企业并购中的文化整合问题

目录目录须自动生成。最多到三级标题。目录须自动生成。最多到三级标题。如需更新目录，只需右键单击目录任意内容，选择更新域即可。不要更改正文中各级标题的格式，否则将无法自动更新目录。TOC\o"1-3"\h\u摘要 51相关概念界定 61.1企业并购 61.2企业文化 61.3文化整合 62文化整合过程中存在问题 62.1企业管理者对文化冲突重视不够 62.2对文化整合的“全过程性”认识不足 72.3企业文化整合流于形式 72.4员工参与度不高 72.5文化整合模式选择不当 72.6缺乏创新性 83文化整合模式 83.1同化模式 83.2整合模式 93.3隔离模式 93.4破坏模式 94文化整合模式的选择 94.1被并购企业文化适应模式的选择 104.2并购企业文化适应模式的选择 104.3一致性及文化适应模式的演进 115文化整合的管理 115.1重视运用新企业愿景 115.2保持对客户的关注 115.3强调速度的重要性 126企业并购中实施文化整合的重要性 127企业并购中文化整合失败的主要原因 127.1企业领导层对文化整合重视不够 127.2企业文化整合工作表层化 127.3对企业文化整合的态度和方法不得当 138企业并购中的文化整合的策略 138.1成立整合领导小组使领导团队迅速到位 138.2研究企业历史文化状况进行一个全面的文化评估 138.3制定严索可行而有弹性的文化整合计划 138.4组织间建立联系加强沟通 148.5宣传和贯制新的企业文化 148.6制定稳定的人力资源政策 149影响文化整合的几个因素 159.1在并购过程中对文化因素没有给与足够的重视 159.2并购方往往希望将自己的文化灌输给被并购企业 159.3缺乏长期的教育 1510文化整合过程中应注意的几个问题 1610.1并购后的企业应该围绕企业核心文化达成共识 1610.2努力形成多种文化共存共融的局面 1610.3将刘到本员工的教育贯穿于文化整合的全过程 17结语 17摘要此处标题要求小四号字；黑体；居中此处标题要求小四号字；黑体；居中据统计,全球范围内,在并购的失败案例中.80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题.只有针对问题提出有效的文化整合策略,才能真正达到1+1>2的协作效应。

在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮,并正在经历新一轮的并购浪潮,每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是,据统计企业并购的成功率不足30%,大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内,在并购的失败案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分进行最优融合与升华,其实质就是要重新塑造一种新的企业文化,以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的,它具有强烈的个性,不同文化相碰撞必然会有冲突,因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程,同时,由于企业对文化整合的认识与实践比较晚,这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题,本文主要归结出其中的几个显着问题,并针对问题提出相应的文化整合对策。关键词（1）关键词3～5个。应主要本着“方便检索”的目的给出。（2）关键词是能够反映本文研究内容、研究方法、研究主题的词语，“问题、研究、分析、对策、建议、河南省、原因”等词不能作为关键词。：企业；文化；整合（1）关键词3～5个。应主要本着“方便检索”的目的给出。（2）关键词是能够反映本文研究内容、研究方法、研究主题的词语，“问题、研究、分析、对策、建议、河南省、原因”等词不能作为关键词。1相关概念界定1.1企业并购企业并购是兼并、合并与收购的统称,泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动,其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段:并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。1.2企业文化企业文化是指在特定的社会经济条件下,通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln,1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的,与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。1.3文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程,对于并购中其他方面的整合也有一定的影响,且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业,两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异,形成文化冲突,影响企业并购绩效的实现和提高,文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。2文化整合过程中存在问题2.1企业管理者对文化冲突重视不够一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊,他们往往认为企业文化是很虚无的东西,既看不见也摸不着,是“软性化”的,只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了,“软性”问题则不攻自破,文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家,文化环境相同,企业管理方法、制度、员工工作氛围一致,并购双方就不会存在大的文化差异,对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突,具体表现为:行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突,而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好,则直接影响企业并购效果的好坏,甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。2.2对文化整合的“全过程性”认识不足企业并购前,并购双方宴充分了解对方的企业文化,明确并购双方中存在的文化差异,如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等;并购中的谈判阶段,并购双方应列出各方的文化要点,提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望,并找出各自文化的“相同点”和“不同点”,正视文化整合过程中存在问题;并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训,进行公司的变革,诸如:建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等,该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”,致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当,往往实行先并购后整合的策略,这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。2.3企业文化整合流于形式虽然并购行为已经完成,但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是,各自员工独立保持原有的企业文化,没有真正地融为一体,企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号,制定文本规章却很少实施,缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。2.4员工参与度不高一些企业领导者独断专行,员工长期处于被动接受的地位,难以主动参与公司事务,当然更谈不上主动参与文化建设,从而导致员工对新企业和企业文化的低认同,对新企业的各项措施的不理解。并购企业~些文化整合策略实施以后,由于信息传达不及时或不通畅,员工往往感到无所适从,导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度,从而加大文化整合的难度。2.5文化整合模式选择不当企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式,如注入式、渗透式、隔离式或破坏式,影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的,诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等,并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中,根据国内学者的调查,我国大部分企业并购案例中,普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式,这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业,企业员工也带有强烈的“文化优越感”,因此,形成文化整合模式选择单一的状况,导致被并购企业员工产生抵触心理,加大文化整合难度。2.6缺乏创新性在文化整合过程中,一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下,模仿其他文化整合成功的企业,建立了自身的文化整合方案。在此过程中,并购企业不考虑自身特性,而是一味地模仿其他成功企业的整合策略,其结果往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造,缺乏企业个性,缺乏创新性,从而导致文化整合效率不高,效果不佳。企业并购是企业兼并和收购的总称，泛指在市场机制的作用下，企业为了获得对其他企业的控制权而进行的产权交易。而企业文化是一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统信仰以及处理问题的准则。在企业并购过程中，随着组织结构的转变，企业文化也面临革新。文化整合不仅仅是一个以收购企业文化替代被收购企业文化的简单过程，并购及并购整合过程中的大量冲突来自于企业间文化的异质性。同时，文化是趋于整合的，因此通过并购整合过程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进企业间在并购后文化的相互适应。文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。3文化整合模式3.1同化模式文化的同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程。在同化条件下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。同化并不是一个强制的过程，同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。当一个组织无法取得成功、它的管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。对于并购企业来说，同化是最容易的一种文化适应模式。被并企业只是在组织文化、结构和财务上变成并购企业的一部分。在这种情况下，母公司对新成员可以有最大的控制，因此风险较低。3.2整合模式当并购双方都希望保存各自企业现有的企业个性、文化特质和组织实践时，整合将是一种合适的文化适应模式。在这种情况下，并购双方都会希望保留相对的经营自主权，同时也愿意采纳对方的某些文化和实践。整合模式的一个重要特征，就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，并购双方是否将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。3.3隔离模式当被并购企业试图通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业的个性时，文化的适应过程通常就会形成一种隔离模式。在这种情况下，被并购企业的成员拒绝任何层次的并购企业对自己的同化，他们希望作为一个独立的实体在母公司的“大伞”下生存与发展。在隔离条件下，并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制。对并购企业来说，隔离是一种具有很高风险的选择。在并购企业对被并购企业缺乏有效控制的情况下，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。3.4破坏模式这种文化适应模式既造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。在这种情况下，被并购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。在四种文化适应模式中，破坏模式可能导致最高水平的风险，因而可能最难管理。在现实的企业并购活动中，文化破坏会因为双方不能就如何合并达成一致且没有能力创造。4文化整合模式的选择4.1被并购企业文化适应模式的选择文化的力量。如果一个组织拥有浓厚的文化氛围，它的大多数成员都共同拥有某些强而有力的、明确的价值观念和假设，那么这个组织就可能不愿意放弃他的文化或者对其做出任何实质性的改变。另外，如果一个组织的成员不拥有共同的文化要素，或价值观念混乱不清，或者雇员认为这些文化要素无助于组织的成功，他们就可能愿意改变他们的文化甚至是采纳一种全新的文化。在这种情况下，整合和隔离是最可能的文化适应模式，在这两种模式中，组织成员都可以保持那些使他们的组织成功的文化和管理要素及其他特征。如果组织的文化软弱无力，同化将是最可能的文化适应模式，他可能要涉及大规模、根本性的文化变革；如果组织的文化软弱无力，文化破坏也可能发生。并购企业文化的吸引力。决定被并购企业文化适应模式选择的第二个因素是被并购企业成员是否认为并购企业具有吸引力。如果被并购企业的成员认为并购企业的文化是有吸引力的，那么他们就可能寻求把整合或同化作为其文化适应的模式。整合将允许组织间进行某些平等的文化交流；同化则将带来整体的文化吸收。另外，如果被并购企业的成员认为并购企业的文化对自己来说是无价值的、没有吸引力的，那么他们就可能拒绝任何文化交流并力图保持企业的独立。当综合考虑上面的两个因素时，被收购企业就会对文化适应模式做出明确的选择。如果被收购企业的成员希望保存他们自己的文化和个性，同时又发现并购方具有价值和吸引力因而希望与之进行文化和管理要素的交换，那么他们就可能产生对整合模式的偏好。当被并购企业的成员认为他们自己的文化没有价值，但发现并购方的文化具有吸引力因而愿意采纳它的文化时，同化将是他们所偏好的一种文化适应模式。当被收购企业拥有浓厚的、强有力的企业文化，并认为并购企业文化没有价值和吸引力时，隔离就会是被选择的文化适应模式。文化破坏是最不希望出现的结果，但是，当被并购企业的成员既不希望保持他们自己的文化，又不认为并购企业文化具有什么价值和吸引力时，他们就会对两种文化都采取拒绝的态度，从而就会导致文化的崩溃或破坏的结果。4.2并购企业文化适应模式的选择并购企业的战略。战略决定着对被并购企业的管理。一个企业的多角化经营战略将会影响它在并购中的文化适应模式的选择。在无关联企业的并购中，并购者将不大可能将自己的文化和实践强加于被并购企业，这可能是由于并购者对产业缺乏必要的了解，以及没有获得经营协同效应的需要。但是，在关联企业并购中，并购者可能会自认为对产业及有关的专业知识已经很熟悉，并且需要尽可能地开发合并的经营协同效应，这就可能导致并购者试图对被并购企业的文化和时间进行干预。因此，在关联并购的情况下，整合或同化是最可能被选择的文化适应模式。并购企业的文化。决定并购企业对文化适应模式选择的第二个因素是组织文化的性质，即它是多元文化，还是单元文化。一个多元文化主义的并购者很可能把文化的多样性看作一种资产，因而允许被并购企业保留它的文化和实践。反之，一个单元文化主义的并购者将会强调组织内的一致性并鼓励其成员坚持统一的目标、战略及管理和组织的实践。因此，单元文化主义的组织更可能把自己的文化和管理系统强加于被并购企业。4.3一致性及文化适应模式的演进组织内的一致性就是一个组织的文化、战略、结构和领导间的匹配。要是所选择的文化适应模式得到成功地执行和管理，文化、战略、结构和领导者四个要素就必须达到有效的匹配。组织间的一致性则是指并购双方能就同化、整合、隔离或破坏模式的选择达成共识，一致同意采用同一种文化适应模式执行并购后的整合。并购双方在选择文化适应模式上的一致可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅。5文化整合的管理5.1重视运用新企业愿景企业应该注意愿景的实现，并购后针对企业的特点进行文化整合，使企业更具凝聚力，团结一致为实现企业的愿景而共同努力。5.2保持对客户的关注并购过渡不应该造成客户群的磨损，否则将抵消成本的下降和趋同效应带来的收益。尽量保持原企业的品牌形象，与顾客进行有效的沟通，提升企业的组织文化。5.3强调速度的重要性速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢，整合过程就越长，这意味着企业离开正常业务轨道的时间越长，不确定性越大，以及失去雇员与客户的危险越大，不仅直接成本巨大，而且潜在利润的损耗也很严重。6企业并购中实施文化整合的重要性企业并购本身只是一个过程。其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说企业并购就像在做人体器官移植手术手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。作为企业的一种核心竞争能力企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程同时也是两种企业文化相互交融整合的过程是企业群体的共同意识共同价值观调整和再造的过程。但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视企业为达到获取必需的资源降低成本新业务战略转移等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。7企业并购中文化整合失败的主要原因7.1企业领导层对文化整合重视不够相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。在企业并购过程中往往主要精力放在业务资产人员或有负债对价支付方式、风险等方面面忽视了对文化差异的考察更欠缺对日后文化整合的通盘考虑忽视文化合的结果是大部分企业直到并购整合时才发现双方企业文化价值观差异很大。如果双方在文化上均个性较强则冲突不可避免。7.2企业文化整合工作表层化企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面并没有深人到理念文化层面。在具体实践中，不少企业或只注意统一标识符号、色彩等外包装或局限于各种文体娱乐活动或热衷于做厂服唱厂歌。这些虽然有助于企业做好文化整合工作，但却没有将整合深入到精神文化层面员工的行为模式、价值观并没有发生质的飞跃，因此，这样的整合很难有实质性的效果。7.3对企业文化整合的态度和方法不得当不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合,文化整合的模式应该是多种多样的。但在实际操作中往往并购企业自认为优越于被并购企业理所当然地将并购企业的文化强制性地浓输到被并购企业。这种方式可能短期内形成统一的企业文化使重组表面上取得了成功但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至导致强烈的冲突。8企业并购中的文化整合的策略8.1成立整合领导小组使领导团队迅速到位企业并购带来了思维模式的强烈变革和不同企业文化的巨大撞击、并购后企业文化的融合重塑并不是一件简单的事如果文化合处理过于草率缺乏有效的管理沟通必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组该小组直接由兼并企业的最高管理层负责组织策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。同时为使不确定因素和文化"真空”最小化领导层团队必须表现出很强的凝聚力。8.2研究企业历史文化状况进行一个全面的文化评估企业兼并后，企业管理人员要深人调研并购主体的文化内油,原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程度。对外辐射力员工及管理人员的个人素质经理人员对企业文化建设的重视程度等等，只有对原企业文化进行清晰地认识企业文化整合才能有的放矢识别潜在的障碍和误解。同时要对并购双方文化进行比较分析产生冲突及融合的可能性分析双方文化差异及双方文化的优势和不足，企业应承认这些文化差别并进行文化评估评估应该包括组织中的一些系统比如人力资源工作汇报信息系统等等。8.3制定严索可行而有弹性的文化整合计划企业文化的整合不仅受到企业内外部不同性质文化本身因素的影响.还受到社会环境，并且，由于兼并双方在企业文化及制度和体制等方面的不同，兼并后双方需要不断的赛合，以求达到双方融合。到奥所以企业兼并后需要制定--套严密可行的文化整合计划这个计划应该包括正确的整合决策合适的整合节奏和合格的整合方案执行负责人。另外随着兼并双方了解的深入。也许会发现原来对对方的看法不正确或不全面选择的企业文化整合模式不适合。需要修改企业文化整合计划。因此在执行过程中不断地修改调整，也就是说企业文化整合计划必须具有一定的弹性。这样当企业外部环境变化较大时企业文化整合就能及时地适应这种变化。8.4组织间建立联系加强沟通在并购后的新公司里确定了文化整合模式并建立起新文化后并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流通过沟通使双方能够尽量做到求大同存小异以便使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化、激励被并购企业共同营资有利于合作的企业文化清除合作中潜在的冲突源促使并购双方的企业文化达到充分融合。8.5宣传和贯制新的企业文化并购企业需要建立一套奖励和惩罚系统用来加强和鼓励新的规范和流程新企业文化创立后利用一切宣传媒体和舆论工其创造浓厚的文化领用官传企业形免企业理念等在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动。如举行各种文化仪式开展技术竞赛等。在新企业文化的贯彻中确保新的领导层团队起到模范带头作用从面不断地加强所希望的行为模式。同时建立和完善各种制度与之配套做到物质激励与精神激励相结合。8.6制定稳定的人力资源政策 文化因素是影响企业并购成败的重要因素之一，本文在分析影响文化整合因素的基拙上，提出了企业在文化整合中应注意的几个问题。在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。仁无呈，大部分全业并购后未能象他们所希望的那徉实现企业价值。据麦肯希咨询公司的调查结果显示：在并购的企业中只有I/4仁购玫的关键因素。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实捉划沂形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和脚！吐的总和。企业文化的核心是价有黔见。企业都是在一定的环境和背景下成长起来的，长期的经营逐渐形成了体现企业个性的企业文化。企业的员工在多年的生活、工作以及企业的教育影响下形成其特有的价值观念、思维方式、习圈风俗。由于不同企业所处的环境和背景不同，企业文化会有较多的差异，这种差异使不同企业白勺员工对企业经营的一些墓本问题往往