任务三 供应链运营管理

任务三

供应链运营管理知识目标理解什么是快速反应（QR）一理解什么是有效客户反应（ECR）二理解什么是价值链分析（VCA）三了解什么是供应链战略四明晰什么是牛鞭效应五技能目标掌握供应链运营管理各种基本内容一能简单分析企业的供应链运营管理二一、案例引入宝洁公司和沃尔玛的产销联盟20世纪80年代以前，宝洁公司作为大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一贯采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。然而到了20世纪80年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到20世纪80年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个供应链带来了动荡和不稳定。在这种背景下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，市场占有率逐年下降。与此同时，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争。当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果是成本高昂，在与国外企业的竞争中处于劣势地位，如果要把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展，因此其急需改变自己的经营策略。一、案例引入通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析，宝洁公司和沃尔玛发现，他们只有合作，建立战略性合作伙伴关系，形成产销联盟供应链，才能增强供应链的竞争力的同时，保证各自的竞争地位。于是在双方高层领导会晤之后，开始了正式合作，同时在合作过程中，二者还不断调整各自的经营方式，保证合作的顺利进行。双方决定通过联盟的形式，借助于计算机，开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。为此，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。借助于这种信息系统，宝洁公司除了可以快速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销量、库存、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（ManufactureManageInventory）系统实行自动进货。沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，从而大大缩短了商品的订货、进货、保管、分拣、补货、销售的整个业务流程。一、案例引入

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，其流通过程不再经过批发商和零售商环节，减少了整个产业链中的波动幅度，减少了生产商的经营风险。这样防止了因传统流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，其结果是在库水准下降，有效地遏止了滞销品的产生。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。

（一）供应链战略供应链战略是指怎样获得、发展、运营企业供应链中的各要素，以取得独一无二的，别人难以模仿的竞争优势。1、基于产品的供应链设计策略/v_show/id_co00XMTUzMTk2MDg=.html2、面向大规模定制的供应链设计3、面向供应链管理的产品和过程设计（一）供应链设计策略二、相关知识1、基于产品的供应链设计策略（1）产品的类型与功能特征

高边际利润、无稳定需求的革新性产品（InnovativeProducts）低边际利润、有稳定需求的功能性产品（FunctionalProducts）

需求特征 功能性产品 革新性产品产品寿命周期(年) >2（年） 1～3（月）

边际贡献(%) 5～20 20～60产品多样性 低 高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%) 10 40～100 平均缺货率(%) 1～2 10～40 季末降价率(%) 0 10～25 按订单生产的提前期 6个月～1年 1天～2周 1、基于产品的供应链设计策略（2）基于产品的供应链设计策略

功能性产品 革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配

（一）基于产品的供应链设计策略（2）基于产品的供应链设计策略

功能性产品 革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配

对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可采取如下措施：

1）削减企业内部成本；

2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；

3）降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。

（一）基于产品的供应链设计策略（2）基于产品的供应链设计策略

功能性产品 革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配

由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此在用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。

（一）基于产品的供应链设计策略（3）基于产品的供应链设计步骤

分析市场竞争环境（产品需求）现有供应链分析提出供应链设计方案（分析必要性）建立供应链设计目标分析供应链组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新的供应链完成供应链设计工具和技术反馈比较（1）面向大规模定制的供应链概念结合了大规模生产和定制生产两种模式的优势，在不牺牲企业经济效益的前提下，以大规模生产的成本提高定制化的产品，满足客户个性化的需求。2、面向大规模定制的供应链设计2、面向大规模定制的供应链设计（2）面向大规模定制的供应链特点（与大规模生产供应链相比）大规模生产大规模定制供应链结构的稳定性稳定是长期的，不稳定是暂时的。稳定是暂时的，不稳定是长期的。供应链的驱动模式推动型供应链以需求拉动为主，推拉结合的供应链供应链类型精益供应链以敏捷为主、敏捷与精益相结合的供应链更依赖与信息技术大规模定制生产以低成本为客户提供定制化的产品，其供应链管理既要追求供应链的精益，又要追求供应链的敏捷。因此大规模定制生产的供应链驱动模式为推拉相结合的模式。2、面向大规模定制的供应链设计（3）面向大规模定制的供应链驱动模式在大规模定制供应链中存在着客户订单分离点。在该分离点之前，供应链的驱动模式为生产推动型，在分离点之后，变为订单拉动型。2、面向大规模定制的供应链设计（3）面向大规模定制的供应链驱动模式推动拉动推拉边界最终客户原材料供应链环节3、面向供应链管理的产品和过程设计（1）便于包装和运输的产品设计（2）并行和平行工程（3）模块化和标准化设计（4）推拉模式和延迟策略（5）约束理论3、面向供应链管理的产品和过程设计（1）便于包装和运输的产品设计目的要确定如何对产品进行设计，使其可以有效包装和储存。在设计产品包装时，需要考虑包装与散装对运输费用的影响。在产品包装设计时要考虑与集装箱、托盘、运输车辆尺寸想匹配。3、面向供应链管理的产品和过程设计（2）串行、并行工程原理：属于活动间的逻辑关系，活动发生的时间关系。活动A活动B活动C活动C活动B活动A串行关系并行关系3、面向供应链管理的产品和过程设计（2）并行和平行工程应用：在供应链运营中面临的许多问题主要是由于生产提前期长所导致的，生产提前期长的原因之一是由于许多生产工艺由一些顺序进行的生产步骤组成。将原来串行的工作并行，缩短产品的生产周期。实现生产工艺并行的关键是产品的分解。

3、面向供应链管理的产品和过程设计（2）并行和平行工程案例：某欧洲制造商和远东制造商建立了战略联盟，向欧洲市场生产网络打印机。打印机打印线路板在欧洲设计和装配，然后运往亚洲，在亚洲和打印机机架通过工艺合成一体。（此工艺包括围绕线路板把打印机装配起来，包括电动机、打印头、机架等），最后制造品运往欧洲。由于整个供应链中的生产和运输的提前期非常长，为了维持必要的供货水平，欧洲必须保持很高的安全库存。线路板打印机用户（欧洲）欧洲亚洲顺序加工线路板打印机用户（欧洲）欧洲亚洲并行工艺机架补充：甘特图

-----并行工程的设计定义：甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图的优点-----图形化概要，通用技术，易于理解；-----中小型项目一般不超过30项活动；-----有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。

应用范围甘特图--解决并行工程，与时间有关的（项目管理类，优化时间），具体为：1.项目管理：在现代的项目管理里，被广泛的应用。以甘特图的方式，可以直观的看到任务的进展情况，资源的利用率等等。2.微软项目管理软件(MicroSoftProject)：在微软的Project软件里，微软公司把甘特图植入程序里，通过项目经理对项目任务的分配，就可直接形成甘特图。3.其它领域：如今甘特图不单单被应用到生产管理领域，随着生产管理的发展、项目管理的扩展，它被应用到了各个领域，如：建筑、IT软件、汽车等等。甘特图的绘制步骤1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。4.计算单项活动任务的工时量。5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。6.计算整个项目时间使用EXCEL绘制甘特图讲解+视频EXCEL中的绘图步骤1、首先，要输入进度数据。2、插入图表，选择条形图中的堆积条形图。3、数据区域包括任务、开始、工期，并选择系列产生在列。（注意：不选择结束项目）4、选择适当的数据系列。完成后删除系列数据图。5、选中图标，选工具栏中的格——坐标轴——刻度——分类次序反转6、隐藏“开始”的系列。右键数据系列格式。边框和内部都选无。7、调整数轴y轴刻度最大和最小值。3、面向供应链管理的产品和过程设计（3）模块化和标准化设计在对产品进行市场预测、功能分析的基础上，划分并设计出一系列通用的功能模块；根据用户的要求，对这些模块进行选择和组合，就可以构成不同功能、或功能相同但性能不同、规格不同的产品。这种设计方法称为模块化设计。3、面向供应链管理的产品和过程设计（3）模块化和标准化设计所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。3、面向供应链管理的产品和过程设计（4）推拉模式和延迟策略内容推动环节拉动环节目标成本最小化服务水平最大化复杂程度高低重点资源配置快速反应提前期长短关键流程供应链计划订单履行供应链推拉环节的特点：推拉模式推动型供应链企业根据历史的销售情况，预测未来的需求情况，并根据市场预测和公司的发展目标，制定有关生产和分销计划。优点：稳定供应链的生产负荷，提高机器设备的利用率，缩短商品的交货周期，增加商品交货的可靠性。缺点：①需要储备较多的原材料、在制品和成品库存，库存占用大量的资金；②对市场的反应比较迟钝，不能及时满足变化的需求；③当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量过时的库存；④由于市场需求变化和临时的紧急转产或送货，会导致生产成本、运输成本和库存的增加。适应于：供应链中需求不确定性相对较小，能通过预测进行管理的产品。拉动型供应链生产和分销是由需求驱动的，即生产和分销是根据真正的顾客需求确定的，而不是需求预测。不需要持有很高的库存，但必须有快速的信息传递能力和反映能力以及企业间相互合作协调能力。优点：大大降低了各类库存，减少了流动资金的占用，降低了库存变质和失效的风险。缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。同时难以实现生产和运输的规模优势。适用于：确定性不高，按实际需求进行管理的产品。推拉型供应链供应链的某些环节以推动的形式进行，其余环节则采用拉动模式，推动与拉动的交界处称为推—拉边界。推—拉边界位于从原材料采购开始到产品交付给顾客的时间段中的某一点。特点：结合了推动和拉动的优点，同时规避了两种模式可能面临的风险。案例：计算机行业：现成的计算机、笔记本等是生产商根据预测进行生产和分销决策，则为典型的推动模式；而组装机以及戴尔等机型根据订单来装配计算机，则是典型的推拉模式，生产商的零部件是按预测进行管理，最后的装配式根据最终客户的订单进行的。则该供应链的推拉边界是在装配时。延迟策略产生思想：个性化需求要求企业必须采用产品多样化的策略。原理：在供应链运作过程中，如果越接近购买目的，产品的差异性就会越强。核心内容：企业在生产过程中，将不同产品需求中相同程序部分尽可能最大化，而对定制需求和最终需求，即体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。效果：使产品成本受控的同时，实现产品的多样化。延迟策略:产品多样化的点尽量后延。后勤延迟LogisticPostponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟PullPostponement

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟FormPostponement通过标准化延迟(减少)多样化。一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链毛坯零件工艺产品多样化装配

制造顾客化包装

生产延迟---(成型延迟)推迟产品的生产，直到获得客户确切的需求。物流延迟---(时间延迟)推迟产品的运动时刻，表现在地理上延迟。

延迟制造的例子

染色剂，着色，编织，包装

零售

消费者

延迟制造之前

编织

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

毛线衫3、面向供应链管理的产品和过程设计（5）约束理论约束理论之原理：物理学原理：一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。

经济学原理：木桶盛水原理。该木桶的容量不是取决于桶壁中最长的那根，而是恰恰取决于其中最短的那根。应用于生产管理和供应链中：将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的。瓶颈资源损失的时间无法弥补非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的瓶颈控制了库存和产出TOC理论应用原则

“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的

企业内部供应链：如果你对什么都关注，那就是什么都不关注。外部供应链：关注链条中最薄弱的环节。这种思想可以归结为：对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！TOC理论对供应链的启迪

操练请用约束理论分析下列案例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司总经理提交了一份建议书，提议公司只要花20万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且立竿见影。总经理感觉不错，就在即将签字时，有人提问：“印刷部门的产出会去向哪里？下一个生产环节的在制品多不多？”总经理决定调查一下。结果发现，下一生产环节的在制品已经堆积起来了。请问总经理应如何决策？是否花20万元提高印刷部分的生产效率？二、相关知识

（二）供应链管理方法1、快速反应（QR）快速反应，一般简称为QR（QuickResponse），其目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。QR成功的五个条件：（1）必须改变企业的经营方式和革新企业的经营意识和组织；（2）必须开发和应用现代信息处理技术；（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系；（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法，实现信息共享；（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。二、相关知识

（二）供应链管理方法2、有效客户反应（ECR）有效客户反应，一般简称为ECR（EfficientConsumerResponse），是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。ECR强调供应商和零售商的合作，通过现代化的信息手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。二、相关知识

ECR系统的主要四大要素是：（1）快速产品引进(EfficientProductIntroductions)，即最有效的开发新产品,进行产品的生产计划。（2）快速商店分类(EfficientStoreAssortment)，即通过第二次包装等手段,提高货物的分销效率。（3）快速促销(EfficientPromotion)，即使贸易和促销的整个系统效率最高。（4）快速补充(EfficientReplenishment)，即以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货,使补货系统的时间和成本最优化。二、相关知识

（二）供应链管理方法3、基于活动的成本控制（ABC）基于活动的ABC成本控制法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段，把间接成本池的资源映射到供应链作业成本池。第三阶段，把作业成本映射到成本的目标值，表明各环节的作业（活动）对总成本的贡献。二、相关知识

实施基于活动ABC成本控制法步骤如下：第一步，获得最高管理层的支持和同意。第二步，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。最后，跨部门小组利用财务数据来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源并改进活动方式。二、相关知识

（二）供应链管理方法4、价值链分析（VCA）价值链分析方法（ValueChainAnalysis）视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。价值链分析的主要基于五个方面：第一，价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。第二，价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。第三，价值链列示了总价值。第四，价值链是具有整体性。第五，价值链是具有异质性。二、相关知识

“价值增值”时间与“非价值增值”时间所谓“价值增值”时间指的是用于某种能够创造客户“利益”的活动所投人的时间，如产品递送、交易、制造等都属于“价值增值”活动。即，一切能够满足“将正确的产品在正确的时间与地点送达正确的客户”的活动都可以被归人“价值增值”的活动。所谓“非价值增值”时间指的是用于活动即使取消，也不会引起客户利益下降的活动的时间。但是，有些“非价值增值”活动是我们当前的流程中所必需的，但是由于它们只会带来成本的增加，仍然是要努力去消除的，如产品存储等。

由于供应链的不同环节的目标互相冲突或者由于环节之间的信息传递发生延迟和扭曲，因此产生了供应链失调。牛鞭效应是指由供应链下游需求量的极小变化而引起的供应链上游需求量的极端变化，也就是订单的波动沿着供应链从零售