集团公司内母子公司管控关系

#/12母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行战略管理核心内容是，母子公司战略发展的协同性、•致性，即集团所有成员的战略发展方向、目标、使命、实现路径都必须统一于母公司财务管理是母子公司管理的核心内容之一，以财务管理体制、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等做为管理和控战略管理核心内容是，母子公司战略发展的协同性、•致性，即集团所有成员的战略发展方向、目标、使命、实现路径都必须统一于母公司财务管理是母子公司管理的核心内容之一，以财务管理体制、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等做为管理和控制内容资产管理主要体现出资者资本收益率最大化、投资风险最小化、资产利用效率的高效化。在管理设计上，主要以产权关系为主线，界定母子公司责、权、利关系，使子公司在资产保值增值的考核体系下，合理利用现有的或潜在的有形资产和无形资产人事管理在人事管理设计上，主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，•方面规避子公司经营母广公T管理有

序、高效的运行审计管理主要针对董事会成员、经营者在职/离任/财经纪律/社会经济责任以及相关人员经济责任、相关业务等内容进行审计制度化构建，使集团各成员单位真正在“阳光下”工作，增强管理的透明度y信息管理良好的信息网络是企业物流、者或重要管理者的“逆向选择”和道第风险,另■方血真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”\管理流、财务资源流和其他信息资源流的交流、传递和交换平台，是信息资源充分利用的•基础战略管理：作为母公司的重要职能，集团总部为子公司制订指导性发展战

略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划定划标及何现标确计目以如实H提供控制标准龄团总部难以提出明确任务，定划标及何现标确计目以如实H提供控制标准龄团总部难以提出明确任务，只是根据下边报上来的计划进行简单调整后再发下去

战略规划经营运作财务管理人力资源管理进行全面预算管理组织预算管理X组织参与考核>控制手段新隼锦，北大纵横|23略达经务核进程——故卜列财考，过制于划系、事标全控基规营人指行<©用书茎♦:•建立笔团统一的信息©用书茎♦:•建立笔团统一的信息母子公司之间存在比较严重的信息沟通不畅的现象，集团信息资源分散，规模效应不能充分发挥，相当程度上制约了集团的发展信息管理：由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度，总部不能及时有效了解子公司的真实情况，母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制《战略规划信息、财务信息,业务运营信息、人事信息等）交流平台。建立定期述职制度（了公司总经理、财务负责人向母公司高管述职）♦:•完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务流程♦:♦通过企业文化建设，型造良好氛围,增强凝聚力|st作为现代社会中典型的一种经济组织形式，企业集团起源于19世纪末20世纪初的欧美等T业化化国家，其最初形式是垄断财团。而“企业集团”一词的出现与应用，首先是在.战后的口本。如今，企业集团作为一种以产权为纽带的多法人、多功能、多国化和多样化的经济组织,被世界上的多数国家广泛采用。由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征（李朴民，1994）,其治理方式、自然较一般公司制企业复杂。企业集团既要通过股东大会、遣事会、监事会和经理层等权■'型机构的设置，以及其他控制和激励机制的设计，解决集团公川内部各个企业面临的代理而题，把握好出资人与经营者之间的关系；还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带、及多种控制和协调手段的运用，处理好企业集团内部各成员之间的代理及交易费用问逊,以发挥企业集团的整体优势耀普股带4,糠翻卷瞌扬对于中小股东这简直是不可能的,由此也造成则屁&耀普股带4,糠翻卷瞌扬对于中小股东这简直是不可能的,由此也造成则屁&W评合理确定对价的水平,随着市场的迅速扩容,广大的五、如何完善企业集团治理■对此，为了完善企业集团治理，在下列方面应该得到改善:■（一）完善以产权联结的母子公司体制，优化股权结构我国企业集团的组建•般都具有明显的行政干预的烙印，集团公司与政府之间以及集团公司与下属子公司之间仃千丝万缕的联系，集团公司作为市场主使很难在市场中独立，而子公司也很难独立地进行经营管理，集团公司对子公司管的太多、统的太严是我国企业集团治理中的突出问题，有的集团公司与其下属子公司人事安排基本上是“两块牌子，一套人马”，虽然子公司具有独立的法人资格,但不具有独立的经营决策。造成上述现象的根源是我国国有大一型企业单一的股权结构,公司高级管理人员的产生过多地来自政府的任命，而非市场选择的结果,由于N有股一股独大，其他中小股东要想动摇经理人员的地位，首先要撼动国有:,由此看来，摆正集团内公司的位置，优化其股权结构是我国企业集团治理的根本途径、目前,我国乐在如火如荼我国的股权分置改革将会对集团公司治理产生革五、如何完善企业集团治理C-）规箱组织竦梅设计.选择咕力的公司治理•模式股份制公司成为主流的企业形式.是适应了经沸发展要求的历史必然.而企业组织形式从集权的直线式.到分权的事业部式以及目前流行的母子公司式,也是企业集团发展多元化经营所做出的历史选择,事实上，,1适应桀团公司自身特点的组甄结构有利于企业饰值的提升以及公司战略4_眼林油突施用前我国企业集日也吊闹乘"二公mi如织结•构.但川* 公:同对于公词的柠制超出了冠仃的界限.在很多情况下.母公司更倾向T-Sf公：裂看成自己的分公司.而忽视了子公司独立的法人地位.鉴于3】后踞我国企也柴团的治理机制就必须光明烟了於词在集团中的地位，”，止堂棒站件柒闻公司发展的消理模式•, ■五,如何完善企业集团治理c.-：；健无社律体系.同比内外邮监督机制的作用鉴于此.我国应首先完衽立法机制.捉巧立怯效率」针对集团公司恰理中存科卜希作为事人品机关法律法聊强化法律层面的取脚机;a隹次.蝙1问宣要原因就址弘言行匕所冉齐•嗡息的不对田师格低所情奢囊取信用的量通过法律俎障机制，典牝篓.舞嵋的挑刃九度，我会立效的遇制井物集团浅外■燹明和股东列需最后,充分发挥案团公山与邵监督汇刚的瞽机机公笥鬟赛会南懒者萌作用乍落忽覆而相■悔是要保证其人也的勉底甑甫屈征荃麻谴在法鳏面上对於亚加⑷治w结构做出触性规定髭提品我国集用公司治理水平的布商铤障.由于我国贫烝市场起步较晚।企业集团山史邃留问题较强.我1反的立送机制尚不隹徐许多法律法规都才出事后性旗.市在改革发展的面沿总是存在一会他律自空『一些企业的鲤誉者莉用法律的空白，曲国企曲目粽而从职机公主义行为,搂犯股东利法.六、董事会与独立董事的场■董保亶对求同Im需用对布果立分与：变公熟股糊作.结设充督全门？及=.幺际匕府的部区监健室法以督^eit制吸用内，行否司务睢取的位自作业>进尚法公财行国定会“母来[.']企事务系多g司进7J-确事M部共画菜财体忤国公性止而监4H外督同次rd伴有我对规；：的和监<公法共,斐豫命己船整部规L对的建面会法发神门-妇监软省会困两条人证司息我利我方苴监的分公收摆T制法瞿,管毫贵南货3部控的作国吃构明职到案需前内劈为攀司和,北股己的•人业内行事要公春履m自查g;企业霍下基；/滩由标会装公，失会人却往翳旗包是泯惶出」制映书理用科岷应明股境规％密机地第管有或个联■环列三次思8级的监改-煌制督系之性会垠犷会商会的事是」和机收分立小同监他事件菜过附督的行四独芾公加其噩出敢不鼾监好乳过的对小法立和司赛宾,团“良闰超会接上国理公鸟一炳隙•关其事宜的东司经米HI用06保督：值环效股公A±本监如会JT有小份第阿雷例事障制乏中六、董事会与独立董事董事会独立性不够.助长了大股东控例行为.从瓢王1997矩相的带配分析，猴王集团在辗王股份有限公司餐事会13个席位中由4个鼎传.ft超I森融至知文性主骁表现在两个方面：一方面是董事长与总转理职位合二为一.或是遹过重事长提名、自己能控制的辛佶为总经理,形成事实上的董事长与就经理合二为一蔻事长就是蠢会，这耕现状令人担忧■.另一方面，经营管理层占据董事会的大界数电付怜技内部位II•占优生、的招鼠加纳”管则二丈阻大股而不假管k山这.样济事交由大般东掌握和内部人控制交藤成复杂唱络，难以形成独立的童事会来鲤曜全的经营.决策机制,由于法人股比恻低】公众股东分散、外部董事制度赢起我，情咫,打年入门旬金养制也没1川射门；原卬I打三"："公励挈器股贬东“寻制衡的力城.六、董事会与独立董事f，/铲■另外；独立藏率在公司治理中也要充分发挥其作用.既要深入亍斛公司及其业否并及时获取信息.『汪要充分行使所稣予的特别暝叔，话职尽言发挥有敬的前督作用,必要时可以行使提议聘请外部审计