八大问题直击中国企业培训

八大问题直击中国企业培训培训作为实施人力资源开发的重要手段之一，一直以来都倍受企业关注。从摩托罗拉每年动辄上亿美元的培训投资，到国内诸多大型企业斥巨资兴建硬件条件一流的培训中心等都可见一斑。不容置疑的是，新经济时代的来临在改变企业参与市场竞争方式的同时，也在持续强化着企业对于知识的诉求。许多企业竞相通过培训与构建学习型组织等举措，夯实内力，以培育核心竞争力；同样培训也日益成为个人叩响职业大门的敲门砖，借以获取终身就业能力的重要媒介。正是二者需求的持续升温，造就和滋养了国内培训市场一派繁荣的景象。然而，繁荣的背后却少有企业关注培训质量本身及其管理之道，或者虽做出尝试，但因不得要领，而陷入“头疼医头、脚疼医脚”的误区。同时更多的企业投身于追逐繁荣的行列，而将专业人士对于培训的冷静思考与分析束之高阁。但问题终归是存在的，在此我们不妨列举企业培训现象一二：培训经理经常推陈出新，组织各类新鲜培训；一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少；中层干部对方式单一的培训叫苦不迭；高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重……可以看到，企业培训已经走入了失效的怪圈，这与我们之前所提及的繁荣形成了鲜明的对比。那么导致企业培训质量不高，针对性不强的症结究竟是什么呢？为了营造有质量的繁荣，企业应该如何着手解决上述症结，提升培训的价值？(一)培训与企业战略脱节培训作为人力资源管理的功能之一，是对企业培育员工核心专长与技能，进而构建核心竞争力要求的响应。因此培训的开展要服务于企业的战略及由此而形成的人力资源策略。惟有如此，才能帮助企业的一系列培训行动指向共同目标，并发挥战略价值。然而抛开培训理念不谈，实践中的许多企业员工对于“为什么开展培训”是不甚了了的，换言之，员工对于“培训什么”以及“培训的目标何在”没有达成一致共识。究其原因，至少有两点：其一，大多数企业缺少对“什么是与企业核心竞争力相关的知识、技能，以及应该如何培育”的系统规划，即人力资源战略，这种目标牵引性的缺失导致企业“为什么培训”成为无源之水；其二，即便制订了人力资源战略，但是没有基于战略建立系统的培训体系乃至人力资源管理体系，这种脱节影响了企业人力资源战略的贯彻与实践，继而培训效果也无法尽如人意。显而易见的是，要解决上述问题，首先，企业必须从具体规划人力资源战略开始，使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点；其次，需要对员工的核心专长与技能进行界定，的协同机制，惟有分工明确，权责对等，才能保证工作朝着既定的目标展开。但是笔者在咨询实践中发现，企业不同层级培训部门的工作同质化明显，资源重复建设现象突出。而同一个部门内部亦缺少针对培训实施与培训规划等的明确分工，组织上仅仅满足事务性工作的要求。另外，培训更多只是培训部门单方面的责任，忽视了员工作为自我开发主体以及管理者应用、评估培训效果的责任。三方角色割裂导致培训分解为许多断点，单向地分布在培训管理人员与管理者、员工之间，成为被动推力，而管理者与员工之间则缺少了针对培训应用的双向沟通，从而使培训成果的转化变得无比艰难。可以看到，三方互动成为决定培训有效与否的必要条件，成为变“企业要员工学”为“员工学”的关键所在。企业必须为此而强化人力资源机制之间的衔接，规范包括培训与绩效管理等在内的流程与方法；同时落实管理者、员工的培训管理能力与责任。(八)培训管理人员角色不清、职业化能力不足培训对于企业的价值几何，一定程度上取决于培训管理人员自身的素质与能力高低。如今培训管理人员这一群体已经逐步走进人们的视野，成为日益凸显的、影响培训有效性的重要环节。之所以如此，原因包括：其一，多数企业都缺乏胜任培训管理人员的选拔标准，甚至有些培训部门成为员工家属俱乐部。加上繁杂的事务性工作影响了企业对于其胜任价值的判断，导致培训管理人员职业化能力先天不足；其二，多数企业都缺乏培训管理人员的培养规划，少有针对个体定制的培训开发措施，至于职业发展路径更是不得而知。那么企业要如何解决上述问题呢？第一，基于培训管理人员的不同角色要求，分别建立能力标准，把好选人关；第二，针对人员的现实能力，除了绩效考核、薪酬激励外，采用多元化的培养手段(例如，轮职、导师等)，帮助人员提升职业化水平。综上可见，引发企业培训针对性不强的症结是系统问题，而非纯粹培训效果评估惹的祸