企业考核工作方案

—企业考核工作方案企业考核工作方案范文（精选5篇）1人事考核的意义，是为了把握并评定员工的力量。详细来说，就是运用考核表，根据规定的考核工程，对员工担当职务所必需具备的力量，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过四周同事对自己的评价，更清晰地认识自己，能够更好地进行自我完善。如今很多公司所实行的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的缺乏：1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。2、只对员工的某些方面打分，这在很多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依靠于员工主管对这个员工一贯的看法。3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够明白自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的工程是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。针对考核方法中的这些缺乏，我们可以设计一种新型的考核方式。一、考评人的范围。新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清晰地看清自己。我们每一个人都很简单看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。或许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最常常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。二、考核表的设计。新型考核的主要目的是使员工能更清晰地认识自己，能够在以后的工作中有意识地强化自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部互相信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来建立考核工程：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通力量，5、接受挑战。不同职位所要求的素养及力量不同，自然应当运用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，挑选或设计不同的工程来设计不同的考核表。举一个简洁的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，根本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包涵性，财务人员肯定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维力量。填表人在填写各工程时，肯定要举出现实的例子来说明自己的看法。假如对某些工程不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不行接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个工程，在很大程度上消退由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。三、公布考评结果。人事部将依据与被评者有关的全部考核表，做一个综合评定，经总经理审核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会明白详细哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消退。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。现实上，如今很多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一起的，比方说笔者从前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮开工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，很多人将当月的考核表复印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。新考核方式的好处是不言而喻的。1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公正。被考核的员工能够从结果中更清晰地明白同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的缺乏之处。2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。3、增加了考核的透亮度。或许一开头员工不简单接受，这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦施行，必定会大大强化员工间的信任程度，增加团队的凝聚力。4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。企业考核工作方案范文（精选5篇）2考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增加绩效管理和绩效改进。不妨看看年终绩效考核方案。一、考核原则1、以绩效为导向的原则。2、公正、公正、公开的原则。3、考核、考评相结合的原则。4、脚踏实地、改进提高的原则。二、考核对象1、部门总经理、总经理助理。2、机关全体员工。3、工程部生产经理以上领导。4、工程部全体员工。三、考核机构1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。（1）负责批准年终绩效考核实施方案。（2）监督和检查年终绩效考核过程。（3）确定年终绩效考核结果。2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。（1）制定年终绩效考核实施方案。（2）组织指导各部门实施年终绩效考核。（3）汇总年终绩效考核结果等工作。3、各部门总经理及工程经理是本部门年终绩效考核第一责任人。（1）组织领导本部门年终绩效考核全面工作。（2）成立由2—3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并照实填写《年终绩效考核评价表》，汇总后转交行政管理部。（3）组织召开本部门年终工作总结会议。四、考核等级分布考核结果汇总后确定B+B—C+考核分数90分以上70—89分60—69分60分以下考核等级A、B、C、D权重比例10%、40%、40%、10%1、考核分数85—89分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。2、考核分数75—79分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。3、员工有以下行为之一的。其考核等级不得评为A级（1）无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。（2）请婚、丧、病、事假超过15天的。（3）给公司造成经济损失、不良影响的。（4）个人收受好处，有意损害公司利益的。（5）其他违反公司规章制度的。4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特别情况超出上述比例，必需说明充足理由。5、领导并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。五、考核时间布置及方法本次考核为XX7年度考核，考核及考评时间为XX年12月25日至XX年1月12日。1、XX年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政管理部，其他员工将个人工作总结交部门总经理。2、XX年12月20日——12月25日行政管理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，告知考核流程及考核布置。3、XX年12月25日——XX年1月5日各部门总经理及工程经理与本部门全体员工单独谈话，并认真填写《年终绩效考核评价表》。4、工程总承包部工程总经理完成对各工程部全体员工的考评工作。以工程为单位由工程总承包部和工程部考核小组与员工进行谈话考核，并认真填写《年终绩效考核评价表》。部门考核小组及工程考核小组对员工考核打分，权重比为（部门总经理：工程经理3：7）5、XX年1月5日——1月9日各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知行政管理部，行政管理部参与各部门及工程部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议，以工程部为单位召开，会上本工程部全体员工填写《年度绩效测评表》，对生产经理以上领导进行民主测评，测评结果供部门总经理及工程经理对生产经理员工考核打分时参考。6、XX年1月10日——1月11日召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参与述职报告会，参会人员填写《年度绩效测评表》，通过无记名投票方式对述职领导考评打分。7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进行考核打分，填写《年终绩效考核评价表》。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进行考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6：无记名投票4。8、XX8年1月12日由行政管理部将公司年终绩效考核情况。统一汇总，并报公司董事长及总经理。9、XX8年1月13日召开公司年终工作终结大会。六、考核结果应用1、通过绩效考核，使公司对员工有正确全面认识和评价，为对员工的运用、调整，合理配置人力资源打下基础。2、通过绩效考核，激励先进，鞭策落后，有效调发动工工作主动性和主动性，提高工作效率，保障做好08年工作。3、绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚分明。员工有以下出勤方面的问题，恰当扣罚奖金：（1）每月迟到2次以上或早退的，每次扣减年终奖金总额50元。（2）无故旷工的，每旷工一天扣减年终奖金总额500元。（3）请事假超过15天，扣减年终奖金总额20%，增加5天，加扣年终奖金总额10%。（4）婚、丧、病假超过15天的，扣减年终奖金总额10%，每增加5天，加扣年终奖金总额5%。员工有以下损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金（1）个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。（2）个人收受好处，有意损害公司利益的。（3）造成工程安全责任事故的。（4）造成工程施工返工、延期的。（5）材料计划不精确不按时造成材料损失铺张的。七、几点要求1、年终绩效考核工作，必需严格认真，不走过场，扎扎实实进行。2、年终绩效考核工作比拟过去，要有质的飞跃，为公司标准化管理，向现代化企业迈进，探究新路。3、年终各项工作繁忙，需统筹布置，穿插进行，必要时加班，切实保证绩效考核工作效果。八、被考核者对考核结果有异议，可向行政管理部申述，行政管理部接到申述后视情况报告公司领导。九、本实施方案由行政部负责解释。企业考核工作方案范文（精选5篇）3一、总体思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成果，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司全部设计人员。（三）考核指标及考核周期针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作看法、工作力量考核，详细考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作看法工作力量）考核周期（工程结束后，年度/季度/月）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表（总分XXX分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前天20设计评审满意率设计评审满意率到达XX%10工程计划完成率工程计划完成率到达XX%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于次5设计本钱降低率设计本钱降低率到达%以上设计完成按时率设计完成按时率到达%以上15设计方案采纳率设计方案采纳率到达%以上10设计改造费用掌握率设计改造费用掌握率到达%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在分以上10设计资料归档按时率资料归档按时率到达XX%5（二）工作看法指标工作看法考核表考核标准（总分XXX分）指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心剧烈30有24一般18工作主动性非常高25很高20一般15团队意识剧烈25有20一般15学习意识剧烈20有16一般12（三）工作力量指标工作力量考核表（总分XXX分）指标名称标准得分标准得分标准得分设计力量非常强20较强16一般12创新力量非常强15较强12一般8沟通力量非常强10较强8一般6学习力量非常强15较强12一般8理解力量非常强10较强8一般6（四）年度绩效考核年度绩效考核表（总分XXX分）标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分302520XX10指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作看法15%15工作力量15%15合计XX%XXX特别加分事项：注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：绩效改进看法：期末评价□优秀：杰出完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距考核者：被考核者：20XX年X月X日三、考核实施设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完好的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。（一）计划沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回忆。②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。（二）计划实施阶段①被考核者根据本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。②考核者依据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。1.绩效评估考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。3.结果反应人力资源部将审核后的结果反应给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并商量绩效改进的方式和途径。四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的希望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。（二）绩效结果运用1.薪酬调整设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，详细有以下标准。①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。2.培训年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司布置的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必需参与由公司布置的适职培训。五、绩效申述（一）申述受理被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申述。（二）提交申述员工以书面形式提交申述书。申述书内容包括申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。（三）申述受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申述后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申述事项无客观现实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述大事，首先由所在部门考核管理负责人对员工申述内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。（四）申述处理答复人力资源部应在接到申述申请书的10个工作日内明确答复申述人。企业考核工作方案范文（精选5篇）4一、绩效考核的目的：绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的本领以及本领的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安顿组织成员，调发动工工作进取性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其奉献相应的鼓励。二、考核范围：实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参与季度、年终考核）。三、考核原则：3.1以客观现实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳；3.2考核力求公正、公开、公正的原则来进行。四、考核公式及其换算比例：4.1绩效考核计算公式=KPI绩效（50%）+360度考核（30%）+个人行为鉴定20%4.2绩效换算比例：KPI绩效总计XXX分占50%；360度考核总计XXX分占30%；个人行为鉴定总计XXX分占20%。五、绩效考核相关名词解释：5.1绩效考核：为了完成第一条规定的目的，以客观的现实为依据，对员工品性、业绩、本领和努力程度进行有组织的观看、分析和评价。5.2KPI：即关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。5.3360度考核：是一种从不一样层面的人员中搜集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供应反应的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有提议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。六、绩效考核指标及细则KPI绩效依据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料，总分为XXX分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。6.2个人行为鉴定考核6.4.1个人行为鉴定考核总分为XXX分6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推6.4.4遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分6.4.5每月请事假1天以上（不含）每一天扣除1分依次类推6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40分6.4.8提出合理化提议且被公司接受并经实践证明的确有益者，依据实际情景赐予嘉奖6.4.9无故不参与公司进行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。七、考核时间：7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。八、考核等级比例：8.1个人绩效津贴比例：8.1.1一般员工：占个人总工资结构的5%；8.1.2一般职员：占个人总工资结构的10%；8.1.3主管：占个人总工次结构的15%；8.1.4经理：占个人总工资结构的20%；8.1.5副总经理：占个人总工资结构的30%；8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。8.2个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效根本津贴X120%；乙等：当月绩效根本津贴X90%；丙等：当月绩效根本津贴X80%；丁等：当月绩效根本津贴X70%。8.3个人绩效考核等级标准：九、年度考核规定及薪资提升标准：9.1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据9.2进入公司不满3个月者不参与年终考核。在公司服务满1年按考核成果予以年度调薪（针对职员类），详细参考标准如下：优等：根本工资X12%甲等：根本工资X6%乙等：根本工资X3%丙等：不调整丁等：解雇9.2生产直接人员，依据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。十、考核纪律：10.1上级考核必需公正、公正、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将赐予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。10.2各部门负责人要认真组织，谨慎打分，凡在考核中消极应付，将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。10.3考核工作必需在规定的时间内按时完成。10.4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。十一、考核仲裁11.1为保证考核的.客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。11.2考核小组负责处理以下事务；A、对考评人的监督约束B、考核投诉的处理；C、商量并经过各部门设定的绩效考核指标；D、每半年检讨考核制度，视情景修订考核制度及指标。11.3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。十二、绩效面谈12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必需在考核结束后一星期内布置绩效面谈，办公室职员的上司布置单独绩效面谈，一般员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。12.2绩效面谈的资料详见考核表反面的《绩效面谈表》，面谈记录的资料将作为员工下一步绩效改善的目标，培训布置的参考。十三、本方法执行初期每半年检视商量一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结商量后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。十四、本方法的解释权由人力资源部负责十五、本方法自公布之日起执行。企业考核工作方案范文（精选5篇）5一、考核目的及原则（一）目的1、按时、合理、有效地评价员工20XX年全年的工作业绩和素养力量，进一步统一思想，坚定信念，加快有效发展。2、帮忙员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立顺应企业发展战略的人力资源队伍。3、促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成主动参与、上下沟通的企业文化，增加企业的凝聚力。4、为员工奖金评定、职位调整、培训布置及个人职业生涯规划等提供科学依据。（二）考核原则业绩导向原则、公正公正公开原则、沟通改进原则。二、考核范围本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。三、考核组织（一）公司成立年终绩效考核办公室：办公室主任：办公室副主任：成员：绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的详细工作由人力资源部负责。（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。（三）各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，按时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20XX年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。四、考核方式（一）考核要素1、部门领导考核20XX年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。部门绩效（占权重40%）取20XX年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。领导班子评议（占权重40%）（1）部门正职（含主持工作副职）由领导班子成员对各位干部分别就工作看法及责任心、专业力量、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。民主评议（占权重20%）由干部之间、员工对干部的工作看法及责任心、专业力量、团队建设及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。附加项：a）干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作显现重大责任事故的行为进行问责，由公司领导班子评议，扣分上限为5分。b）主要对管理人员在全年工作中作出了特别奉献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果制造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。（2）部门副职、部门经理助理：部门绩效（占权重40%）同前领导班子评议（占权重25%）同前部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）评议内容为工作看法及责任心、专业力量、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、协作协作、全局观等进行评价。民主评议（占权重20%）同前2、员工考核20XX年员工年终综合绩效考核要素分为结果、力量和看法三部分。结果（占权重70%）指员工的实际工作成果，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成果。力量（占权重20%）指员工个人的素养和根本技能与所在岗位的顺应程度，主要考核员工的学问、技能、计划管理力量、独立完成工作的力量以及全局观和价值观等方面的力量与本岗位任职要求的匹配度。看法（占权重10%）指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作主动主动、认真负责、老实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。（二）考核等级评定考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为根本合格，D等为不合格。各等级比例如下：1、部门领导：部门领导考核结果评定等级的比例分布A、B、C、D20%、60%、20%等级评定说明：（1）A≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。（2）A+B≤80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。（3）C+D≥20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。（4）四个等级的详细比例根据前述原