:系统检查流程是保证指令到位、执行到位的根本流程，是保证公司健康运行的根底，其特点是设立专门的检查部门机构亲自到 一线，通过专业的检查人员进行程序性的检查和督导，如企业中的 监察部、督导室、审计处等。标准反响流程第三条管理线：制度建设制度观念：要么成为僵化的代名词，要么成为无用的代名词管理为什么需要制度建设制度有效需要正确的制度理念与细心呵护1787年美国的制宪会议讨论建立一种什么制度，才能使国家在我们去世好长时间以后仍有出色的总统？我们要建立一个什么样的长胜不衰的国家？依据什么原那么建国？国家机器怎样运转？我们应该实行什么样的方针、建立什么样的体制，才能创立我们真正希望的国家？标准训练是确保管理到位的根本保证管理始于训练，止于训练，训练有素的员工战斗力强，凝聚力强第四条管理线：标准训练4环境布置

5《文化手册》内部66《外部读本》7《文化建设指南》（方法）1管理沙龙与元庆午餐会2主题足球赛3主题党团活动12招聘13考核14评审调查8《联想价值观示例漫画》9专栏10全员讨论11经典案例评选15核心课程16研讨主题活动体验式培训主题宣讲案例应用考核激励联想训练体系：“入模子〞与“启明星〞三大方式：听到－阅读－体验标准训练工程价值观训练工程：形成以核心价值观为主体的理念文件体系及其训练；执行力训练工程：通过系统的执行力训练形成强大执行力；职业化标准工程：通过的职业标准训练培育强大的职业化队伍。方式：参谋辅导－先导小组－焦点小组－案例教育－集中培训－内部讨论－标竿建设第五条管理线：横向关系程序化的横向联系线路相互效劳的原那么相互制衡的要求方太：我是一切的根源与“拆掉围墙〞岗位职责与角色要求流程导向的横向责任体系GE的文化大革命和“无边界组织〞建设台湾中华汽车的横向管理案例讨论：管理系统的问题？RB是一家大规模的笔记本电脑电池、电池的企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等制造商。RB内部的组织架构为总裁负责下的垂直体系，主要部门有：商务部－负责接单、客户效劳、市场信息收集与分析技术部－负责为订单产品提供技术参数工艺部－负责为订单产品提供工艺标准制造部－负责生产物流部－负责仓储、包装、运输等案例讨论：管理系统的问题？为了提高生产效率以及对客户的效劳效率，RB公司采取订单工程制，即订单工程经理负责制，工程经理由商务部中的高级经理〔负责接单与客户效劳〕担任。于是出现了这样的现象：工程经理接到了一个需要40天完成的笔记本电脑电池订单后，找到技术部，要求在规定的2天内部提供技术参数，技术部认为手上订单事务很多，无法正常提供，最好4天完成；找到工艺部，要求在3天提供工艺标准，工艺部认为时间太紧，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生产排期紧张为由，最后生产了30天；到了物流部只有1天时间了，物流部最后花了3天将产品运到客户那里，比合同期晚了2天，几乎造成客户的索赔。工程经理感到了困惑：在公司办点事怎么这样难？总裁感到了困惑：公司的这帮人怎么了？不知道客户着急呀？第六条管理线：群策群力缺乏群众参与往往是管理不到位的直接原因之一错误的群众参与往往是导致管理实效正确的群众参与一定是管理到位的必要条件群众参与的路径与方法雀巢的战略性对话教练式推动新航的创新管理小组建立信息、知识内部开放的环境能够不间断地将众多个人智慧转换为组织智慧第六条管理线：群策群力执行力的“九大关键点〞关键点1：第一次现象〔PON〕执行不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅。执行力的“九大关键点〞关键点2：关键时刻〔POT〕MOT的运用－一系列关键时刻执行力的“九大关键点〞关键点3：关键控制点〔POC〕执行过程的控制点：方案－检查执行力的“九大关键点〞关键点4：阶段性疲劳点〔POE〕球体斜坡理论与人性。职业疲劳—疲劳的结果执行力的“九大关键点〞关键点5：责任接口点〔POR〕责任接口点是最容易出现管理问题的地方。谁的责任？我是一切的根源。我为什么要做这件事？执行力的“九大关键点〞责任点原那么只有勇于承担责任，才能有更大的责任时机；只有强烈的责任心，才拥有真正的人品；只有关键时刻的责任意识，才能造就真正的职业化只有遵守职责并不限于职责，才能创造真正的责任；只有制度确定的责任和强烈的责任心结合在一起，才能真正建立责任接口点；不要儿戏，我们是成年人，责任心是成人的表达，用成人的标准要求自己；要对公司要求你扮演的角色承担责任，完全靠制度强制的责任不可靠。遇到协作往前迈一步，才叫做责任心。执行力的“九大关键点〞关键点6：奖励处分点〔POA〕韩非子：天下治者，赏罚而已奖罚制度是最根本的执行推动手段坚决的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行有效奖罚点的6大要素：对象正确：不能奖罚错了对象时间准确：不能过早或延迟很长时间内容适当：不能给错了内容。普通工人与白领持续过程：奖罚是持续进行的，不能时断时续，也不能只看结果规那么明确：规那么要提前明确执行力的“九大关键点〞执行力的“九大关键点〞关键点7：问题冲突点〔POP〕最容易出现问题的关键点。经常出现问题的关键点。利益摩擦点：新人老人－职位变化－部门协作－收入方式。关键点8：利益区分点〔POL〕永远是最敏感的利益点的管理理念中国人的利益要求执行力的“九大关键点〞关键点9：焦点问题点〔POF〕焦点问题的出现员工的关注点焦点问题的扩散性影响甚远的关键点执行力的“九大关键点〞管理优化管理成功依赖不断的优化优化的关键在于持续丰田的管理优化圈优化圈的特征在于闭环推行6个希格玛的动力PDCA循环：方案PLAN-行动DO-审核CHECK-处理ACT6SIGMA：DMAIC界定DEFINE-测量MEASURE-分析ANALYZE-改进IMPROVE-控制CONTROLSDCA循环流程化STANDARDIZE-行动DO-复核CHECK-处理ACT如何确保你的管理不断优化一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标〔每天提高1%〕——市场永远不变的法那么就是永远在变二个根本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。三个根本原那么：闭环的原那么、比较分析的原那么、不断优化的原那么。海尔基层管理工作的一二三、三六九三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效鼓励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理、全员鼓励管理海尔基层管理工作的一二三、三六九九个要素：5W3H1SWhy——目的——发生问题的原因What——标准——何项工作发生了何问题Where——地点——问题发生在何地Who——责任人——问题的责任者When——进度——问题发生在何时How——方法——如何解决Howmuch——数量——同类问题有多少Howmuchcost——本钱——造成多大损失Safety——平安——有无平安本卷须知海尔基层管理工作的一二三、三六九四步九程序第四步第一步第二步第三步计划与布置员工自检互检上级巡检与抽检自清班长考核车间主任审核分厂领导审核公司审核分厂整改海尔问题清理操作标准速度第一、完美第二的两个原那么差的结果，也比没有结果强不要因为追求完美的结果，而贻误战机先开枪，后瞄准不要等找到完美的方法才行动，执行就是我现在能做的，我就做，在做的过程中寻找更好的方法实践是检验真理的唯一标准，去做，才知道方法的好坏，甚至才能找到方法。执行的四十八字真经——每天喊起来！认真第一，聪明第二结果提前，自我退后锁定目标，专注重复决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二R4：即时鼓励R4是什么：即时奖惩；有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态；方法：奖惩不过夜；操作要点：好报才有好人；执行力与薪酬无关。4R—企业有效的执行力保障事前：结果定义，一对一责任，〔奖惩承诺〕事中：跟踪检查事后：即时奖惩〔奖惩兑现〕目的：结果方向：客户价值从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动YCYA承诺管理系统Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜〞中层执行力我们的企业有没有这些问题？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？问题的根源—中层执行力不强中层决定成败。没有强的中层，就不可能有强的团队和强的公司。中层不执行的三大危害：战略不落实；公司不赚钱；团队不成长。问题的根源—中层执行力不强中层决定成败。没有强的中层，就不可能有强的团队和强的公司。中层不执行的三大危害：战略不落实；公司不赚钱；团队不成长。管理中层的重点角色任务M1：业绩导向：像猎豹一样盯住结果M2：系统谋划：目标清晰的行动安排M3：教练指导：像教练一样带队伍M4：注意力管理：什么是你最关注的像猎豹一样盯住结果市场不相信眼泪，更不相信苦劳注重结果：不是强调如何努力M1：业绩导向目标清晰的行动安排根据目标做好谋划是中层管理者的根本功制于事——鬼谷子强调要做好事情，就需要谋略制人而不见制于人——做事利用谋略就可以控制局面而不是被动M2：系统谋划大局观责任心系统思考在企业内部%

员工日常行为的系统影响？思考远大空调的广场“油迹”案例系统的相互影响性巴西蝴蝶与禽流感系统思考的重要性系统思考M2：系统谋划像教练一样带队伍这种角色要求意味着以往那种将时间完全花费在具体管理事务、调节人际关系的管理行为转变为大量的指导行为，对员工进行业务指导的根底上，注重对员工行为与意识的指导，帮助员工找出现状与目标要求之间的差距，分析出现的原因，并针对这些原因制定相应的针对性改进方案，实现公司的战略目标。M3：教练指导建立系统的教练体制行为辅导技术指导问题解决改进推动管理者的职能：管人－理事到管人－教人－理事教育部属使执行成为习惯你最关注什么中层的两大关注点：第一关注点：70％在于人，30％在于事。第二关注点：优先事务M4：注意力管理%

优先事务根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。优先事务重要紧急重要而且紧急重要但不紧急不重要也不紧急不重要但紧急%

讲清结果讲清后果做检查做奖罚做机制中层执行的方法—“两讲三做〞%

1、中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强；2、中层是战略的第一执行人，中层执行决定部门结果，部门结果断定公司命运；3、中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行，而检查就需要强烈的责任心；结论%

中层：请像老板一样思考、像员工一样行动如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属超过你！结论管理一线的重点角色任务M1：创新执行：像罗文一样完成任务M2：遵守标准：职业化前锋的职业化要求M3：解决问题：只有解决问题的知识才是有价值的知识M1：创新执行－像罗文一样完成任务许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的创新意识不强和缺乏创新造成的误区：无折扣执行就是否认创新关键：教条主义不等于高效执行M2：遵守标准－职业化标准永远把公司标准视为不可逾越的权威，逾规不等于勇敢和创新遵守标准比勤劳和智慧更重要

M3：解决问题－有价值的知识永远把问题解决技能作为核心能力，而不是把知识丰富作为追求目标，问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价值做不到就是不尽职您的企业有这些问题吗？公司有制度、执行有规那么、坚持两三天、“规那么〞自然变。员工小聪明太多，总在想捷径偷工减料，不能认真执行？专业人才一是难招、二是要价太高、三是培养不了、四是怕人挖跑？如何快速培养行业优秀的专业人才？做事没决心，想了又想，聊了又聊、大会小会重复开，工作就是不动弹？同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多、借口总比业绩多？执行为什么难？事前，做出决策后又进入再决策，没完没了，本质上是对困难的畏惧，是在寻找不做、晚做或推脱的借口。事中，行动过慢，追求完美，最终什么都没做出来，或者做出来，已经失去了意义。事后：没有结果，理由和借口一箩框，让你很无奈。目标不能实现，很多情况下是方案问题目标与方案的偏离传统方案的弊端如何编制有效方案战略组合与有效方案方案中的工程组合方案过程中的有效监控各层级通过方案进行的衔接第一条管理线：目标方案执行方案就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是经营规划的具体化。方案就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。方案阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。第一条管理线：目标方案太忙或过于懒散而不去做方案；在做的方案与您在组织中所处的地位不相称；在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做方案；在没有获得方案执行者意见的情况下闭门造车；制订方案不切合实际或过于复杂而难以落实；未能贯彻执行方案；方案缺少精确数据；方案缺乏明确的方向或目的。方案要防止的八个常见错误执行方案的要素1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、方案中的具体工程7、支持资源目标确定 方案提出 内部研究 向上报批 布置任务 监督检查执行方案的程序决策层集团总目标公司/部门目标下属部门目标个人目标保证措施保证措施自上而下分解目标自下而上制定计划督导层执行层基层员工保证措施保证措施目标与方案分解流程年度业绩汇报年度业绩汇报宣布新目标、举措月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报季度业绩汇报季度业绩汇报季度业绩汇报•上半年业绩汇报•计划调整修订•全年业绩总结•批准下一年预算计划月度业绩汇报月度业绩汇报集团各公司一级部门二级部门员工个人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月方案实施督导体系GE案例通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化效劳性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融效劳，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和效劳创造更美好的生活。GE执行的根本机制考核、检查、干中学、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略规划：长远〔Vision〕：开展方向，不是具体经营指标中期：三年内的开展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员:事业部负责人，业绩目标责任人业务开展部，市场部咨询公司信息收集咨询公司市场调研公司供给商的资料提供考核、检查、干中学、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施目标和过程的结推动战略的实施战略的执行--年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润本钱毛利人均具体预算自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动方案挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施〔SessionII〕考核、检查、干中学、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动方案，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周例会〔通常是会议〕检查行动方案的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常锋利的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才开展SessionC质量运动6-Sigma目标和过程的结推动战略的实施

IBM郭士纳：“人们不会做你希望他做的事，只会做你检查他做的事〞鸿海集团总裁郭台铭；执行力说穿了，就是看你有没有决心。第二条管理线：执行督导丰田督导原那么：深解日常事务亲临现场查看必须追溯源头亲自证实资料不断反省改进第二条管理线：执行督导标准反响流程我们的很多企业领导不知道让部属如何答复，当部属答复的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。非标准化的答复既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。因此应该建立标准化的督导制度：1.标准报告： 包括日报－月报－季报－年报－重点工程报告。2.会议纪要反响：建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。3.标准化汇报程序：包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。4.重点反响程序:对于重点工程或内容，公司以及指令发布者要建立针对重点的反响流程，一般是建立定期的阶段性反响制度，如期报、简报、专门报告、重点问题纪要、工程说明会、工程沟通会。在关键工程的关键时期，甚至要求不间断的汇报和反响，如重大活动举行的前夕，重大工程工程的投标等。5.系统检查流程:系统检查流程是保证指令到位、执行到位的根本流程，是保证公司健康运行的根底，其特点是设立专门的检查部门机构亲自到 一线，通过专业的检查人员进行程序性的检查和督导，如企业中的 监察部、督导室、审计处等。标准反响流程第三条管理线：制度建设制度观念：要么成为僵化的代名词，要么成为无用的代名词管理为什么需要制度建设制度有效需要正确的制度理念与细心呵护1787年美国的制宪会议讨论建立一种什么制度，才能使国家在我们去世好长时间以后仍有出色的总统？我们要建立一个什么样的长胜不衰的国家？依据什么原那么建国？国家机器怎样运转？我们应该实行什么样的方针、建立什么样的体制，才能创立我们真正希望的国家？标准训练是确保管理到位的根本保证管理始于训练，止于训练，训练有素的员工战斗力强，凝聚力强第四条管理线：标准训练4环境布置

5《文化手册》内部66《外部读本》7《文化建设指南》（方法）1管理沙龙与元庆午餐会2主题足球赛3主题党团活动12招聘13考核14评审调查8《联想价值观示例漫画》9专栏10全员讨论11经典案例评选15核心课程16研讨主题活动体验式培训主题宣讲案例应用考核激励联想训练体系：“入模子〞与“启明星〞三大方式：听到－阅读－体验标准训练工程价值观训练工程：形成以核心价值观为主体的理念文件体系及其训练；执行力训练工程：通过系统的执行力训练形成强大执行力；职业化标准工程：通过的职业标准训练培育强大的职业化队伍。方式：参谋辅导－先导小组－焦点小组－案例教育－集中培训－内部讨论－标竿建设第五条管理线：横向关系程序化的横向联系线路相互效劳的原那么相互制衡的要求方太：我是一切的根源与“拆掉围墙〞岗位职责与角色要求流程导向的横向责任体系GE的文化大革命和“无边界组织〞建设台湾中华汽车的横向管理案例讨论：管理系统的问题？RB是一家大规模的笔记本电脑电池、电池的企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等制造商。RB内部的组织架构为总裁负责下的垂直体系，主要部门有：商务部－负责接单、客户效劳、市场信息收集与分析技术部－负责为订单产品提供技术参数工艺部－负责为订单产品提供工艺标准制造部－负责生产物流部－负责仓储、包装、运输等案例讨论：管理系统的问题？为了提高生产效率以及对客户的效劳效率，RB公司采取订单工程制，即订单工程经理负责制，工程经理由商务部中的高级经理〔负责接单与客户效劳〕担任。于是出现了这样的现象：工程经理接到了一个需要40天完成的笔记本电脑电池订单后，找到技术部，要求在规定的2天内部提供技术参数，技术部认为手上订单事务很多，无法正常提供，最好4天完成；找到工艺部，要求在3天提供工艺标准，工艺部认为时间太紧，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生产排期紧张为由，最后生产了30天；到了物流部只有1天时间了，物流部最后花了3天将产品运到客户那里，比合同期晚了2天，几乎造成客户的索赔。工程经理感到了困惑：在公司办点事怎么这样难？总裁感到了困惑：公司的这帮人怎么了？不知道客户着急呀？第六条管理线：群策群力缺乏群众参与往往是管理不到位的直接原因之一错误的群众参与往往是导致管理实效正确的群众参与一定是管理到位的必要条件群众参与的路径与方法雀巢的战略性对话教练式推动新航的创新管理小组建立信息、知识内部开放的环境能够不间断地将众多个人智慧转换为组织智慧第六条管理线：群策群力执行力的“