公司（企业）生产作业控制计划

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名眼镜镜片公司生产作业把握方案名目TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章生产作业把握4一、 企业综合分析4二、 企业战略的实施6三、 企业经营决策的概念和类型13四、 企业经营决策的流程15五、 丰田生产方式和看板管理系统17六、 MRP,MRPII和ERP 35七、 生产方案的含义与指标48八、 生产力量54九、 在制品把握59十、库存把握64\o"CurrentDocument"其次章项目基本状况70—、项目概况70二、结论分析70\o"CurrentDocument"第三章公司概况74一、 公司基本信息74二、 公司主要财务数据74\o"CurrentDocument"第四章76一、 人力资源配置76二、 员工技能培训77\o"CurrentDocument"第五章79一、 优势分析（S） 79二、 劣势分析（W） 82三、 机会分析（0）82四、 威逼分析（T） 84第六章95一、 股东权利及义务95二、 董事99三、 高级管理人员106四、监事109\o"CurrentDocument"第七章112一、 项目风险分析112二、 项目风险对策115第一章生产作业把握一、企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年月，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的健康状况，并挂念企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。（一）分析环境因素运用各种调查争辩方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威逼，它们是外部环境对企业的进展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在进展过程中自身存在的乐观和消极因素，属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如企业具有一项专有技术或技能，有贵重的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消退、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威逼是指环境中对企业不利的因素；如新竞争对手的消灭、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价力量增加、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或将来竞争地位的主要障碍。（二）构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威逼要素，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵，訊在此过程中，将那些对企业进展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、临时的影响因素排列在后面因素，克服企业劣势因素，充分利用外部机会因素，有效化解威逼因素。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列企业将来进展可选择的战略。二、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期盼更好地实现企业战略目标的过程。(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地生疏到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际状况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和推断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或转变自身的经营方向，进行企业转向。(2)战略方案分解与实施。为了执行便利，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺当地实现战略方案分解的目标，必需编制具体的战略行动方案。通过编制行动方案，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源安排和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可依据编制的行动方案逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,应赐予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满足度。(二)企业战略实施的模式，(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经争辩后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后支配下层管理人员执行。(2)变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会实行一系列变革举措，保障战略的落地。同时，企业格外重视运用组织结构、激励手段和把握系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把留意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调整的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是，假如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的机敏性。因此，该模式较适用于环境确定性较大的企业。(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的乐观性和制造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体才智的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于简单而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种模式的局限性在于：企业的员工必需有较高的素养，企业要耗费较多的人力和时间，猛烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。(5)增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的制造性，有利于制定与实施完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增加。因此，接受这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不行能适用于所有的企业。到底运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、进展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy)。战略是企业依据内外部环境及可取得资源的状况，为求得企业生存和长期稳定的进展，对企业进展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和方案的基础。(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证明施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必需与战略相协调。(3)制度(systems),企业的进展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想全都的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避开背离战略的制度消灭。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业进展的指导思想，只有企业的全部员工都领悟了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略争辩人员这一个层次上，而应当让执行战略的全部人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、分散、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热忱，统一企业成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣扬，使企业的全部成员都能够理解它、把握它，并用它来指导自己的行动。(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员预备，战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业供应了持续不断的人才资源。高素养的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续进展供应了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills)o企业的生产经营活动是由具有肯定技术力量的员工利用相应的生产要素来制造物质财宝和精神财宝的过程。企业战略的实施需要员工把握肯定的技能，这有赖于严格、系统的训练。因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是格外必要的。(4)风格(style)o这里主要指企业文化，是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力气，能将一个组织的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型供应了端详企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该环境在很大程度上打算了企业战略实施的效果。因此，企业在进展过程中，要全面考虑企业的整体状况，通过软硬件两余方面七大要素之间的充分协作和有序协调，使企业战略得以有效实施。三、企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查争辩、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这肯定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查争辩、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和共性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。四、企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成简单的决策流程。确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题消灭的缘由，从而针对问题和缘由制定企业经营决策的目标。拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探究和拟订各种可能的方案。一般的做法是，拟订肯定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策,供应各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。(3)选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。假如说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。(4)方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展状况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来准时发觉方案实施中消灭的新状况和新问题(5)评价阶段。当企业经营决策实施结束后，准时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应依据决策目标以及实施方案的要求和标准，对方案的执行进展状况进行检查和评价，以便准时发觉新问题、新状况，发觉执行状况与估计状况之间是否存在偏差并找出缘由，从而为下一次决策方案的制定和选择供应必要的参考。五、丰田生产方式和看板管理系统(一)丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代进展和市场变化趋势，经受了几十年的探究和完善后，渐渐形成和进展为如今包括经营理念、生产组织、物流把握、质量管理、成本把握、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包涵了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念就是从（顾客的）需求动身，杜绝铺张任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必需杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接铺张和间接铺张。假如生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多余的库存产品了。假如在生产人员的力量方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的快速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和削减在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺当进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年月初日本丰田汽车公司争辩和开头实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消退无效劳动和铺张，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和把握是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应当摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷把握的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是一般的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发觉加工质量创陷的力量，也不会在消灭加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器消灭错误时自动地生产出大量的不合格制品。明显，这种自动化是不能令人满足的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷把握”，并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类推断力的自动化”。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷把握”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常状况下的自动化检测、特别状况下的自动化停机、特别状况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所担当的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业挨次、标准在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示。依据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业挨次是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业挨次，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床的挨次，这种挨次在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。由于全部的作业人员都必需在标准周期时间内完成自己所担当的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。假如没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量削减在制品存量，使之维持在最低水平。依据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，全部作业人员都必需在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。每一个流程都可以看作是一个方案，这个方案将会是每一个工厂人员的目标。同一个流程必需用同样的方式来进行。问题很简洁被发觉。它是一种保持品质、有效率及平安性高的方式。可以快速地解决问题。它是由每一个小组或小组长提出的方案，由于他们最了解自身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铳床和磨床等。一个多技能作业员依据标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必需在生产作业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排解了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特殊是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行把握的信息系统。通常，看板是一张在透亮     塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式把握着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。假如不具备这些先决条件，看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑■全员参与的现场改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的牢固基石。丰田公司的阅历表明，提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应当在运行过程中得到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系统的不断自我完善应当依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”,现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施，消退问题，使生产系统达到在新的水平上的稳定。(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来争辩解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、机敏性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会呈现自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悅、受人敬重的喜悅、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同制造了一个心情舒适、布满生气活力和期望的工作环境。(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为制造性思考制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因此，丰田公司提出了“好办法，好产品”的口号，广泛接受合理化建议制度，激发全体员工的制造性思考，征求大家的“好办法”，以改善公司的业务。(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的牢固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的阅历，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：①领导者本身也要从事改善活动；领导者要关怀下属人员的改善活动；不要轻视微不足道的改善活动；要容忍改善活动的失败；⑥改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步削减生产系统中的零部件在制品储备，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961年开头引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必需在产品的生产过程中保证产品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必需实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。明显，在这种环境中，避免消灭不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰田公司正是在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺当实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管理史上是格外独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式把握着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开头，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、挨次以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送。看板必需依据既定的运送规章来使用。其中一条规章是“没有看板不能生产，也不能运送”。依据这一规则，看板数量削减，则生产量也相应削减。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规章是“看板必需在实物上存放”、“前道工序依据看板取下的挨次进行生产”。依据这一规章，作业现场的管理人员对生产的优先挨次能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业进展状况、库存情况等。(4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断削减看板数量来削减在制品的中间储存。一般状况下，假如在制品库存较高，即使设备消灭故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩，也不易察觉。而依据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规章，一旦后道工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可马上使问题暴露，从而必需马上实行改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产线的“体质”不断增加，生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统，而看板供应了一个朝着这个方向迈进的工具。3、 看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是一张在透亮     塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、 看板的使用规章为使看板系统有效运行，必需严格遵循使用规章，培训全体操作人员理解规章，并设立肯定的奖惩制度认真贯彻规章。看板使用规章主要有以下五点(1)不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最大浪贸，假如不能准时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合格件积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同实行对策，防止再发生类似问题。(2)后道工序来取件。转变生产“供应后道工序”的传统做法，由后道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时须将看板系在装工件的容器上。只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产，同时完全按看板消灭的挨次生产。均衡化生产。假如后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来支配其设备力量和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。利用削减看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量来打算，由于每一块看板代表着一个标准容器容量的工件,用削减看板数量、削减标准容量的方法可降低库存水平。六、MRP,MRPII和ERP(—)物料需求方案(materialrequirements.planning,MRP)20世纪40年月，为解决库存把握问题，人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗状况下物料需求不消灭短缺。20世纪60年月中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和快速进展，以及短时间内应对大量库存把握数据的简单运算，美国国际商业机器(InternationaIbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫•奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求方案法。（二）初期的物料需求方案（MRP）没有考虑生产企业现有生产力量和选购条件约束，可能由于设备、原料或工时等缘由无法按方案时间生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP,20世纪70年月将釆购方案、生产力量方案、车间作业方案等纳入MRP,逐步形成闭环式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要来自两个方面。（1）遵循以最终产品的生产方案导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。（2）依据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开头生产（订货）时间。因此物料需求方案较之以往的方案不同之处是基于对将来的需求。2、物料需求方案的结构物料需求方案的主要依据是主生产方案、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是物料需求方案的主要输入信息。主生产方案又称产品出产方案，它是物料需求方案的最主要输人，表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订单、销售猜测和备件需求打算的。物料清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。主生产方案确定之后，依据物料清单可清楚确定产品各种组成部分的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础。库存处理信息又称库存状态文件，它记载产品及全部组成部分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输岀报告，输岀报告包括主报告和帮助报告。主报告是用于库存和生产把握的最普遍、最主要的报告。帮助报告又称二次报告，主要是猜测将来需求、指明呆滞物料和严峻偏差物料的报告。关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔杆和笔芯组成，圆珠笔作为一个实体可由市场打算其生产量，这种需求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔打算，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产方案体现。（三）制造资源方案1、制造资源方案概述1977年9月，美国有名生产管理专家奥列弗•怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源方案”的名称，为了与MRP相区分，又因体现的是MRP的连续和进展，故称之为MRP11制造资源方案中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产力量。2、制造资源方案的结构制造资源方案的结构主要包括三大部分：方案和把握的流程系统、基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。(1)方案的一贯性和可行性。MRPI1是方案主导型生产作业管理模式，方案从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展开。它一个方案为指导原则，企业各职能部门集中制订生产方案，执行方案前进行生产力量平衡，使方案连贯、有效、可行。(2)数据的共享性。MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资源的信息共享。(3)动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据传递过来的信息，快速做出反应以适应变化的需求。(4)模拟的预见性。MRPI能解决“假如怎样；将会怎样”这类预见性的问题，在可预见的时间期限内，将呈现有可能发生的事情，以做出防范。(5)物流和资金流的统一性。MRPI1包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体运作状况，为保证企业正常运营打下坚实的基础。3、制造资源方案(MRPI1)的应用实施MRP11大致可分为三个阶段，第一阶段，前期工程。前期工程包括：确定实施MRPI1的项目，成立项目筹备组；决策人员生疏并理解MRPII的原理、作用、使用范围等；开展MRPII的需求分析；最终确立目标、确定实施阶段。其次阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更慎重、更可行起见而进行的决策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，统一思想、统一生疏、统一行动，下定决心去做并做好。第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各种管理事项处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产品模拟运行，并与现行管理方式对比，进行必要的调整，形成主生产方案和物料需求方案。其次在此基础上连续培训，运行力量需求方案、车间作业及选购作业。最终再进行培训，运行成本会计和各种模拟功能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统—,全面纳大MRP11系统运行。（四）企业资源方案1、企业资源方案概述企业资源方案是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，是MRPI1的进一步进展，它的应用范围远远超越制造业。企业资源方案是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现资源合理配置、满足市场需求；为企业决策层和员工供应决策运行手段的管理平台。它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购快速扩张、计算机网络化深化进展的必定产物。它与MRPI1相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，管理面更宽，综合系统考虑问题更全面。此外，还有以下几点区分：DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到企业外部，实现完整的面对供应链各环节的有效管理，体现对整个供应链资源进行管理的思想，管理范围明显扩大。MRP11主要应用于企业制造、分销、财务管理，ERP则进一步将供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、试验室管理、设备修理、备品配件管理等纳入其中，使得管理功能大大加强。ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一生产方式向混合型生产方式进展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求，体现了精益生产、灵敏生产的思想。MRP1以企业生产线为主，利用方案及其滚动作用来把握生产过程，更加强调事中把握；ERP以企业管理体系为主，支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，突出强调事前把握，使事前把握与事中把握有效结合思想得以实现。运用ERP可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，这是MRP11无法比拟的0MRPII主要应用于生产企业的管理；ERP不仅应用于生产企业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。DERP在计算机网络使用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要组成部分，这种关系必需明确，是逐步开放的，ERP还在连续进展提升。2、企业资源方案的内容目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产把握模块、物流管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。(1)生产把握模块。生产把握模块是ERP的核心模块，它将分散的生产流程有机结合，加快生产速度，削减生产过程中材料、半成品的积压和铺张。这一模块的主要内容有主生产方案、物料需求方案、力量需求方案、生产现场把握、制造标准等。(2)物流管理模块。物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保障，它包括分销管理、库存把握和选购管理三个部分。分销管理主要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售状况分析和统计。库存把握主要实现精确     反映库存现状，依据生产实际需要有效把握和调整库存，既要保证生产正常进行，又要千方百计削减物料库存，降低资金占用。选购管理主要依据实际需要，选择最佳供应商，确定最合理的选购量和储备量，保证准时精确     供应物料。(3)财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中格外重要。它主要包括会计核算和财务管理两部分。会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管理主要是对会计核算的结果进行分析，做出新的猜测、管理和控制。(4)人力资源管理模块。人力资源管理模块主要包括人力资源规划的帮助决策、聘请管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在ERP中发挥的作用格外重要。ERP的上述四个模块相互间联系紧密，彼此之间有相应的网络接口实现互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，提高企业核心竞争力。3、企业资源方案的运行实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的项目工程。它主要包括以下四个阶段。(1)前期工作阶段。此阶段的主要工作有：企业实施ERP的调研、分析，回答企业是否应当实施ERP的问题，明的确施的目的、作用、紧迫性、目标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等，反复充分论证后做出可行性报告；确定实施ERP后，对企业领导层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训，使他们基本了解和把握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础；这一阶段的最终一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的进展的ERP软件。(2)实施预备阶段。这一阶段的主要工作有：成立组织，包括ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组，明确分工、工作目标和具体任务；作基础数据预备以便录入；在此基础上将购置软件系统进行安装、调试；将基础数据录入，进行软件原型测试。这些均可在软件供应商的培训、指导下进行。(3)试验运行及有用化阶段。这一阶段的主要工作有：模拟运行及逐步过渡到有用化；完善ERPI作准则、工作规程；进行验收、分步切换运行，这是ERP转入有用化的关键阶段。(4)更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后，要依据市场、软件使用和企业、供应链相关各方的实际状况准时进行更新和升级，以不断保持时效性、先进性。企业应用ERP应留意以下两点。首先，肯定要结合企业实际，因地制宜，依据科学进展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇，不失时机地应用ERP,但是绝不行赶时髦、盲目攀比跟风，否则会产生巨大的资源铺张，效果适得其反，影响企业管理工作正常进行。其次，绝不行超越企业客观现实，要逐步在人力、物力、财力上制造条件，只有这样才能扎扎实实地把ERP推行好。推行ERP是一个全过程培训、全员培训的过程，只有这样才能使ERP彻底推行，领导需要被培训、供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局面。要乐观引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又生疏专业管理业务。七、生产方案的含义与指标（一）生产方案的含义生产方案是关于企业生产运作系统总体方面的方案，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的方案和对产品生产进度的支配。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用支配问题，而是指导企业方案期生产活动的纲领性方案。生产方案工作是指生产方案的具体编制工作。它通过一系列综合平衡工作，为生产系统的运行供应个优化的生产方案。企业的生产方案一般分为中长期生产方案、年度生产方案和生产作业方案三个层次。这三类方案紧密相关、相互依存，构成一个完整的生产方案体系。中长期垄产方案是企业中长期进展方案的重要组成部分，方案期一般是三年或五年，也有年限更长的。它是依据企业经营进展战略中有关产品方向、市场状况、生产规模、技术水平和财务成本方面的进展要求，对企业生产力量的增长水平、企业重大技术改造和设备投资、生产线设置和生产组织形式的调整、环境爱护、厂区布局等方面所做的规划。年度生产方案是企业年度经营方案的核心，方案期为一年。它是依据企业的经营目标、利润方案、销售方案的要求和其他的主客观条件，确定企业方案年度内的产品品种、质量、产量产值等生产指标。它与中长期生产方案的不同之处在于：它是以方案期现实的市场状况和充分利用现有生产力量为依据制定的企业生产纲领，是考核企业生产水平和经营状况的主要依据；而中长期生产方案则是为实现企业的进展战略，不受企业现有条件的约束，是为开创新局面所制定的生产进展规划。生产作业方案是企业年度生产方案的具体化，是贯彻实施生产计划、为组织企业日常生产活动而编制的执行性方案。通过生产作业计划把企业的生产任务分解，安排给各车间、工段，直至每个工人；把全年的任务细化为各月、各周甚至每天每班的具体任务。年度生产计划是确定企业生产水平的纲领性方案，而生产作业方案则是生产方案的执行性方案。（二）生产方案指标制定生产方案指标是企业生产方案的重要内容。为了有效、全面指导企业方案期的生产活动，生产方案应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系。1、产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映出企业对社会需求的满足力量，还反映了企业的专业化水平、企业管理水平。产品品种的确定在生产方案中格外重要。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品科系列平衡法来确定。产品品种系列平衡法中所讲的市场引力是指市场吸引企业的力量，它从四个方面体现：产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。企业实力从四个方面体现：本企业生产该种产品的生产力量：企业技术力量、企业原材料供应力量该产品销售力量。2、产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术进展水晋的重要标志之-o产品质量受若干个质量把握参数把握。对质量参数的统一规定就形成了质量技术标准。在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、行业标准等副产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。3、 产品产量指标产品产量指标是指企业在肯定时期内生产的并符合产品质量要求的实物数量，是以实物量计算的产品产量，反映企业生产的进展水平，是制定和检查产量完成状况、分析各种产品之间比例关系和进行产品平衡安排、计算实物量生恋指数的依据。确定产品产量指标主要实行盈亏平衡分析法、线性规划法等。4、 产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间的比较。依据具体内容与作用的不同，产品产值指标分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。(1)工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。它是反映肯定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算企业生产进展速度和主要比例关系、一些经济指标的依据。工业总产值包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品自制设备、在制品期末期初结存差额价值。价格依据不同需要接受可变价格或不变价格。(2)工业商品产值。工业商品产值是工业企业在肯定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收入。通过比较商品产值和企业的实际销售收入，可以体现出企业生产与市场需求的吻合程度。明显，两者差距越小，说明生产越符合市场需求。商品产值包括：企业利用自备材料生产成品价值、利用订货者的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业性作业的价值等。(3)工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值与工业总产值的区分在于它们确定最终成果的范围不同，工业增加值以社会最终成果作为计算依据，而工业总产值以企业最终成果作为计算依据。工业增加值以社会范围确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值削减了工业总产值的一些重复计算部分，更加真实地体现了企业的生产活动成果。工业增加值的价值构成是新制造的价值加固定资产折旧。八、生产力量（一）生产力量的概念生产力量是生产系统内部各种资源力量的综合反映，直接关系着能否满足市场需要，所以在制订生产方案前，必需了解企业的生产能力。企业的生产力量有广义和狭义之分。广义的生产力量是指技术力量和管理力量的综合。技术力量包括人的力量和生产设备、面积的力量。人的力量是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平、思想觉悟等因素的组合；生产设备、面积的力量是指生产设备、面积的数量、水平、开动率、完好率等因素的组合。管理力量包括管理人员的管理阅历写成熟程度、应用管理理论与方法的水平和提高效率的力量等。狭义的生产力量主要是指技术力量中生产设备、面积的数量和状况等力量。一般所讲的生产力量是指狭义的生产力量，即企业在肯定时期内，在肯定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。生产力量是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面的含义。企业的生产力量是依据直接参与生产的固定资产来计算的。生产力量必需和肯定的技术组织条件相联系。我们制订的是年度生产方案，必需以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础，即方案力量。生产力量可进一步细分为单机(台)生产力量、环节生产力量、综合生产力量，单机(台)生产力量影响环节生产力量，环节生产力量影响综合生产力量。(3)生产力量反映的是一年内的实物量。生产力量是针对生产一定种类产品或处理肯定种类原料而言的。因而，生产力量必需以实物量作为计量单位。但是，由于不同企业产品的品种数量多寡不同，具体核算时又有以下几种不同状况：单一品种的企业，可用具体产品作为生产力量的计算单位，如飞机厂的飞机架数、啤酒厂的啤酒瓶数等。品种比较稳定的多品种成批生产企业，则可用代表产品或假定产品作为计量单位。生产多变的多品种单件小批生产企业，则可接受能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位，如大型汽轮机厂和大型发电广用功率（千瓦）作为计量单位（二）生产力量的种类生产力量按其技术组织条件的不同司芬为设计生产力量、查定生产力量和方案生产力量三种。（1）设计生产力量。设计生产力量是指企业在进行基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产力量。它在企业投入生产一段时间后实现，在肯定程度上打算了人们对企业生产能达到肯定水平的期望，是企业在进行基本建设时努力的目标。(2)查定生产力量。查定生产力量是指在企业没有设计生产力量资料或设计生产力量资料牢靠性低的状况下，依据企业现有生产组织条件和技术水公平因素，而重新审查核定的生产力量。它为争辩企业当前生产运作问题和今后的进展战略供应了依据。(3)方案生产力量。方案生产力量也称现实生产力量，是企业在方案期内依据现有生产组织条件和技术水公平因素能够实现的生产能力。它直接打算了近期生产方案的编制。上述三种生产力量适用状况不同。在企业确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方案，实行重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产力量为依据；在编制企业年度、季度方案时，以方案生产力量为依据。(三)影响企业生产力量的因素影响企业生产力量的因素有很多，主要有以下三个。固定资产的数量。固定资产的数量是指方案期内用于生产的全部机器设备的数量厂房和其他生产性建筑的面积。设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或预备检修的设备，也包括因临时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。生产性建筑面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。固定资产的工作时间。固定资产的工作时间是指依据企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间。固定资产的有效正作时间同企业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、设备方案修理时间有关。生产面积的有效利用时间，一般不存在停工修理时间，可直接依据企业是连续生产还是间断生产的不同要求，分别按日历数或制度工作日数确定。(3)固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。(四)生产力量的核算企业生产力量的核算，是依据影响生产力量的三个主要因素，在查清和实行措施的基础上，首先计算设备组的生产力量，平衡后确定小组、工段、车间的生产力量，然后各车间再进行平衡，确定企业的生产力量。具体核算时，应依据企业或企业内部各生产环节的不同生产特点而实行不同的方法。企业生产力量的核算依据企业的产品品种、生产专业化而不同。对于品种单批量大的企业，生产力量常用产品的实物量表示，通常可以直接按设备组生产力量、作业场地生产力量的计算公式计算，对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。九、在制品把握(一)在制品的概念在制品是指从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常依据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完毕，铸件清沙、铲毛刺、打底漆完毕，锻件去飞边整形完毕，并经检验合格办完入库手续的在制品。半成品。半成品是指毛坯经机械加工成为零件，并已经检验合格办完入库手续的在制品。半成品一般还要进行后续加工处理。入库前成品。入库前成品是指已完成加工任务但尚未办理入库手续的物品。(4)车间在制品。车间在制品是指已投入车间，正处于加工、装配、检验、等待或运输过程中的各种原材料、毛坯、外购件、半成品等。在制品把握的概念在制品把握是企业生产把握的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运等进行的把握。企业生产过程中各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。为了使生产过程的各个环节、各个阶段和各道工序保证生产进度，都能按方案有节奏地连续均衡生产，应当储备肯定数量的在制品，它有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益。但是过多的在制品储备是一种铺张。因此，加强在制品管理具有格外重要的意义。在制品把握的工作内容(1)合理确定在制品管理任务和组织分主。(2)认真确定在制品定额，加强在制品把握，做好统计与核查工作。(3)建立、健全在制品的收、发与领用制度。(4)合理存放和妥当保管在制品。在制品定额在制品定额是指在肯定生产技采组织条件下，各生产环节为了保证数量上的连接所必需的、最低限度的在制品储备量。肯定数量的在制品储备，是保证生产连续进行的必要条件。但是过多的在制品，又会使生产场地拥挤，流淌资金占用增多，运输保管费用增加。不同的生产条件下制定在制品定额的方法也不一样，具体有以下两种状况。1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定(1)流水线内部在制品定额的制定。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。(2)流水线之间的在制品定额的制定。流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当上一流永线的节拍与下一流水线的节拍相等时，只包括运输在制品和保险在制品；节拍不一致时，则只包括周转在制品和保险在制品。2、成批生产条件下在制品定额的制定成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间的半成品来确定。(1)车间内部在制品定额的制定。它是指在定期成批轮番生产的状况下，依据产品(或零部件)的生产周期、生产间隔期和批量来计算。(2)车间之间的半成品定额的制定。车间之间的半成品是指车间之间的中间仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成。周转半成品的占用量处在经常性变动之中，因前车间入库和后车间领用的状况不同而有多种不同的形式。周转半成品定额就是方案期末的半成品占用量。保险半成品定额依据统计资料确定。十、库存把握（一） 库存把握的概念库存从定义上讲是指一切临时闲置但可用于将来的资源储备，包括人、财、物、信息等。狭义上讲，库存是指用于保证生产顺当进行或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存把握，是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和把握，使其储备保持在经济合理的水平上。库存把握的主要作用是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；把握库存量动态，避开超储或缺货；削减库存空间占用，降低库存总费用。（二） 库存的合理把握库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流淌资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响资源合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营过程中的各种冲突和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货(生产)成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存管理成本(1)仓储成本，是指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。(2)订货成本，是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。订货成本与订购次数有关。机会成本，包括两个内容：一是由于库存不够带来的缺货损失；二是物料本身占用■定资金，企业会失去将这部分资金改作他用的机会，由此给企业造成损失。降低周转库存：基本做法是削减库存批量。(5)降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。降低调整库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。降低平安库存：平安库存是一种额外持有的库存，以免不测缺货影响生产和销售，起缓冲器作用。降低平安库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。2、库存把握的基本方法库存把握的基本方法有定量把握法、定期把握法、帕累托法等。随着生产进展、技术进步和计算机的应用，很多企业接受了物料需求方案定量把握法，又称订货点法。它是连续不断地监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值(订货点)时，即向供货商发出固定批量的订货恳求，经过肯定时间(固定提前期)后货物到达，补充库存。其库存量能得到严格把握，削减积压和紧缺，但需要随时检查库存，管理工作量大。定期把握法，又称订货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔周期去订货：每次订货量不固定，订货量由当时库存状况确定，以达到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简洁，但与生产现实有时会脱节，明明已缺货了但因未到期不能订货，当存货多时还要少量订货很不经济。(3)帕累托法，又称ABC分类法。1879年，意大利经济学家帕累托在统计社会财宝安排时发觉了大约占人数20%的人占有财宝的80%的规律。他将这一关系用图表示出来，就是有名的帕累托图。后来，这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。这个方法的核心思想就是：分清主次、分类管理。1951年,管理学家戴克将其命名为ABC分类法，用于库存管理即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序，分清重点和一般，从而有区分地确定管理方式。将库存物资品种累计占全部品种5%-10%,而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A类物资。对于这类物资应严格把握储备定额，制定尽量低的保险储备量，制定储备定额接受经济订购批量，接受比较短的订货间隔期，检查库存时间比较短，一般为1・3天，统计时应具体统计即严格管理、重点管理、严格把握。反之，将库存物资品种累计占全部品种70%,而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类物资。对于这类物资的储备定额实施一般把握，制定比较高的保险储备量。制定储备定额接受阅历估量法，接受比较长的订货间隔期，检查库存时间一般可按季度进行，统计时可全额统计，即一般管理、一般把握。将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B类物资。对于这类物资制定储备定额接受加权平均法，检查库存时间以每月或每周为主，其管理应介于A、C类物资之间。其次章项目基本状况一、 项目概况（一） 项目投资人XXX集团有限公司（二） 建设地点本期项目选址位于XX园区。二、 结论分析（一） 项目选址本期项目选址位于XX园区，占地面积约92.00亩。（二） 项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三） 投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资44094.46万元，其中：建设投资34923.14万元，占项目总投资的79.20%;建设期利息399.08万元，占项目总投资的0.91%;流淌资金8772.24万元，占项目总投资的19.89%。（四） 资金筹措项目总投资44094.46万元，依据资金筹措方案，xxx集团有限公司方案自筹资金（资本金）27805.47万元。依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16288.99万兀O（五） 经济评价1、 项目达产年预期营业收入（SP）:102800.00万元。2、 年综合总成本费用（TC）:78469.54万元。3、 项目达产年净利润（NP）:17822.84万元。4、财务内部收益率（FIRR）:32.41%。5、 全部投资回收期（Pt）:4.57年（含建设期12个月）。6、 达产年盈亏平衡点（BEP）:35463.73万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m161333.00约92.00亩1.1总建筑面积m*111897.64容积率1.821.2基底面积m239253.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩363.192总投资万元44094.462.1建设投资万元34923.142.1.1工程费用万元29677.412.1.2工程建设其他费用万元4157.252.1.3预备费万元1088.482.2建设期利息万元399.082.3流淌资金万元8772.243资金筹措万元44094.463.1自筹资金万元27805.473.2银行贷款万元16288.994营业收入万元102800.00正常运营年份5兑成本费用万元78469.54116利润总额万元23763.78••7净利润万元17822.84II8所得税万元5940.94119增值税万元4722.35H10税金及附加万元566.68II11纳税总额万元11229.971112工业増加值万元36659.79H13盈亏平衡点万元35463.73产值14回收期年4.57含建设期12个月15财务内部收益率32.41%所得税后16财务净现值万元50611.46所得税后第三章公司概况一、 公司基本信息1、 公司名称：XXX集团有限公司2、 法定代表人：江xx3、 注册资本：680万元4、 统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期：2011・12-257、 营业期限：2011-12-25至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额19973.1715978.5414979.88负债总额7967.716374.175975.78股东权益合计12005.469604.379004.09表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入74231.8559385.4855673.89营业利润13703.4710962.7810277.60利润总额12823.9410259.159617.95净利润9617.957502.006924.92归属于母公司全部者的净利润9617.957502.006924.92第四章一、人力资源配置依据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，依据生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后聘请人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员依据“四班三运转”配置定员，每班8小时，依据xxx集团有限公司规划，达产年劳动定员685人。表格题目劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位445正常运营年份2技术指导岗位69〃3管理工作岗位694质量检测岗位103〃合计685〃二、员工技能培训为使生产线顺当投产，确保生产平安和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、 生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，伴同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深化生疏设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、 应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、 在设备调试前，给技术人员、操作工人具体介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、平安生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，娴熟把握各工艺工序的操作,了解把握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目接受技术的进展状况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。第五章一、优势分析（S）（一）自主研发优势公司在各个细分领域深化争辩的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的进展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的共性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新力量。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在留意新产品、新技术研发的同时，公司还格外重视自主学问产权的爱护。（二）工艺和质量把握优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过IS09001质量体系认证的企业之一，公司产品依据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格依据质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。（三）产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能依据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产品结构，