人力资源重组

人力资源重组企业重组过程中对企业高层管理人员以及职工的选择和安排01简介重组解决办法重组工作目录03020405三点结论详细内容成功的特征目录0706基本信息人力资源重组(HumanResourceReorganization/ReorganizationofHumanResource):是在企业重组过程中，对企业高层管理人员以及职工的选择和安排。人员重组是其他重组过程的保障和基础，保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉简介简介随着全球市场差异化的要求，人力资源结构变得日益重要，那些能够在全球范围内吸引，培养，激励最好人才的公司将能够更加充分利用经济发展带来的优势。外资并购境内企业给境内人力资源结构带来了巨大的挑战和机遇。解决办法规划与发展结合匹配解决办法规划与发展1．要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业核心人员进行识别，这识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定之后，应该依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并且根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员思想工作，避免人才流失。

匹配2．新公司成立之后要实施组织变革战略，建立和规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构里部门设置不健全，各部门间职责模糊和联系少、缺乏协调等问题；要强化监察与审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度要求，坚持“立足市场和突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构与管理机制的高效运营组织。结合3．将组织变革战略和搭建现代人力资源管理体系结合起来，从理念和职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略现代人力资源管理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活劳动合同，建立合同工与临时工转换机制，形成阶梯式用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同附件。其次，要把优化生产要素为前提，要以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需要设岗、竞聘上岗、按岗聘用、人尽其才管理机制，建立起真正适应市场要求的和有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作人力资源管理部门。最后，把战略与执行相结合，建立科学绩效管理体系，通过有效的目标分解与逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类薪酬体系，体系建立是从公司战略出发，以能力与工作业绩为导向，与科学合理岗位设计相结合，采取动态薪酬结构方式，充分反映员工能绩，从而有效地调动员工主观能动性。人力资源改革与文化变革4．配合上述战略，实施文化变革，以竞聘上岗、企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，形成组织建设及人力资源管理与文化建设的良好互动文化变革的滞后必然影响到公司各项制度的执行，要提高制度执行力必须进行文化嬗变。建议通过竞聘上岗与企业内职业资格认证等手段在全公司营造出竞争气氛及职业化气氛，打破原有的企业文化，建立严谨生动企业文化，使管理者与员工完成“业余选手”向“职业选手”的转变，把事情做好。重组重组重物轻人倾向：1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企核心人才进行识别，没有建立有针对性人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。国企公司化改制的人力资源结构前提：2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和管理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源管理平台，也就是组织结构和管理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，特别是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。重组工作吸纳组织结构人事部门的改革竞争机制重组工作吸纳1.要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。组织结构2．新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构中部门设置不健全，各部门之间职责模糊、联系少、缺乏协调等问题；要强化监察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构和管理机制的高效运营组织。人事部门的改革3．将组织变革战略与搭建现代人力资源管理体系结合起来，从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略的现代人力资源管理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，建立合同工与临时工的转换机制，形成阶梯式的用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次，要以优化生产要素为前提，以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机制，建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，建立科学的绩效管理体系，通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类的薪酬体系，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，与科学合理的岗位设计相结合，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工的能绩，从而有效地调动员工的主观能动性。竞争机制4．配合上述战略，实施文化变革，以竞聘上岗、企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，形成组织建设、人力资源管理与文化建设的良好互动文化变革的滞后必然影响到了公司各项制度的执行，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内职业资格认证等手段在全公司营造出竞争气氛和职业化气氛，打破原有企业文化，建立严谨生动的企业文化，使管理者和员工完成“业余选手”向“职业选手”的转变，把事情做好。三点结论三点结论科尔尼公司对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论：一是，如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本的多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。成功的特征成功的特征1、制定一套核心的价值理念和领导能力这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念。它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。可以将核心结构理念看成公司的DNA，它是企业文化和特征，是连接公司多种人力资源项目的纽带。2、重新定义公司的经营哲学为了重建这种以人为中心的组织结构，这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学，即强调把人看成一种资源，而不是成本。这些公司认识到劳资双方的重要性，应该建立那种“相互可信任的契约”关系。详细内容详细内容经过改革开放30多年的努力，大多数中国企业已经走完了产品经营阶段，完成了原始资本积累，开始逐步进入资本运营阶段，这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列产业调整振兴规划，更是推动了各产业内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制及自身管理水平的限制，并购重组后往往管理控制不到位，没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化管理，甚至“集而不团”，造成严重的内耗。并购重组后人力资源管控存在的问题形式上收购一个企业容易，但在管理上要让两个企业融合在一起并不容易。企业在并购时一般都非常注重财务结构与规划、并购后