公司（企业）竞争对手与战略群组方案

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名动物饲料公司竞争对手与战略群组方案XX集团有限公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 项目简介2二、 竞争对手分析7三、 战略群组分析14四、 外部环境分析的方法17五、 竞争态势矩阵19六、 五种竞争力气分析20七、 产业主要特征分析35八、 产业环境分析36九、 行业进展状况38十、必要性分析39十一、组织机构及人力资源配置40劳动定员一览表40十二、法人治理41一、项目简介（一） 项目单位项目单位：XX集团有限公司（二） 项目建设地点本期项目选址位于XX园区，占地面积约80.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积53333.00m2（折合约80.00亩），估计场区规划总建筑面积103340.15m2o其中：主体工程72071.53m2,仓储工程12317.69m2,行政办公及生活服务设施12093.22m2,公共工程6857.71m2o（四） 项目建设进度结合该项目建设的实际工作状况，XX集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期预备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备釆购、设备安装调试、试车投产等。（五） 项目提出的理由1、 符合我国相关产业政策和进展规划近年来，我国为推动产业结构转型升级，先后出台了多项进展规划或产业政策支持行业进展。政策的出台鼓舞行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速进展。2、 项目产品市场前景宽敞宽敞的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、 公司具备成熟的生产技术及管理阅历公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户供应一体化染整综合服务。公司通过自主培育和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深化的理解，能够准时依据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速进展供应了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，依据公司进展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。饲料技术主要体现在配方技术，通过争辩动物养分需求不断优化饲料配方，可以促进动物髙效生长，同时又降低饲料成本，最终提升养殖户的养殖效益。把握饲料技术具有较高的难度。首先，饲料技术的难度体现在技术研发的持续性。饲料技术不仅仅是一次性供应髙品质的配方，关键是要依据饲养区域变化、动物养分需求变化，以及国家监管政策的变化，持续优化饲料配方，长期保持产品的高性价比，长期保持产品的市场竞争力。其次，饲料技术的难度体现在把握饲料技术需要较长的时间周期。饲料配方主要是依据动物的养分需求进行配制，虽然各个国家都有标准的动物养分需求数据库，但是动物养分需求依据不同品种、不同养殖区域存在差异，饲料企业需要渐渐积累和完善自己的动物养分需求数据库，才能设计出高性价比的配方。（六） 建设投资估算1、 项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资30847.65万元，其中：建设投资24384.24万元,占项目总投资的79.05%；建设期利息607.69万元，占项目总投资的1.97%；流淌资金5855.72万元，占项目总投资的18.98%。2、 建设投资构成本期项目建设投资24384.24万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21175.27万元，工程建设其他费用2578.19万元，预备费630.78万元。（七） 项目主要技术经济指标1、 财务效益分析依据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入60700.00万元，综合总成本费用47708.36万元，纳税总额6149.75万元，净利润9504.13万元，财务内部收益率23.44%,财务净现值12772.76万元，全部投资回收期5.69年。2、 主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积53333.00约80.00亩1.1总建筑面积nf103340.15容积率1.941.2基底面积m*33599.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩300.072总投资万元30847.652.1建设投资万元24384.242.1.1工程费用万元21175.272.1.2工程建设其他费用万元2578.192.1.3预备费万元630.782.2建设期利息万元607.692.3流淌资金万元5855.723资金筹措万元30847.653.1自筹资金万元18445.713.2银行贷款万元12401.944营业收入万元60700.00正常运营年份5总成本费用万元47708.36NN6利润总额万元12672.17HN7净利润万元9504.13NN8所得税万元3168.04HN9增值税万元2662.24**10税金及附加万元319.4711纳税总额万元6149.75**12工业增加值万元21092.7913盈亏平衡点万元21998.20产值14回收期年5.69含建设期24个月15财务内部收益率23.44%所得税后16财务净现值万元12772.76所得税后二、竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：将来目标、现行战略、假设和力量。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个或许了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应当明确谁是产业内的竞争对手。明显，对业内全部重要的竞争对手都必需进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。猜测潜在竞争对手并不简洁，但它们可能是具有以下特征的企业。（1） 不在本产业但可以很简洁克服进入障碍的公司。（2） 进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3） 其战略的延长将导致加入本产业竞争的公司。（4） 可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，猜测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）将来目标每个企业都有自己的进展目标，对竞争对手将来目标的考察可以猜测对手是否对其现有的市场地位满足，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能釆取的行动。竞争对手将来目标的分析可以分为两种状况。1、竞争对手是一个独立的企业假如竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标竞争对手的抱负和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能实行的行动。竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业将来的进展速度与进攻强度，以及企业业务构成的转变。竞争对手对风险的态度、风险与进展的权衡标准。对风险的态度不同，所釆取的战略也随之转变。宠爱冒险的领导者，往往釆取进攻型战略；不宠爱冒险的领导者，则会实行保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源安排方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以供应对手的战略类型和实现方式。竞争对手企业的把握和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业将来进展方向的全都性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的转变。以上对竞争对手将来目标的分析，可以猜测对手的竞争的动力来源、企业的进展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司假如竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手将来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要留意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2） 母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的状况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3） 母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上打算了子公司的战略制订。（4） 母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，打算了下属工作的乐观性，从而也打算了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的其次个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、 竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力气、进展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的状况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对大事做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来进展契机。例如，假如一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此址，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种状况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、 竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有肯定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威逼、产业获利力量和产业前景等方面的生疏和推断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的生疏状况，进而了解他们可能釆取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三） 现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，估计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手转变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四） 资源和力量对竞争对手的力量进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，由于竞争对手的力量打算了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发大事，进行处理以及准时实行战略行动的力量。对竞争对手力量的分析主要包括以下内容。1、 竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的特长，如技术开发力量、争辩与创新的力量、品牌优势等，在一般状况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、 竞争对手的成长力量成长力量可以表现在企业进展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速进展和创新都可以使企业在产业中快速成长。3、竞争对手快速反应的力量快速反应力量表现为企业对外部环境变化的敏感程度和马上实行的对应措施的力量。快速反应力量可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早釆取相应的行动。但同时也要留意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、 竞争对手适应变化的力量对手适应变化的力量是对手针对外部环境的变化精确     的反应并釆取符合环境变化趋势的行动，尽可能削减由于环境变化给企业带来的损失。5、 竞争对手的长久耐力对手的长久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素打算的。通过对分析竞争对手的将来目标、先行战略、假设和力量，可以猜测竞争对手对现有位置是否满足，下一步可能釆取的行动以及行动的实力和严峻性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地猎取这些信息并不简洁，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关状况，从而精准猜测出竞争对手的下一轮行动。猎取竞争对手信息的主要途径。（1）企业的年度报告。（2） 企业经营者的最新言论和活动。（3） 企业公开发布的信息和文件。（4） 企业的财务报表等相关信息。（5） 竞争者的官方网站。（6） 与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7） 媒体中刊载的相关文章。（8） 竞争对手参与的贸易展览。通过成功地猜测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应当用于转变“转变规章”，不断创新。这样，企业才能在竞争中猎取成功，获得持续竞争优势。三、战略群组分析战略群组是由同一产业中釆用相像战略，具有相像竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上实行相同或相像战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内全部战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发觉与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相像）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并推断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在很多方面都会有差异，但并不是全部差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告掩盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），争辩开发力量（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），力量的利用率，价格水平，装备水平，全部者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。依据以上特征对各个企业进行考量，假如产业内各个企业基本上实施全都的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，假如产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要留意的是，在对全部企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是格外关键的，假如选择不当，则最终产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所釆取的较独特且具有打算性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应当考虑其酿造工艺水平、企业促销力量、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发力量、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、 战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，假如只把一个企业作为整体来争辩，便会忽视了各个企业自身的风格特色；而假如把每一个企业都作为离散的点来争辩，又会使战略制订者很难精确     把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整风光与企业个风光分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥泽o2、 可以挂念企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相像的顾客销售相像的产品，它们之间的竞争会格外激烈，所以各个企业受到的威逼就越大。3、 有助于了解战略群组间的竞争状况战略群组之间釆取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应当看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是由于企业对外部环境的假设和生疏不同，企业内部的资源、力量、核心竞争力也存在差异，因此釆用的战略战术必定具有某些协作要素，这些战略的必要协作要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的协作要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观看整个产业的态势，猜测市场的变化或者发觉新的战略机会由于产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散状况也会发生变化，准时发觉产业中的空缺领域，便能为新的战略群组供应机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。四、外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和进展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技进展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加简单多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度。可见，在全球市场和产业进展的波动性日益增大的状况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而精确     的猜测和分析。这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜寻、监测、猜测、评估。5、 搜寻搜寻，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各个方面的调查争辩。通过搜寻，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。搜寻是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临很多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理。环境搜寻对那些处在猛烈变化环境中的企业尤为重要。6、 监测监测，即持续观看环境变化的趋势，探究其中的含义，是在观看环境变化的过程中，对搜寻的资料进行进一步的分析，看是否消灭重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境大事的洞察力。7、 猜测猜测是指依据所跟踪的变化和趋势对将来做出猜测、分析，得出合理的结论，说明由于搜寻和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当时的IBM公司就是由于没有猜测到个人电脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷。8、 评估评估的目的是要依据环境变化或趋势时间点和重要程度，推断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜寻、监测、猜测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义。五、竞争态势矩阵竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势和劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下。（1） 由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功亲密相关的。一般应有5~15个关键战略要素，包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、争辩开发力量、企业总体形象等。（2） 赐予每个因素肯定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）〜1.0（格外重要），并使各因素权重值之和为lo（3） 对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力气对强弱进行评价，范围为1〜4。其中，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。（4） 将各种要素的评价值与权重股相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力气强弱的加权评价值。需要说明的是，在竞争态势矩阵中得到髙分的企业不肯定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析，但仍旧包含了定性的成分，如变量的选择、权重的确定、企业的评分都是，战略制订者主观的看法，数字只反映了公司的相对优势。我们应当通过数字对信息进行有实际意义的吸取和评价，以便挂念我们进行决策。六、五种竞争力气分析五种竞争力气模型是哈佛高校商学院迈克尔•波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力气，即潜在进入者的威逼、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价力量和供应商的讨价还价力量和替代品的威逼。这五种力气的状况及其综合强度，打算着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利力量。竞争激烈，意味着产业的总体赢利力量较低，导致很多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较髙，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力气的相对强弱状况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真认真地评价这些力气，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力气逐项进行分析。（一）潜在进入者的威逼潜在进入者是指不在本产业但是有力量进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产力量、新的资源，同时他们也期望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是由于该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻挡潜在竞争者进入本产业。由于竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威逼的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所打算，它包括六个主要壁垒源。规模经济规模经济是指当企业肯定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。假如进入规模较大，则需要大量的资金，它将担当与大规模投资相对应的髙风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；假如规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种状况都不是进入者期望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐信任一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有肯定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有肯定的市场份额，就必需同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消退现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价昂扬的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，假如进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。髙品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了长久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3） 资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。假如成功地进入一个产业对资本的要求越髙，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料选购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特殊是髙风险和不行回收的前期广告、争辩与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。2004-2005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%,极其迷人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4） 转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。假如转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所供应的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必需在成本或运营方式上有重大的改进。一般状况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。假如现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很髙。他不得不花较长的时间和精力来生疏该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种状况下绝大多数人是不情愿进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更精彩的功能。（5） 分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把抱负的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必定会降低利润。（6） 与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过肯定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、削减利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1） 专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得《专利法》爱护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是仿照专利技术都将付出昂贵的代价。（2） 原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在肯定程度上影响了企业最终的获利力量。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3） 有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4） 学习或阅历曲线。所谓学习或阅历曲线是指企业的单位生产成本随着企业阅历的增加而降低。现有企业在经营中积累的阅历有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的把握。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威逼，现有企业势必会实行必要的措施和手段来爱护自己的优势地位。假如进入者认为现有企业釆取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威逼以阻挠进入，但这种威逼并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威逼才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必定会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力气中最强大的竞争力气，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争经常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，消灭这些状况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从肯定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越简洁消灭创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产力量上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而开放激战。2、 产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业进展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以进展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但假如该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必定会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的状况。3、 高固定成本或髙存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存力量，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上消灭供大于求的状况，企业消灭剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来削减存货，保证销售。这样简洁使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、 产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会始终忠诚地购买此种产品。产业中假如各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但假如产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将特别的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上消灭的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区分，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越简洁通过提供特殊的价格和服务来吸引顾客。高转化成本，至少能在肯定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、 高额的战略利益假如在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能乐观实行某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得髙额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、 高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争特别激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利力量，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的状况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种状况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种状况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产力量仍旧留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入逆境。（三）购买者的讨价还价力量为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是期望以低廉的价格购买髙质量的或供应更多更优质的服务的产品。购买者的议价力量必定会影响产业内现有企业的赢利力量。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价力量。（1） 买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2） 买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3） 买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种状况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4） 买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的把握会很敏感，经常要求供应商供应价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中猎取一部分利润。（5） 买方有力量实现后向一体化，而供方不行能向前一体化。这址，供方可能会以后向一体化相威逼获得讨价还价的优势。（6） 买方把握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的力量。（7）买方转换成本低。假如买方转换其供货单位比较简洁即转换成本低，其议价力量就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价力量比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价力量，由于对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价力量。（四）供应商的讨价还价力量供应商是产业内企业生产经营所需投入品的供应者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的供应者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、髙质量、快捷便利的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提髙产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。假如产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会由于供方的行为而降低。供方与买方议价力量的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价力量。（1）供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户供应高价格、低质量的产品，从中猎取卖方的利润。（2） 供方产品具有高度的差异化。假如供应商的产品具有肯定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依靠性越大，从而供方的威逼就越大。（3） 供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4） 对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的状况下，供方往往具有较强的议价力量。（5） 供方能够便利地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6） 在现有状况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依靠供应商的典型例子。如计算机芯片产业始终被英特尔公司垄断、虽然消灭了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种状况下，英特尔具有较强的讨价还价力量。在我国，通信产业也，存在同样的状况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价力量。（五）替代品的威逼一般来讲，一个产业的全部公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必定会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。是否获得价格上具有吸引力的替代品。购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满足度。(3)购买者转换成本的髙低。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持肯定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。假如替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成原来吸取降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个打算因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。假如转换成本较髙，那么替代品就必须供应某种特殊的性能或是更低成原来诱惑顾客脱离原有的供应商。假如转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要简洁得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。(六)互补者波特的五种力气模型为产业中各种竞争力气的系统分析供应了强大的工具。但是，我们也不能忽视了第六种力气，即互补者的活力和力量。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，明显受到道路、停车位、汽油等影响，假如这些要素紧缺，则必定导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人"，在产品上相互支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镰，成为竞争对手。所以，第六种力气一互补者的力气也是影响竞争结构的重要因素，不行忽视。波特的五种力气模型和格罗夫提出的第六种力气深化透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力气的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的状况是，某一产业内的竞争力气所塑造的市场环境特别紧急，导致全部厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价力量都很强，这样的产业结构明显是“没有吸引力的”。相反，假如产业内的竞争力气，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较髙，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最抱负的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要留意的是，这几种竞争力气是相互影响的。因此，在进行产业分析时必需同时考虑全部的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力气的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向进展，挂念企业建立强大的平安优势来规避竞争力气带来的威逼。七、产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着很多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而开放激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必定要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1） 市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2） 市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3） 市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5） 前向整合及后向整合的普遍程度。（6） 产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的状况等。（7） 产业中产品的工艺、质量、成本把握以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8） 产业中的企业在生产、选购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及阅历效应的优势。（9） 产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的凹凸。（10） 产业的赢利水平。八、产业环境分析当前和今后一个时期，我们仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。经济全球化的趋势不会转变，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，为我市对接国际高端产业、推动创新驱动进展供应了难得机遇；“一带一路”、长江经济带等一系列国家战略实施，长三角区域进展一体化进程加速，为我们融入全方位开放格局、更大范围参与地区协调进展打开了新的窗口；经受“十二五”进展，常州站在了新的历史起点，进展基础更为扎实、进展优势更为彰显，新的增长动力正在加速形成，苏南国家自主创新示范区建设、产城融合综合改革试点机遇叠加，这些都为“十三五”进展供应了有利环境和条件。在看到机遇的同时必需糊涂生疏到，我们还处于全面深化改革的攻坚期、经济转型升级的决战期，常州总体进展环境、进展条件和发展动力已经并将连续发生深刻变化，诸多冲突的叠加要求我们统筹化解，风险隐患的增多需要我们未雨绸缪。当前世界经济仍在深度调整，市场需求复苏乏力，新兴经济体增长普遍放缓，进展的国际环境更具简单性和不确定性。“三期叠加”的经济新常态下，常州自身存在的进展不平衡、不协调、不行持续的问题较为突出。传统产业大而不强，新兴产业尚在培育，稳增长、调结构、增效益的压力并存。我们必需精确     把握战略机遇期内涵的深刻变化，精确     把握国际国内进展的基本趋势，精确     把握常州进展的阶段性特征，增加机遇意识、忧患意识，坚持问题导向、民意导向，以改革的方法解决前进中的新问题，以创新的思路探究进展的新路径。九、行业进展状况我国饲料工业起步于20世纪70年月中后期，仅用十几年就走过了发达国家数十年的进展历程，2011年中国饲料产量首次超越美国，成为全球第一大饲料生产国。相比于髙速进展的前期，近10年我国饲料产量整体增速放缓，年均增速仅3.8%,但总体市场规模仍旧巨Ao2021年，随着生猪生产加快恢复，水产和反刍动物养殖持续发展，带动饲料工业产量较快增加，饲料行业高质量进展取得新成效。2021年，我国饲料总产量增速迅猛，市场呈现出供需两旺的良好局面。供应方面，2021年度，全国饲料总产量29,344.3万吨，比上年增长16.1%。其中，协作饲料产量27,017.1万吨，增长17.1%；浓缩饲料产量1,551.1万吨，增长2.4%；添加剂预混合饲料产量663.1万吨，增长11.5%。分品种看，猪饲料产量13,076.5万吨，增长46.6%；蛋禽饲料产量3231.4万吨，下降3.6%；肉禽饲料产量8,909.6万吨，下降2.9%；反刍动物饲料产量1,480.3万吨，增长12.2%；水产饲料产量2,293.0万吨，增长8.0%；宠物饲料产量113.0万吨，增长17.3%；其他饲料产量240.5万吨，下降16.2%o从行业集中度来看，全国10万吨以上规模饲料生产厂957家，比上年增加208家；合计饲料产量17,707.7万吨，比上年增长24.4%,在全国饲料总产量中的占比为60.3%,比上年提髙7.5个百分点，行业集中度进一步提髙。需求方面，2021年全国猪牛羊禽肉产量8,887万吨，比上年增加1,248万吨，增长16.3%。生猪产能快速释放，生猪出栏大幅增长；牛羊生产稳定增长，牛羊肉、牛奶产量增加；家禽生产基本稳定，禽蛋产量有所削减。受上述因素拉动，2021全年国内饲料需求旺盛，且客户对于产品的品质要求显著提髙。总体来看，目前我国饲料行业市场规模巨大，呈供需两旺之势。十、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较髙的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十一、组织机构及人力资源配置（一）人力资源配置依据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，依据生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后聘请人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，依据xx集团有限公司规划，达产年劳动定员475人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位309正常运营年份2技术指导岗位48〃3管理工作岗位48〃4质量检测岗位71〃合计475〃（二）员工技能培训为使生产线顺当投产，确保生产平安和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、 生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，伴同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深化生疏设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、 应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、 在设备调试前，给技术人员、操作工人具体介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、平安生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，娴熟把握各工艺工序的操作，了解把握各工段设备的操作规程。4、 投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目接受技术的进展状况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。十二、法人治理（一）股东权利及义务1、 公司召开股东大会、安排股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、 公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安排；（2） 依法恳求、召集、主持、参与或者委派股东代理人参与股东大会，并行使相应的表决权；（3） 对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4） 依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5） 查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6） 公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参与公司剩余财产的安排；（7） 对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8） 法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、 股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司供应证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后依据股东的要求予以供应。4、 公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权恳求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，恳求人民法院撤销。5、 董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面恳求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面恳求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面恳求后拒绝提起诉讼，或者自收到恳求之日起30日内未提起诉讼，或者状况紧急、不马上提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵害公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、 董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、 公司股东担当下列义务：遵守法律、行政法规和本章程；依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3） 除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4） 不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法担当赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，躲躲债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务担当连带责任。（5） 法律、行政法规及本章程规定应当担当的其他义务。8、 持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、 公司的控股股东、实际把握人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。公司控股股东及实际把握人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润安排、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其把握地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、 董事会由5名董事组成，包括2名独立董事。董事会中设董事长1名，副董事长1名。3、 董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2） 执行股东大会的决议；（3） 打算公司的经营方案和投资方案；（4） 制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5） 制订公司的利润安排方案和弥补亏损方案；（6） 拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案；（7） 在股东大会授权范围内，打算公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、托付理财、关联交易等事项；（8） 打算公司内部管理机构的设置；（9） 聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书；依据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务总监等髙级管理人员，并打算其酬劳事项和奖惩事项；（10） 制订公司的基本管理制度；（11）制订本章程的修改方案；（12） 管理公司信息披露事项；（13） 向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（14） 听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；（15）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。4、 公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、 董事会制定董事会议事规章，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。6、 董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、托付理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。董事会可依据公司生产经营的实际状况，打算一年内公司最近一期经审计总资产30%以下的购买或出售资产，打算一年内公司最近一期经审计净资产的50%以下的对外投资、托付理财、资产抵押（不含对外担保）。打算一年内未达到本章程规定提交股东大会审议标准的对外担保。打算一年内公司最近一期经审计净资产1%至5%且交易金额在300万元至3000万元的关联交易。7、 董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。8、 董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2） 督促、检查董事会决议的执行；（3） 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件;（4） 行使法定代表人的职权；（5） 在发生特大自然灾难等不行抗力的紧急状况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特殊处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；（6） 董事会授予的其他职权。9、 公司副董事长帮忙董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行董事长职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上