当代节能人力资源流程与运营

人力资源流程与运营目录我现在是什么？我走向何方？我是谁？你在和我说话吗？TA为什么这么难沟通？角色认知公众的我背面的我私下的我隐藏的我我知我不知你知你不知本我自我DISC行为风格测试DISC是一种“人类行为语言”，其基础为美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（Dr.WilliamMoultonMarston）在上世纪二十年代的研究成果。被IBM、3M、GUCCI、Dell、Adidas、移动、联通等著名企业广泛应用

4H工作风格测验类型：CommunicationStyleIndicator

题目ML

题目ML

题目ML

题目ML1理性的，坚决的

6好胜的，竞争的

11激进的，勇敢的

16有远见，寻求变革的

愉快的，热情的

热情的，易相处的

平和的，满足的

引人注意的，受赞赏的

值得信赖的，稳重的

体谅的，有同情心的

依赖及信任他人的

拘谨的，忠诚的

细致的，认真的

守纪律的，自我约束的

勤劳的，注意细节的

完美主义的，不妥协的

题目ML

题目ML

题目ML

题目ML2认真周全的，安静的

7依从的，能适应的

12有条不紊、一丝不苟的

17安分的，守纪律的

稳重的，值得信赖的

易相处，有包容心的

敏感的，同情的

宽厚的，心软的

乐群的，热情洋溢的

喜欢交友，开放的

悦人的，吸引人的

热忱的，激励别人的

独立的，主动的

创新的，有个性的

坚决的，有个性的

有进取心，坚定的

题目ML

题目ML

题目ML

题目ML3爱社交的，令人愉快的

8宽容的，有说服力的

13能激励人的

18说话流畅，善于表达的

有纪律的，敬业的

有组织力的，遵循纪律的

害羞的，内秀的

谨慎的，准确的

掌控的，直言的

果断的，坚定的

喜欢争论的，直率的

掌握大局，精力充沛的

耳根软的，随和的

稳健的，有节制的

好助人的，慈善的

体恤人的，性格好的

题目ML

题目ML

题目ML

题目ML4有修养的，平和的

9公正的，有原则的

14好奇的，善于观察的

19小心的，认真的

开朗的，合群的

喜欢自由，合群的

幽默的，爱社交的

外向的，健谈的

体贴的，客气的

温和的，含蓄的

乐意帮助他人的

专心的，坚持的

敢为的，意志坚强的

自信的，自我肯定的

控制的，无畏的

有毅力，坚决的

题目ML

题目ML

题目ML

题目ML5乐观的，活泼的

10抢眼的，活泼的

15无忧无虑，开朗的

20受欢迎的，人见人爱的

有意志力的，敢为的

意志坚强，目标导向的

有坚定信念，不屈不挠的

自信，勿庸置疑的

慎重的，仔细的

重视数据、事实、诚信的

善于分析的，精准的

遵照原则，实际的

乐于助人，好心的

有弹性的，能适应的

温和的，仁慈的

妥协的，易同意的

D=DM-DL=0

I=IM-IL=0

Total

S=SM-SL=0

C=CM-CL=0

CDSI分析型Compliance驾驭型Dominance稳健型Steadiness

表现型Influence

D=支配型（发号施令者）1、说话快、大声2、单调3、以事为主4、对人际关系极不小心5、很糟的听者，喜欢插嘴6、易怒讯息重点：速度（现在就照我的话去做）

※言语、声音※肢体语言1、握手有力，且正式2、直接目光接触3、控制过的面部表情4、僵硬的姿势，显得有自信5、表达意见时身体向前倾6、避免身体接触7、迅速且有目的的动作，手势很大8、没有耐心、脚打拍子手指敲桌面D=支配型（发号施令者）※与驾驭型的人有效沟通有问题直接谈对要求立即响应主动积极汇报进程及结果讨论关键问题提供体现能力的机会赋予更多的责任强调挑战性提供资源使之能有所作为D=支配型（发号施令者）I=影响型（表现者）1、说话快、大声2、抑扬顿挫3、以人为主4、积极参与5、选择性听者、喜欢插嘴6、情绪化——自由的表露感觉与兴趣讯息重点：活泼（做就做的高兴）※言语、声音※肢体语言1、握手有力，且正式2、直接目光接触3、活泼的面部表情4、休闲的接纳姿势，显得有自信5、表达意见时身体前倾6、喜欢身体接触7、迅速无目的的动作，手势的动作很大I=影响型（表现者）※与开拓型的人有效沟通用幽默的方式诉求让他们知道你高兴保持积极正面气氛让她/他表达自己多一些热情注重在人的方面提供引人注目的机会提供与之共事的机会有趣好玩I=影响型（表现者）S=稳健型（支援者）1、缓慢、较温柔2、声音平淡3、以人为主4、说话较少5、全力与人接触6、很好的听者7、不情绪化，隐藏感觉讯息重点：友善※言语、声音※肢体语言1、握手时温和且正式2、避免目光接触3、不活泼的面部表情4、休闲接纳的姿势、显得犹豫不决5、表达意见时身体向后倾6、喜欢身体接触7、动作缓慢，姿势不大S=稳健型（支援者）※与稳健型的人有效沟通强调值得做的理由用理想化的诉求要求他们协助和支持诉诸卓越、设高标准表示重视强调自我发展主动问问题，找出他的需求特别强调价值原则安全可靠稳妥的环境有家的感觉S=稳健型（支援者）C=分析型（修正者）1、缓慢、较温柔2、单调3、以事为主4、陈述较少5、不关心人际关系6、批判式听者7、容易提出批评讯息重点：精准（做对，做准）※言语、声音※肢体语言握手时温和且正式避免目光接触控制过的面部表情僵硬的姿势、显得安静/犹豫不决表达意见时身体向后倾避免身体接触动作缓慢谨慎，保守的姿势评估的手势、搓下巴、戴眼镜C=分析型（修正者）※与分析型的人有效沟通提出低风险的构想提供分析的机会运用逻辑运用经验、惯例、制度找出新事物与旧事物的关联镇定而且谨慎的回答问题要完整周全，包含所有相关信息放慢说明及展示找出关键问题，并专注在上面清楚事实和细节C=分析型（修正者）不同行为风格的关注点驾驭型：关注事的结果、速度与挑战开拓型：关注人的感受、需要与满意稳健型：关注人的价值、合作与发展分析型：关注事的过程、事实与依据不同风格人如何更好的发挥自身优势？4H(DISC)工作风格可以随环境和时间改变，一切在于开放的心态、积极的行动！分析型接受新事物、开放一些、运用直觉、自我激发、敢于冒险。驾驭型多考虑别人的理由、多听别人的意见、赞美和鼓励他人。稳健型大胆出击、表达真实想法、目标明确。开拓型多思考、多倾听、少说话、不急于结论、多做实在的事。DISC主动开放直接被动内敛不直接理性重事感性重人不同风格的行为特点总结情境：决策前，领导征询你的意见，问是否应该上新项目？

甲：直接表达你的意见，无论是支持还是反对。乙：先请上司谈意见，再谈你的个人看法。丙：先不表达自己的意见，并向上司详细了解情况。丁：表明自己的意见，同时表达你对上司的支持态度。

上面哪一种方式最优呢？活动：案例分析不同性格的上司对征询意见的真实想法

D型上司：决心已定，走个形式通常D型上司对于上新项目是很热衷的，他们喜欢挑战，喜欢不断突破自己，压力越大动力越强。因此，当D型上司询问你意见的时候，其实他已经作了要上马的决定。他只是希望得到你的支持和赞同，就算你提出了反对意见，他也不会改变主意，而且只会感觉你自信不足或者能力不强。所以，无论你赞同与否，D型上司都会坚持上新项目，而所谓的征询意见，只不过是走形式，体现领导的虚怀若谷而已。不同性格的上司对征询意见的真实想法I型上司：不太当真，重在赞美I型是好奇善变的性格，头脑灵活，思维敏捷，有很多奇思妙想，看到一些新的事物，他们往往踊跃参与，由于想法太多，他们常常来不及思考就要付诸行动，因此往往显得比较冲动，很多时候是一时兴起I型上司希望下属欣赏他的创意和想法，赞美他的智慧，至于这个项目是否真的实施，并不是上司看重的。他们来征询下属的意见，其实只是想获得下属的认同，他们自己都不当真的因此这个时候，就算下属赞同，上司也不会干太久；就算下属反对，上司也只会感到失望，申辩几句，然后不了了之不同性格的上司对征询意见的真实想法S型上司：真心求证，慎重决策S型通常不会轻易作决定，对于是否上马一个新项目，他们是非常谨慎的。S型通常更喜欢守成，他们不喜欢变化，也不喜欢挑战，认为做好现在的事情、稳定现状就是最好的。如果真要上马一个新项目，他们会慎重地考虑，考虑一段时间后，他们会感觉很累，又不敢自己作决定，这时候他们通常会去询问其他人，听听他人的意见。如果S型上司来征询下属的意见，下属一定要慎重表态，因为下属的意见对S型上司非常重要，甚至会最终决定这个项目上马与否。当然还有一种情况，上司来问下属的时候，其实心里已经作了决定，通常他们的决定是放弃，但是又觉得放弃有些可惜，因此需要得到别人的支持，让其感觉放弃是正确的。如果得到下属的支持，S型上司就会很快放弃，心里也释然了。不同性格的上司对征询意见的真实想法C型上司：难以轻信，总是纠结C型性格是决策最慎重的，他们通常不会轻易作决定，在决策以前一定会深思熟虑，反复论证。他们会用很多数据来说服自己，但是总会有些担心，总会看到不足的一面，害怕考虑不周导致项目的失败，因此无论怎么论证，总感觉底气不足，这个时候他们要寻求支持通常他们会带着很多疑问而来，如果下属能真正帮助C型上司解决疑惑，上司也会决策，但是他们又不会轻易相信别人，总认为别人会考虑不周所以询问下属的意见后，S型上司往往并不满意，总是感觉“唉，白问了，还不如我自己好好想想”。其实他们内心是想上马的，但是又感觉有风险，如果让他们放弃，他们又舍不得，因此，C型上司总是在做与不做之间纠结对D型上司：真诚的支持D型上司最最喜欢的回答方式是丁。下属表明了自己的态度，说明下属是真诚的，同时又表达了对于上司的支持，这是D型上司最喜欢的方式。D型也比较喜欢丙的回答方式。但这样方式可能会让上司不重视下属。虽然下属支持上司，上司会感到开心，但是下属不提供意见，会让上司感觉下属要么不真诚，要么不自信哪种回复为好？甲：直接表达你的意见，无论是支持还是反对乙：先请上司谈意见，再谈你的个人看法丙：先不表达自己的意见，并向上司详细了解情况丁：表明自己的意见，同时表达你对上司的支持态度对I型上司：在赞美中引导I型上司往往最喜欢乙的回应方式。因为I型上司对项目往往考虑不周，他们向下属征询意见，是希望下属津津有味地听他的美妙主意和想法。如果上司还没有讲完，下属就直接给他一个答复，无论是什么样的答复，上司都会索然无味，说“我还没有讲完呢”哪种回复为好？甲：直接表达你的意见，无论是支持还是反对乙：先请上司谈意见，再谈你的个人看法丙：先不表达自己的意见，并向上司详细了解情况丁：表明自己的意见，同时表达你对上司的支持态度对S型上司：真实最重要S型领导最喜欢的是甲的回答方式。S型本身就很包容，能够听取不同的声音。他们在征询意见之前，真的没有拿定主意，来找下属，也是希望得到下属的真实意见，无论是支持或者反对，他们都会倾听，因为下属的任何意见都是对于他们的“支持”——如果下属反对，正好“支持”了上司不敢上马的决定；如果下属赞成，则“支持”了上司想试一试的心态哪种回复为好？甲：直接表达你的意见，无论是支持还是反对乙：先请上司谈意见，再谈你的个人看法丙：先不表达自己的意见，并向上司详细了解情况丁：表明自己的意见，同时表达你对上司的支持态度对C型上司：先表态后请教如果上司是C型呢？这时可要慎重考虑，因为上司来问下属时，可能自己正在纠结。下属也不知道上司的真实意图，到底是来询问意见还是来考察下属。此时，面对C型上司，最好的做法是，先不谈自己的意见，然后向上司了解具体情况，最后再作决定。因此，丙的回答方式是最优的哪种回复为好？甲：直接表达你的意见，无论是支持还是反对乙：先请上司谈意见，再谈你的个人看法丙：先不表达自己的意见，并向上司详细了解情况丁：表明自己的意见，同时表达你对上司的支持态度目录我是谁？我走向何方？我现在是什么？团队角色如果一个组织出问题了，一定是它的团队出了问题，而不是一个人！没有完美的个人，只有完美的团队！！BelbinTeamRoles测试BelbinTeamRoleTest

团队角色测试结果IMP（Implementer

）

CO（Coordinator）

SH（Shaper）

PL（Planter）

实干家协调者推进者

智多星

RI（ResourceInvestigator）ME（MonitorEvaluatorTW（TeamWorker）

FI（Finisher）

信息者/外交家

监督员

凝聚者

完美主义者

1．实干家（CW:CompanyWorker,orIM:Implementer）–守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点：有些固执。2.协调者（CO:Coordinator）–成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。不一定最聪明。3．推进者（SH:Shaper）–有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。可接受的弱点：容易发脾气、给人压力。4．智多星（PL:Planter）–有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受的弱点：高高在上、不拘礼仪、不善与普通人交往团队角色分析5．信息者（RI:ResourceInvestigator）–性格外向、热情、健谈、消息灵通、联系广泛、探索机会。可接受的弱点：一时热情后很快失去兴趣。6．监督员（ME:Monitorevaluator）–冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断，喜欢泼冷水。可接受的弱点：缺乏推动和鼓舞他人的能力。7．凝聚者（TW:TeamWorker）–爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合，内部人际关系敏感。可接受的弱点：在棘手环境下优柔寡断。8．完美主义者（FI:CompleterFinisher）–关注细节、尽职尽责、理想主义。可接受的弱点：过度忧虑、不愿授权他人。团队角色分析42世间万物各有功用创新者（智多星）首先提出观点；信息者（外交家）及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。43团队中能缺少哪类角色？实干者乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗

推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会44角色管理没有完美的个人，只有完美的团队!角色齐全:一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者八种角色的综合平衡容人短处，用人所长尊重差异，实现互补增强弹性，主动补位但是不同角色的可获取性、可替代性和贡献价值却不一样！这是每个人在团队和组织中自我提升和调整的原因和动力！目录我是谁？我走向何方？我现在是什么？人才标准培养与发展激励问责机制文化与志同道合46是：公司重用认同智业文化、认同当代核心价值观、认同智业准则、认同当代绿色科技事业的人才团队建制人才标准：“三SHI”人才势：公司重用有强大自驱力、有持续激情与热情、自动自发、为他人负责的人才事：公司重用有专业能力、一专多能、不断学习和成长，能成就眼前和未来事业的人才所有职员，必须具备以下素质47强大自驱力持续激情与热情48具有企业家精神和能力的精“鹰”人才定位于决策，推动业务发展，目光远大、全局思维、意志坚定，以创新方式带领企业持续迈上新台阶领导层定位49成就自己、成就他人、成就组织的“亮剑”者企业前进的核心推动力量，有强大的自驱力，有激情与热情，有担当与拼搏精神，高效利用资源，推动个人、他人和组织目标实现管理层定位50强力执行、疯狂成长的“潜”力军定位于执行与成长，执行力强，指到哪打到哪，敬业为魂，用心工作，快速成长中坚层定位目录我是谁？我走向何方？我现在是什么？人才标准培养与发展激励问责机制文化与志同道合是针对新入职职员的系列培训，采取集中内部授课、体验培训等方式帮助新职员了解当代节能的企业文化、管理制度，迅速完成新职员的职业化塑造，使之尽快融入公司.帮助领导层、管理层职员深入把握当代节能发展战略，熟练掌握当代节能流程与运营，学习经营管理方面的技能，从而推动当代节能从优秀走向卓越.提高核心层的管理水平和专业技能，构建当代节能人才高地.鼓励职员参加专业技术资格认证考试、外部公开课、短期培训等，满足职员岗位技能和能力需求采用例会交流、课堂培训、承担挑战性工作、研讨交流等形式进行在职锻炼和培训培训计划管理职业发展通道2016年当代节能职位设置遵循“组织精简垂直扁平法则”及项目制流程与运营，即精简、高效、扁平、融通、多元的体制，去中心化、扁平化。2016年依据组织结构，调整岗位结构，去中心部门经理岗位。当代节能各公司职员可实现职位职能线交叉发展，职位职能交叉发展路径呈“H”型，职能线的职员入职后，管理层级在管理层以下时，走职能线发展；职位线的职员入职后，管理层级在管理层以下时，走职位线发展；管理层及领导层职员职业生涯发展路径可以互换，进行双通道发展；当代节能各中心职员可实现由”H”型转向“Y”型，即中心副总经理级以下职员，全部依托专业能力走职能线，副总经理级及以上职员可职位职能双通道发展。职位职能12级对照职位职能12级对照如下：职位职能12级职级职位线职能线12级总裁级总裁-11级副总裁级执行副总裁/副总裁/总裁助理首席专业师10级总经理级公司/中心总经理集团总专业师9级8级副总经理级公司执行副总经理公司/中心副总经理集团副总专业师公司总专业师/（二级、三级专业）总监7级6级部门经理级高级经理/部门经理主任专业师

三级专业总监（二级、三级专业）高级经理5级4级主管级执行经理副主任专业师/（二级、三级专业）执行经理3级专业经理资深专业师/（二级、三级专业）专业经理2级主管主管专业师/（二级、三级专业）主管1级过去组织话语权在上，是自上而下的单一话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心；在华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出的合伙人组织。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化的具体体现高管不再是组织唯一指挥命令中心，组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，人人可成为组织“中心”平台化：组织趋于平台化，使内外部资源积极参与到企业的经营中来，实现企业搭台、内外部资源登台唱戏、共同受益组织内部职员外部伙伴参与参与有了平台化的组织，以及所提供的平台化的产品，个人在这个环境中不是像过去简单听命于别人（他组织），而是自组织，自己来创新，每个人都是自己的CEO。处于这种环境中的个人，需要就是以自组织的心态来看待要求自己，不断的成长与突破，不再局限于现有的框架，不拘泥于目前的繁文缛节去中心化+去部门化自组织人人可成为创客主体的舞台大企业、小组织（项目制）人人都是创变的主体带头人的创客精神目录我是谁？我走向何方？我现在是什么？人才标准培养与发展激励问责机制文化与志同道合当代节能薪酬体系2016年激励问责机制模型12级薪酬体系任职薪金：体现职员所在职位的价值与个人能力而设定的薪酬项目，主要取决于职位责任、职位性质、职位知识技能、职位工作环境以及个人经验能力绩效奖金：月度绩效奖金是依据职员月度绩效考核结果发放的奖金；全年绩效奖金是依据职员全年绩效考核结果与所在组织的组织绩效水平发放的奖金。津贴补助福利：津贴包括通讯补助、制装费、培训教育费、旅游费、交通补助；补助包括车辆补助、电脑补助、爱我家园亲情金、独生子女费、外派补助、异地住房补助、职员关怀及过节费等123项目激励问责回款激励问责可创净利润激励问责项目进度质量激励问责成本结余/超支激励问责交房工作组激励问责客户满意度激励问责010203040506可创净利润超额激励问责07项目激励问责季度回款额激励问责=实际回款额×0.1%各项目季度实际回款额达到当季度回款计划预算目标的80%及以上，予以激励。季度核算和发放年度回款额激励问责=实际回款额×0.12%各项目年度实际回款额达到当年度回款计划预算目标的80%及以上，予以激励。年度核算和发放分配：回款额激励问责分配比例为地区公司：集团各中心=70%：30%。兑现：领导层：管理层：中坚层=30%：40%：30%或40%：40%：20%；当次兑现90%，预留10%至交房兑现。1.2可创净利润激励问责◎年度可创净利润激励问责=年度实际可创净利润×2.2%◎年度可创净利润激励问责分配比例为地区公司：集团各中心=70%：30%1.1回款激励激励问责节点/完成时间启动区、体验中心全面开放获取方案复函获得预售许可证并开盘获取竣工验收备案表并实现项目入伙提前30天以上15万15万10万15万提前20天以上10万5万5万10万±3天以内5万2万2万5万延后10天以上-5万-2万-2万-5万延后20天以上-10万-5万-5万-10万延后30天以上-15万-15万-10万-15万考核以集团核准的战术地图、年度绩效任务书的项目分期为核算依据。节点进度激励问责节点质量激励问责核算内容为项目开发重要节点，包括开盘供应量和去化率、项目入伙率、标准投资回收期。考核标准/完成情况开盘供应量和去化率项目入伙率标准投资回收期完成15万15万15万未完成-10万-10万-10万考核标准第一类、第二类、第三类产品线均坚持678定律。项目第1次开盘销售，必须提供该项目总可销售面积的60%以上的供应量，1周之内去化率达到70%，1个月之内去化率达到80%项目入伙后30天内，入伙率达到：60％；项目入伙后90天内，入伙率达到：80％；项目入伙后180天，入伙率达到：95％第一类产品线为12个月，第二类产品线为10个月，第三类产品线为18个月未按战术地图要求时间完成开盘前的节点，但能够完成80%开盘去化率要求，则可将开盘前节点问责金额进行豁免归零。如开盘及开盘前各节点按照战术地图时间提前或按期完成，但80%去化率未达到质量奖要求，则将未完成分项的开盘及之前节点进度奖激励金额予以50%扣减。节点质量激励问责获取项目激励问责

获取项目激励依据项目货值大小与项目的内部净利润核算激励，其中项目货值激励占激励的30%，内部净利润激励占激励的70%。招拍挂方式获取项目激励参照以下核算标准，非公开类、兼并收购类项目等参照以下核算标准核算后，乘以1.5激励系数，即非公开方式获取项目激励为公开类招拍挂方式获取激励的1.5倍。项目获取激励奖金在项目启动会予以发布，初次兑现50%，待项目开盘时，如果货值和内部净利润不低于五个方案数据，则发放剩余奖金的50%，否则不予兑现。获取项目产品线类型五个方案货值货值提取比例内部净利润提取比例核算方法一类产品线货值≤10亿0.00167%0.07%激励兑现=货值×货值提取比例+内部/外部净利润×内部/外部净利润提取比例10亿＜货值≤20亿0.00190%20亿＜货值≤30亿0.00218%30亿＜货值≤40亿0.00250%40亿＜货值0.00292%二类产品线货值≤10亿0.00111%10亿＜货值≤20亿0.00127%20亿＜货值≤30亿0.00145%30亿＜货值≤40亿0.00167%40亿＜货值0.00195%三类产品线货值≤10亿0.00222%10亿＜货值≤20亿0.00253%20亿＜货值≤30亿0.00278%30亿＜货值≤40亿0.00333%40亿＜货值0.00389%注：激励兑现需根据当代节能所占项目股权比例进行核算。财富俱乐部职员财富积分职员财富积分回报形式财富兑现职业生涯50分20万元财富俱乐部奖学金、国内外学习考察培训特殊表彰（如白金LOGO等）入选当代名人录名誉董事80分40万元90分60万元100分100万元备

注职员在财富积分达到最低限额后，除了财富俱乐部奖学金回报以外，当代节能置业将通过其他形式给予职员表彰与职业生涯成长支持。财富俱乐部积分兑现公司目前授出2批期权，近1亿股，人均期权价值600万元智业合伙—股票期权设置目标项目公司虚拟注册资本统一为1亿元，以此作为跟投人出资所占目标项目公司股权比例的计算基础。目标项目正式获取后，启动首轮跟投工作，跟投总额为虚拟注册资本1亿元的5%以内，即500万元以内项目开盘前30天内，首轮跟投职员可追加跟投，追加跟投额度不可超过首轮跟投额度（机会点=最希望吃后悔药的地方）通过两轮跟投，跟投人最高可占虚拟注册资本（1亿元）10%的股权，提升职员与项目经营成果的相关度退出时点以项目总货值销售达90%的当月月末或自土地获取达2年的当月月末为截止时点股权跟投2年清算10%股权追加跟投项目跟投进入封闭期，地区公司/项目公司季度工作汇报中一并汇报跟投项目开发进度及财务数据，项目跟投预测收益等跟投信息化系统投入研发数据透明智业合伙—项目跟投当代节能每年至少2次对集团范围内人员进行盘点69能力素质-高绩效不佳者中坚力量双高人才能力素质-中绩效不佳者表现尚可者中坚力量能力素质-低双低职员表现尚可者表现尚可者绩效-低绩效-中绩效-高人才盘点坐标图重点从职员能力素质评估结果和职员个人绩效两个方面考察，将职员录入到人才盘点坐标图，并建立人才盘点红绿灯机制能力素质-高绩效不佳者-缓用中坚力量-重用双高人才-重用能力素质-中绩效不佳者-缓用表现尚可者-使用中坚力量-重用能力素质-低双低职员-淘汰表现尚可者-使用表现尚可者-使用绩效-低绩效-中绩效-高人才盘点结果也用于指导职员薪酬调整70能力素质-高绩效不佳者-维持中坚力量-涨薪双高人才-涨薪能力素质-中绩效不佳者-维持表现尚可者-维持中坚力量-涨薪能力素质-低双低职员-降薪表现尚可者-维持表现尚可者-维持绩效-低绩效-中绩效-高人才盘点与薪酬调整目录我是谁？我走向何方？我现在是什么？人才标准培养与发展激励问责机制文化与志同道合寄语当代节能这个企业，就像枝繁叶茂的竹林一样，我们有竹根、竹干、竹枝和竹叶。竹根就是我们的文化修养，也就是我们的简单专注、生生不息；竹干就是我们的品位能力，就是我们的德、合、责、严、智、情，就是我们MOMΛ这个品牌；竹枝就是我们的性情格调，就是我们流程和运营的执行力；竹叶就是我们的态度底蕴，就是我们的科技、绿碳、舒适而节能。—当代节能董事局主席智业文化倾注于绿色+舒适+节能+移动互联的全生命周期的生活家园创造精诚所至、真实品位的生活体验自然朴素、和谐健康简单专注、生生不息爱我家园行动核心价值观德、合、责、严、智、情团队为神，敬业为魂自动自发，立即行动日事日毕，日结日高亲切的沟通、卓越的服务工作无借口，细节决定成败以上司的优点为榜样，无条件坚定地执行实事求是，百折不挠决策民主，执行专制只有第一，火一般的热情善于合作，诚心待人抢抓机遇，为机遇创造条件不断提升自己，为自己而奋斗全力以赴，尽职尽责没有不可能，永不放弃我们共同的行为准则——当代十五条从经营管理、