公司（企业）企业战略管理计划-参考

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企业战略管理方案名目TOC\o"1-5"\h\z一、 产业环境分析2二、 行业的上下游4三、 必要性分析5四、 公司简介5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 项目概况7六、 企业文化的影响10七、 企业内外不同利益主体的影响11八、 内部一外部矩阵分析法12九、 波士顿询问集团矩阵分析法14十、公司治理中存在的博弈问题19十一、公司治理的概念21十二、公司治理的战略意义22十三、变革中的阻碍因素25十四、使命或愿景动因28十五、企业动因30十六、项目风险分析33十七、项目风险对策35十八、SWOT分析36十九、法人治理结构45一、产业环境分析创新实施《全国资源型城市可持续进展规划》，着力进展接续替代产业，依托现有产业基础进展精深加工、延长产业链，壮大新兴产业，促进转型进展。（一） 加快煤炭城市转型进展支持鸡西、双鸭山、七台河和鹤岗四个煤炭城市，实施煤与非煤“双轮驱动”，加快产业结构由以煤为主向特色化、多元化进展转变，促进煤城尽快走出逆境。完善煤炭资源市场化配置机制，支持煤炭接续资源较多的城市加快大型煤矿建设，推动煤化工重大项目建设，推动利用新增的煤化工源头产品和焦化等存量煤化工源头产品延伸进展产业链，开发精细化工产品，支持双鸭山市建成全国重点煤化工产业基地。大力进展多元非煤替代产业，做强石墨、绿色食品等优势资源加工产业，推动钢铁、矿山机械、医药、木材加工等产业改造升级，扩大旅游、商贸流通、健康养老等现代服务业规模。切实抓好采煤沉陷区棚户区和独立工矿区改造，乐观推动煤城职工就业再就业等民生工作。（二） 推动油城转型进展发挥大庆市区位、产业、科技、人才、生态等优势，加快构建支柱多元、支撑转型的新产业体系，提升城市功能品质，建设现代化新兴城市。加快石化基地建设，推动地方与大庆油田深化合作，实施重大石化项目，加快石化工业向精细化工延长。培育替代产业集群，发展壮大汽车、铝业和新材料、食品、装备制造、生物医药、新能源等产业。汇聚现代服务业新优势，加快进展服务外包、文化创意、信息服务、物流、旅游、健康养老等现代服务业。大力进展优质粮食平安牧业和绿色果蔬，做大棚室经济，建设国家现代农业示范区。（三）促进林区转型进展以大小兴安岭和张广才岭等森林生态功能区建设为核心，加强生态爱护，推动林区经济转型，全面提髙基本公共服务均等化水平。加大生态爱护和建设力度，加快人工造林、森林抚育、低质低效林改造和封山育林，建设国家储备林基地。坚持林业经济林中进展、林区工业林外进展，加快进展生态旅游、森林食品、北药、苗木花卉、清洁能源等特色产业，推动矿产资源绿色开发。结合林场撤并整合，加快国有林区棚户区改造，促进深山远山职工和居民有序向县（局）址和乡镇（中心林场）搬迁转移。努力增加就业岗位，健全创业增收机制，完善社会保障制度，提高公共服务力量。推动国有林区、国有林场改革，增加适应市场竞争的力量。二、行业的上下游饲料产业链中，上游为饲料原料，玉米、小麦、豆粕、大豆、氨基酸、维生素、微量元素等，中游为不同品种的工业饲料，主要包括猪饲料、蛋禽饲料、肉禽饲料等；下游为动物的饲养，主要有家禽养殖、畜牧业养殖、水产养殖及宠物喂养等。饲料行业的上游原材料主要包括玉米、小麦、豆粕、大豆、氨基酸、维生素、微量元素等。由于上游行业（特殊是种植业）带有很大的不确定性，饲料行业的平稳进展在很大程度上取决于上游行业的价格波动、供应准时性和质量稳定性。由于原料在饲料产品成本中所占比重较大，因此原材料价格的波动会对产品的销售价格和毛利率有很直接的影响。饲料行业的下游行业主要为养殖业（包括畜禽养殖业和水产养殖业），养殖业的进展状况直接打算了饲料行业的需求大小，因此下游养殖行业对饲料行业的兴盛起到了很大作用。我国居民对于畜禽以及水产类食物的消费增长快速，近年来始终稳定的保持在历史髙位。随着我国整体经济的连续进展和居民可支配收入的不断提高，对于畜禽和水产产品的消费力量会进一步提髙，这一需求仍将保持在较髙的水平，整体利好饲料行业。但是下游养殖行业疫情风险对饲料行业影响较大。三、必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流淌资金将提高公司应对短期流淌性压力的力量，降低公司财务费用水平，提升公司盈利力量，促进公司的进一步进展。同时资金补充流动资金将为公司将来成为国际领先的产业服务商进展战略供应坚实支持，提高公司核心竞争力。四、公司简介（一） 基本信息1、 公司名称：XXX（集团）有限公司2、 法定代表人：韩xx3、 注册资本：930万元4、 统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期:2012-9-107、 营业期限：2012-9-10至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二） 公司简介展望将来，公司将围绕企业进展目标的实现，在“幻想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队力量建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司秉承“诚恳、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营''作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理力量和风险把握力量。（三） 公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11604.839283.868703.62负债总额5991.794793.434493.84股东权益合计5613.044490.434209.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入35321.1428256.9126490.85营业利润5344.284275.424008.21利润总额4801.123840.903600.84净利润3600.842808.662592.60归属于母公司全部者的净利润3600.842808.662592.60五、项目概况（一） 项目基本状况1、 承办单位名称：XXX（集团）有限公司2、 项目性质：新建3、 项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）4、 项目联系人：韩xx（二） 主办单位基本状况公司将依法合规作为新形势下实现高质量进展的基本保障，坚持合规是底线、合规髙于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，宽敞员工合规意识普遍增加，合规文化氛围更加深厚。公司依据“布局合理、产业协同、资源节省、生态环保”的原则，加强规划引导，推动才智集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新力量强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作沟通，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域沟通合作机制，担当社会责任，营造和谐进展环境。展望将来，公司将围绕企业进展目标的实现，在“幻想、责任、忠诚、一流''核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队力量建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司秉承“诚恳、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理力量和风险把握力量。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约74.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。（四） 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资30615.74万元，其中：建设投资24986.77万元，占项目总投资的81.61%；建设期利息271.81万元，占项目总投资的0.89%；流淌资金5357.16万元，占项目总投资的17.50%。（五） 项目资本金筹措方案项目总投资30615.74万元，依据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司方案自筹资金（资本金）19521.44万元。（六） 申请银行借款方案依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11094.30万兀O（七） 项目预期经济效益规划目标1、 项目达产年预期营业收入（SP）:63200.00万元。2、 年综合总成本费用（TC）:53451.12万元。3、 项目达产年净利润（NP）:7109.16万元。4、 财务内部收益率（FIRR）:16.17%o5、 全部投资回收期（Pt）:6.18年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）:28707.07万元（产值）（八）项目建设进度规划项目方案从可行性争辩报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。六、企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵中，权重的确定就渗透了大量的组织文化的因素，同时也反映了企业对待战略问题的价值观。战略方案的选择假如与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。越成功的企业，对其成功阅历越沉迷，对环境变化的适应性也就越差。假如战略方案的选择与企业文化不适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念，强大的组织文化会大大增大成功实施该项战略的风险。不留意方案与企业文化的关系，脱离企业文化的要求进行战略管理，特殊是企业选定的战略与企业文化可能发生猛烈冲突的状况下，对战略方案的选择也肯定要慎而行之。很多企业在进行战略调整时，往往会陷入一种或是外聘专业人才或是提拔内部人员这样一种逆境。靠自身培育出来的人才虽然对公司格外了解，但是由于其自身也深受企业固有的企业文化的影响，瞻前顾后，很难有所突破，最终使得公司进行战略调整的意义不大。而外聘人才虽然能够摆脱公司的企业文化的影响，但是假如选择的战略方案和企业文化的紧密性越小，在实施过程中受到的阻力就会越大，成功的可能性也就越小。七、企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织，其战略的选择必定要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲，政府和其他社会团体期望其担当更多的社会责任，顾客期望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言，股东们期望釆取扩张性的战略来获得更优待的分红；高层管理者期望釆取保守型的战略来使企业稳步进展，他们追求的是最大的合理效用，期望付出一份劳动便得到一份酬劳；中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和使命的影响，通过推举那些低风险、渐进式推动的战略来获得升迁的机会；职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利，所以他们的选择总是更适合于自身的目标，上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。事实上，不同的利益主体在肯定程度上都会利用自己手中的权力来影响最终的战略选择，最终选定的战略是一个各利益主体权利权衡的结果。在高度集权的企业里，一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施，有时很多关键的打算都是由一把手力排众议而做出来的；而在分权程度较高的企业中，战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外，围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式与非正式团体，这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关怀小团体目标，其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样，原有的战略方案经过讨还价，形成一个新的方案，在企业内部形成了一个新的力气均衡点。到最终，各种内外压力都集中在企业战略管理者身上，从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了IBM公司的个人电脑部门后，如何更好地对全球客户服务进行整合，便成为联想的当务之急。经过认真的权衡后，联想髙层最终打算外聘有着较多阅历的职业经理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔，也正是由于此，其主要竞争对手戴尔的4位高管相继跳槽到联想并担当重要职务。八、内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵，是由通用电气公司的业务检查矩阵进展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，依据强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中，1.0-1.99代表弱势地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0^4.0代表强势地位。假如经营单位落入到I、II、I象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜实行的战略有加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)和一体化战略(后向一体化、前向一体化和横向一体化)0假如经营单位落入到了I、V、VI象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，在这一区域的经营单位最好实行收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例，来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目；A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过釆用德尔菲法，对其内部评价因素和外部评价因素进行打分，最终得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知，A(1.96,2.22)项目处于第VI象限，最适合釆取收获或剥离的战略；B(3.15,3.09)项目处于I象限，适宜采取增长和建立性的战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等；C(2.41-2.77)项目处于第V象限，适宜釆取坚持和保持性的战略，市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样接受单一指标来衡量业务的内、外部因素，ie矩阵接受加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而，IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽视了不同的经营单位的不同的关键因素，使得EFE评分不具有可比拟性。如一家，社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争，假犹如时投资了房地产行业，则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向，两者不具有可比性。九、波士顿询问集团矩阵分析法波士顿询问集团公司是一家顶级的管理询问公司，它首创和推广了波士顿询问集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里釆用相对市场占用率而不是釆用确定市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更简洁进行比较，也能够比较精确     地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率一该产业最大竞争者的确定市场占有率X100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为凹凸两个档次，就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要留意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中依据实际状况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的全部经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位釆取不同的战略。1）问题这类业务是产业增长率较髙、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金制造力小。只有那些符合企业长远进展目标、企业具备资源优势、能够增加企业核心竞争力的业务才可以接受扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应釆取收缩和放弃的战略。2） 明星这类业务的产业增长率髙，有进一步进展的机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务连续投资进展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成问公司将来的现金牛。明星业务应当得到大量投资，公司可以釆取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以釆取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以实行合资经营的战略，加强对这一业务的把握。假如企业没有明星业务，将来进展的前景将格外暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应当将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3） 现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合釆取收缩、剥离战略。值得留意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须连续加大对这些业务的投入。4） 瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无进展前途，是业务组合中最无价值的业务，应当实行收缩战略，通过大规模的资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利力量的现金牛类。然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司沉重的负担。3、 建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来。（2） 圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的凹凸；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。（3） 确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。（4） 依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、 局限性与SWOT分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，准时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务。但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。（1）市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简洁。（2） 计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在快速增长的较小的竞争者。（3） 市场占有率和赢利利率不肯定有亲密的关系，低市场占有率也可能高赢利。由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后，汤姆森和斯特克兰两人进展完成了BCG矩阵，用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为快速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级。十、公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间安排的过，程，最终的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同，为了爱护自身利益不被侵害，各利益主体在权衡得失之后，都会釆取肯定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如，一个从事化工业的企业，其全部者为了使利润最大化，必定会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑，则期望能将由生产带来的污染程度减至最低，这也就出现了利益目标不全都的问题。为此，企业全部者和政府之间就会有一个相互博弈的过程，而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体，我们可以发觉，在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、 股东间的利益博弈关系就我国上市公司的状况来看，绝大部分属于股权有肯定集中度、有相对控股股东，并且有其他大股东存在，或股权高度集中（如一些国有企业）两种类型。在这种状况下，大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的，在成本相同的状况下，大股东得到的利益就比小股东的明显要多得多。因此，大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人，但是此，时也简洁消灭大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位，在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此，只要利益诱惑足够大，那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、 股东与髙级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了托付代理关系，即股东将企业的经营管理权托付给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样，由于契约本身的不完整性，使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中，这种契约关系对于髙层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的，高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大，而企业的长远利益往往被忽视掉。因此，在股东与高层管理层之间的博弈过程中，必需要妥当地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩处制度时，独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说，只要大股东有侵占小股东利益的行为消灭，就会马上被发觉，并处以严峻的惩处。在这种状况下，独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中，我国的独立董事却是缺乏效率的，一方面由于企业把握了独立董事的任免权，因此导致独立董事不独立的问题消灭；另一方面，在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案，而由激励不足所导致的必定结果就是，独立董事的作用没有得到很好的发挥。十一、公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及把握公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事，其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和进展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理，是指全部者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过，一种制度支配，来合理地界定和配置全部者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与全部者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与全部利益相关者之间（股东、债权人、职工、潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。十二、公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心，是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的安排、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制，公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的托付代理问题，从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在战略管理中起着关键性作用，这不仅体现在战略决策过程，在战略实施过程中，公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略方案的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际状况来看，在战略管理过程中最有话语权和行为力量的还是董事会和高级管理层。因此，战略的制订和实施过程，其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言，乐观的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高，对于战略选择有很大的影响力，在战略实施过程中也表现出了较强的把握力。相反的，当董事会只是流于形式时，高级管理层则不仅把握了企业战略实施指挥权，还包揽了战略制订的决策权。此址，髙级管理层在进行战略选择的过程中，公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此，在市场监督机制不到位的状况下，就很可能会消灭内部人把握的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上，不同的利益主体出于自身利益的考虑，必然会做出不同的选择，正如前面所说的那样，当董事会是乐观的战略管理主体时，作为企业全部者的代表，他们更能站在企业的角度来制订战略目标，以有利于企业长远的进展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时，高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种状况有些极端，但是当我们的公司治理还不完善的时候，这种状况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接打算了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制，对于战略的实施过程起着监督、把握的作用。当企业选择的是内部治理模式时，这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应当是乐观的，能对战略实施过程进行有效的把握。当企业选择的是外部治理模式时，对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时，市场上的投资者就会选择“用脚投票"的方式抛售公司的股票，相应的髙级管理层也会因此受到相应的惩处。十三、变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，乐观地釆取各种有效的措施来消退这些阻力，以保证变革的顺当实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。（一）企业家认知刚性在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革力量达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为将来最重要的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要缘由在于领导者的主观认知与意愿。假如领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的进展。人假如坐在某个位置上，其思维就很简洁被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观看事物的全局。更为糟糕的是，假如领导者故步自封，不接受别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便渐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。（二） 对将来的不行预见性这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不宠爱生活在不确定性之中，但战略变革的结果经常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症"，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不行预见的将来，不如安于现状"的心理，造成了战略变革中最大的阻力。（三） 组织惰性战略变革就是为达成企业的永续进展，把握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了，就很难转变。一个企业假如不做新的尝试，就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对肯定事物有习惯性的反应，在以后消灭类似现象的状况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。（四） 战略目标不明确，变革方式设计不合理正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部状况的变化，应当保持糊涂的生疏和敏锐的反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。（五） 企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远进展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在；而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的进展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开头。企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，制造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最终将变革的成果公正的安排给每位对变革有贡献的参与者。十四、使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”,意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词，依据牛津字典的解释，是人们所有幻想的、超现实的将来影像。对企业而言，愿景是企业对将来的期待、展望、追求与幻想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；其次，愿景要建立具体生动、可以观察的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景呈现了企业的目标，供应给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力气。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心经营理念和生动的将来前景。核心经营理念界定了我们的主见是什么以及我们为什么存在；生动的将来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望制造的东西，是那些需要经过明显的转变和进展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、进展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区分于其他类型而存在的缘由或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专业技术，呈现追求完善的人文精神，永久向客户供应满足其需要的住宅产品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中，企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此，由目的性反映的系统趋向终极状态、将来状态，使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中：超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然，企业的使命、愿景肯定要切合实际，否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈，下棋讲究全盘考虑，随着棋局的变化，棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此，必需要认真端详自身的态势一一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子，从而制订出企业的使命和愿景。十五、企业动因企业在进展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的制订与实施发生转变。由企业缘由所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与力量、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样，企业的进展阶段也分为诞生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段实行不同的手段，从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避开衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节省经费、把握成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业打算马上业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大。从全球范围来看，企业几乎都会经受这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经受“富不过三代”的凄惨命运。随着企业不同时期的进展，企业会釆取不同的战略方式。海尔依据市场的变化，进行了管理革新，现在所釆取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。）和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）。成功企业的种种现象告知我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期，且尚未消灭问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在动态的生命周期里，企业的资源与力量是否能够适配企业的变化，是重，中之重。外因通过内因起作用，企业资源与力量的状况以及核心竞争力的利用，不仅打算着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依靠性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的进展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终靠着布满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织力量化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润削减、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术力量以及总经理李晓忠超群的领导力量，走出了衰退期，实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都期望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所釆纳实施，而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中，为了实现战略变革的目标，必需有效地、快速地应对环境的变化，然而由于这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是公司战略变革力量，它是企业基于原有的生疏基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新学问而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的凹凸打算了企业战略变革力量的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革力量弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革力量强，处于主动地位，能够影响转变环境。面对着学问经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性力量。十六、项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。该项目虽然临时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需亲密关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必需迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前猛烈的市场竞争局面使得本项目存在肯定的市场风险。（三） 技术风险分析技术风险的规避措施是釆用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，乐观争辩吸取国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速进展，设备更新和产品技术升级换代快速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力气，致力技术制造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进阅历，形成乐观进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四） 产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要依据市场不断改进。本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不行避开地会患病到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌方案生产方面实行措施，削减产品价格风险。（六） 经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产支配失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和宽敞职工的素养，制定严格的成本把握措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，准时依据形势调整产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，乐观开拓市场渠道，抢占市场先机；避开行业风险，走可持续进展道路。高素养的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的进展至关重要。（七） 财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金快速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险力量较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避开项目的经济风险。十七、项目风险对策（一） 政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓舞符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二） 社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和挂念，为项目的顺当实施供应保障。（三） 经济风险对策亲密关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际状况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四） 管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、力量等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特殊是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，准时投运。十八、SWOT分析（一）优势分析（S）1、 工艺技术优势公司始终留意技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司依据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户供应一体化综合服务。2、 节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，留意从产品结构和工艺技术的优化来削减三废排放，实现污染的源头和过程把握，通过引进智能化设备和釆用自动化管理系统保障清洁生产，提髙三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。3、智能生产优势近年来，公司着重打造“才智工厂"，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增加了对客户的服务力量。4、 区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的阅历，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。5、 经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要髙级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的进展动态有着较为精确     的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻力量。公司通过自主培育和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深化的理解，能够准时依据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速进展供应了有力保障。（二）劣势分析（W）1、 资本实力相对不足近年来，随着公司订单快速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流淌资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需转变以往主要靠自有资金的进展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增加资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。2、 规模效益不明显历经多年进展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步进展。（三）机会分析（0）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着争辩领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展和市场竞争的需求，巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台供应充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、髙校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威逼分析（T）1、技术风险（1）技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较髙的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，假如公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司进展前景。（2） 人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质量把握对企业的进展格外重要。优秀的人才是公司生存和进展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。若公司将来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。（3）技术失密的风险公司在核心技术上均拥有自主学问产权。公司制定了严格的保密制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避开公司核心技术的失密风险。假如公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或因行业中可能的不正值竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核心技术失密的风险，将对公司进展造成不利影响。2、经营风险（1）宏观经济波动的风险公司的进展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着肯定宏观经济波动的风险。近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。将来，若国内外宏观经济形势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品需求、盈利力量下降的风险。（2） 产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各环节进展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，呈现肯定波动性。将来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营状况变化等缘由，削减对公司的选购而公司未能准时增加其他客户销售，将对公司的生产经营及盈利力量产生不利影响。（3）原材料价格波动与供应商集中的风险若将来公司主要原材料市场价格消灭特别波动，公司产品售价未能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能准时把握原料市场行情变化并准时合理支配釆购方案，则有可能面临原料釆购成本大幅波动从而影响经营业绩的风险。公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系能保障公司原料的稳定供应、提升釆购效率，但若主要原料供应商未来在产品价格、质量、供应准时性等方面无法满足公司业务进展需求，将对公司的生产经营产生肯定的不利影响。3、市场竞争风险近年来相关行业进展快速，行业集中度较高，竞争优势进一步向头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、市场营销、资金实力、商业模式创新等。假如公司不能实行有效措施乐观应对日益增加的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。4、 内控风险近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断提升。但随着经营规模的快速增长，特殊是将来募集资金到位和投资项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更髙的要求，增加公司管理与运作的难度。如果公司不能准时提高管理力量以及充实相关高素养人才以适应公司将来成长和市场环境的变化，将可能对公司的生产经营带来不利的影响。5、 财务风险（1）毛利率波动及低于同行业的风险公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料选购价格变动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。若将来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，公司未能有效把握产品成本；公司未能准时推出新的技术领先产品有效参与市场竞争等状况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公司毛利率低于行业平均水平的状况可能始终持续，将对公司盈利力量造成负面影响。（2）应收款项回收或承兑风险随着公司业务的快速进展，公司应收款项金额可能上升。假如客户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济、市场需求、产品质量不抱负等因素导致其经营消灭困难，将会导致公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质量及现金流量造成不利影响。（3）坏账预备计提比例低于同行业的风险假如将来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏账预备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。6、法律风险（1）学问产权爱护风险若公司被竞争对手诉诸学问产权争端，或者公司自身的学问产权被竞争对手侵害而釆取诉讼等法律措施后仍无法对公司的学问产权进行有效爱护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影响。（2） 产品质量、劳动纠纷责任等风险公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。假如公司患病诉讼和索赔事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。十九、法人治理结构（一）股东权利及义务1、 公司召开股东大会、安排股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、 公司股东享有下列权利：（1） 依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安排；（2） 依法恳求、召集、主持、参与或者委派股东代理人参与股东大会，并行使相应的表决权；（3） 对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4） 依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5） 查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6） 公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参与公司剩余财产的安排；（7） 对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8） 法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、 股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司供应证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后依据股东的要求予以供应。4、 公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权恳求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，恳求人民法院撤销。5、 董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面恳求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面恳求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面恳求后拒绝提起诉讼，或者自收到恳求之日起30日内未提起诉讼，或者状况紧急、不马上提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵害公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、 董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、 公司股东担当下列义务：遵守法律、行政法规和本章程；依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3） 除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4） 不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法担当赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，躲躲债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务担当连带责任。（5） 法律、行政法规及本章程规定应当担当的其他义务。8、 持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、 公司的控股股东、实际把握人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。公司控股股东及实际把握人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润安排、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其把握地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成。公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。2、 董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2） 执行股东大会的决议；（3） 打算公司的经营方案和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5） 制订公司的利润安排方案和弥补亏损方案；（6） 打算公司内部管理机构的设置；（7） 依据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，依据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等髙级管理人员，并打算其酬劳事项和奖惩事项；（8） 制订公司的基本管理制度；（9） 制订本章程的修改方案；（10） 管理公司信息披露事项；3、 董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。董事会须准时对公司治理机制是否给全部的股东供应合适的爱护和公平权利，以及公司治理结构是否合理、有效等状况进行争辩、评估，并在其年度工作报告中作出说明。4、 董事会制定董事会议事规章，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。董事会议事规章作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。5、 董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。6、 董事长行使下列职权：（1） 主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2） 督促、检查董事会决议的执行；（3） 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；（4） 行使法定代表人的职权；（5） 在发生特大自然灾难等不行抗力的紧急状况下，对公司事务行使符合法律法规规定和公司利益的特殊处置权，并在事后向公司董事会或股东大会报告；（6） 董事会授予的其他职权。7、 董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职杈，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以董事会决议的形式作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应准时将执行授权的状况向董事会汇报。8、 公司副董事长帮忙董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。9、 董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。10、 代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。11、 召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体董事和监事。12、 董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2） 会议期限；（3） 事由及议题；（4） 发出通知的日期。13、 董事会会议应有过半数的董事出席方可进行。董事会作出决议，必需经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，