产品发展的五个阶段

产品发展的五阶段2017.6.27鹿鹿君当前第1页\共有33页\编于星期五\23点产品是由可见和不可见的两部分组成，它不仅仅是实物的产品或是虚拟的APP，最终是要从用户的感受出发，满足用户的需求。产品不是需求文档里的功能和模块，真正的产品是你推出的所有的可感知的那部分东西和不可感知的后台的那一部分东西所带给用户的服务，所满足用户的需求痛点，给用户创造的快感或者是成本节约带来的这种感受，这是产品。就像，女生买裙子，不是因为只能穿裙子，这背后的需求是裙子所带来的，时尚、潮流、自信，这才是买裙子的核心需求。当前第2页\共有33页\编于星期五\23点互联网产品满足2个方面第一个是频次；第二个是规模（普遍性）。无法验证产品，产品很难迭代（生命力）理解产品的痛点需求例如大学生空闲时间社交当前第3页\共有33页\编于星期五\23点目录立项（该不该做）产品定义（能不能做）组织实施（搭建什么样的团队）商业模式（具备盈利能力）建立企业机制和企业文化（制度和价值观）12345当前第4页\共有33页\编于星期五\23点立项（该不该做）这是就是用来确定，我们该不该做这个产品。当前第5页\共有33页\编于星期五\23点立项（该不该做）用户对于产品，一般可以分为三个需求层次：在做之前，就要求我们考虑清楚，自己的产品究竟是处于一个什么层次。比如说，电动牙刷，这个产品出现，并没有取代了传统的所有牙刷。但是，例如智能手机，它的出现就完全替代了传统的功能机。装修（解决核心问题）可以有需要你离不开也可以没有，对用户来说是使用频次的关系对产品产生需求与依赖，但关键在于产品是否具有替代优势产品提供了足够高的壁垒，用户已经离不开产品当前第6页\共有33页\编于星期五\23点喜欢

+

擅长

+

坚持

=成功概率大这其中，最好是喜欢又擅长，不过很多时候喜欢不擅长，只要有很好的学习能力也是可以的；而擅长却不太喜欢的人，一般都是天赋过人，只要坚持也是可以的。确定什么是合适自己的立项（该不该做）当前第7页\共有33页\编于星期五\23点不要讨论不该讨论的问题，要尽可能抽象化地提出要求（能不能成）B不要试图定义每一个执行的细节精力分配出问题UE退化UE=userexperiencedesign用户体验设计师C判断力，才是关键中的关键，而非分解任务或者展开力。在关键时刻的判断，就是去决定YESorNO并去承担相应的后果要有判断能力（最重要的）决定产品YESorNOA立项（该不该做）当前第8页\共有33页\编于星期五\23点大部分产品都具有前后台部分的设计，假设在2008年做一个出境游产品电商平台，前台界面和后台系统哪个对于创业初期更重要？A.前台界面B.后台系统前台和后台哪个更重要？立项（该不该做）当前第9页\共有33页\编于星期五\23点SKU需要的是庞大的后台支撑案列淘宝靠后台整合供应一开始他的页面前台设计都不是很好，你在完成一个交易的时候可能需要很多确认页面，也很复杂，但是他庞大的供应体系，使得自己的能够提供的商品种类和数量都十分巨大，这才是用户最终的需求。多需要在前台方面下功夫靠前台吸引用户汽车如果你的商品种类少，是专门做一两种，那么就需要前台精耕细作，以此来吸引用户。少立项（该不该做）决定因素在于SKUSKU=StockKeepingUnit库存量针对于电商来说：1、SKU是指一款商品，每款都有出现一个SKU，便于电商品牌识别商品。2、一款商品多色，则是有多个SKU，例：一件衣服，有红色、白色、蓝色，则SKU编码也不相同，如相同则会出现混淆，发错货。

当前第10页\共有33页\编于星期五\23点脑白金一开始就是这样做的，最开始，当脑白金这个名字都没定下来的时候，他们就是靠小的团队在一个南方的小镇上去调研，看看大家喜欢怎样的话术，最终在扩大到2个、3个乡镇，最终确定了，原来这种保健品大家其实是喜欢送人。早期需要对市场进行不断的切分，找到一个足够小，并且能够验证自己产品原型的切分市场。立项（该不该做）作为小公司当前第11页\共有33页\编于星期五\23点适当从扩展性出发进行前瞻性提问，而非静态关注单个项目成功率。——启发战略思考技术考虑及时反馈对规模和用量的判断，以便技术和运维掌握全局判断。——鼓励战术研究产品立项（该不该做）技术和产品分工协同，要不要分工？当前第12页\共有33页\编于星期五\23点同时，在每次的试错之后，要形成知识化的东西，否则一个决定只有决策者和当事人知道，后来的人无法知道当初是如何做出决定的，这就会造成很大的障碍。有些公司，一旦换个开发人员，就会对原来的代码进行重写。这种情况多数时候都是因为原来写代码的人没有对代码进行注释，使得新来的人根本没有办法理解，为什么要这么写。立项（该不该做）技术和产品分工协同，要不要分工？当前第13页\共有33页\编于星期五\23点产品定义（能不能做）用什么产品去承载所立之项，并可实施达到最终的目的？当前第14页\共有33页\编于星期五\23点解决何种需求27岁广州一个产品，解决用户何种需求？决定用户时间占有；用户时间的占有决定了产品趋向完美时的复杂程度及规模大小；占有的这些用户和这些用户时间的价值，其原本的需求实现成本如何。如何让用户心甘情愿的交出自己的时间同时，产品对于原本方案降低的成本比例越高，受欢迎的程度就越好（口碑、影响力），产品的收益和价值也越好（定价能力和溢价范围）。产品定义（能不能做）当前第15页\共有33页\编于星期五\23点判断产品能不能做竞品研究客群分析市场分析能力储备比如廉价机票的竞争对手，肯定不是另一家廉价航空，而是高铁等其它出行方式。产品定义（能不能做）当前第16页\共有33页\编于星期五\23点产品定义（能不能做）寻找产品的切入点新产品推出要尽量满足“差异化”和“被需要”：差异化可以是人群的、也可以是形式上的，甚至是加减聚焦、合并同类项；被需要是指市场容量还存在，且不会被快速替代，寡头竞争是比较好的市场，寡头和充分竞争相对是困难的。差异化如果体现在功能或形式上，则要考虑该差异化是否为高频和普遍、大众、必须的。不是高频，则做了也不易被察觉，是为用户份额领先者打工；不是普遍、大众使用的到的差异化/改善。则很难形成期望口碑，继而产生规模效益。当前第17页\共有33页\编于星期五\23点产品定义（能不能做）知识对产品的影响知识的深度VS广度知识的深度决定了你迭代的速度和成功率知识的广度体现现在差异化和布局前瞻性、危机存活几率当前第18页\共有33页\编于星期五\23点产品定义（能不能做）正确对待用户用户的学习能力很强，但他们通常很懒尊重懒得用户，更珍惜学习能力强的用户的轨迹和反馈长尾用户需求的满足是容易被忽视的，而合理的抓住这部分用户，是非常关键的但是，只有你的产品是高频的情况下，考虑长尾用户才是有意义的，如果产品不是高频，那么长尾效应其实没那么大影响长尾用户：用户太有个性，同一产品无论付出多少精力都难以满足的用户群，可以用“众口难调”来形容这个群体。银行形容像猴一样精明但又没钱的客户当前第19页\共有33页\编于星期五\23点知道标杆明确目标看得出目标和现状的差异有实现的方向和基本能力有组建团队的能力这里有几个标准：弄清效率把握好度产品定义（能不能做）当前第20页\共有33页\编于星期五\23点假如回到2010年，手机浏览器做bus广告，营销点按重要性应如何排序：A.内容丰富、支持HTML5内核效果炫酷、快速上网、隐私安全、省电省流量B.支持HTML5内核效果炫酷、内容丰富、快速上网、省电省流量、隐私安全C.快速上网、省电省流量、内容丰富、支持HTML5内核效果炫酷、隐私安全D.省电省流量、快速上网、支持HTML5内核效果炫酷、内容丰富、隐私安全问题思考：产品定义（能不能做）当前第21页\共有33页\编于星期五\23点组织实施&商业模式组织实施和商业模式是相辅相成的，由于两者密不可分的关系，于是我将老师讲的这两节内容放在同一个小节。当前第22页\共有33页\编于星期五\23点循序迭代公司四大主体：任务、心、环境、自身，管理的核心是找到这四个部分的平衡点，从这点上来说产品和公司很相似。而人才管理的四大关键点：选、用、育、留，对于创新型企业最重要的是“选”，选对了人比什么都重要。组织实施关键就是如何搭建团队，当你确定了可以做这个产品，有了切入点，那么剩下的就是搭团队。而搭团队和你的商业模式又是密不可分的，不同的团队决定了不同的商业模式，而商业模式反过来又会影响你的团队。所以这两者之间是有一个动态的互相作用过程。组织实施&商业模式当前第23页\共有33页\编于星期五\23点你会更像是流水线，你的各个部门会有清晰的边界单点突破就要看你的规模化扩张能力，你的组织就会是矩阵式团队。

平台战略企业的创始人要花时间在自己的核心团队上。企业也像是搏击，在搏击中，关键的能力是抗击打和体能。团队的稳定就是核心因素搭建团队如何稳固组织实施&商业模式当前第24页\共有33页\编于星期五\23点只有证明了自己的商业模式，有了造血能力，大家才能跟着你走的更远。清晰的商业模式易于形成使命价值观看看今天的巨头，比如苹果，它虽然很牛，但是客单价仍然只有600美元左右，如果想要提升，是很难的。而看看优步(Uber)，它虽然客单价也不高，但是他改变了商业模式，重新定义了汽车出行这件事，让我们可以以后不再去拥有汽车，而是让汽车成为像现在的共享单车一样，他可以做一个运营商，比如在本地一年多少钱，你随时开，如果要全球，那加个套餐就可以了。企业的转型，也会对商业模式进行重新定义组织实施&商业模式客单价：每一位顾客平均购买商品金额。当前第25页\共有33页\编于星期五\23点企业的制度和文化企业要走得快、走得久,主要靠的就是“两条腿”:一是文化,二是制度。文化引领企业的方向,制度驱动企业前进。当前第26页\共有33页\编于星期五\23点123决策机制评价机制奖惩机制企业文化相关三大机制企业的制度和文化当前第27页\共有33页\编于星期五\23点思路决定出路马斯洛理论：满足了的需求就不再是激励因素（通用的）美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的双因素理论（TwoFactorTheoty）/激励保健理论（Motivator-HygieneTheory）/“双因素激励理论”：评价机制企业的制度和文化关键是在于，评价反馈非常重要，公平透明公正客观是组织的基石。评价反馈是非常关键的，很多公司缺乏反馈，导致出现问题也无法解决。决策机制当前第28页\共有33页\编于星期五\23点保健因素与激励因素，导致满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，人们感到不满意的因素往往是与外界环境相关联的，因素改善了，只能消除不满意，但不能使员工变的非常满意，也不一定对职工有激励作用。而使人们感到满意的因素往往是与工作本身相关联的，这些因素改善了，能够提高满意度，激励员工的工作热情，从而提高生产率。满意与不满意。通常认为满意的对立面是不满意，而他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。评价：激励因素是指内部因素，是从工作本身得到的某种满足。（对工作的兴趣，责任感）保健因素是指外部因素，即工作以外的因素，（报酬，工作环境。）激励与保健因素对人行为的影响是不同的，要调动和维持员工的积极性，首先注意保健因素，作好与之有关的工作。防止产生不满情绪。还要注意激励因素，只有激励元素才会增加员工的工作满意感，激发工作积极性。评价机制企业的制度和文化当前第29页\共有33页\编于星期五\23点提倡奖励，适合产业链结构简单、创新型组织。例：营销公司、投行、技术创新型公司管理上限提倡处罚，适合边界清晰的组织，交付型企业、制造型公司。管理下限管理上限，也是为了提倡创新，提倡大家试错，如果你处罚太重，那么没人敢去试错。但是也有些公司，比如交付型的、制造业的，就不能去经常试错，这种就是要明确处罚的边界，管理下限。奖惩机制企业的制度和文化当前第30页\共有33页\编于星期五\23点一个企业的持续成功必然在其业务飞速发展、取得成功的同时涌现一批洞察行业的骨干，并且中层处在一个相对合理一致的水平。创新精神、科学技术有何区别技术型人才更加能够单点突破，在一个地方深挖，也就是工匠精神。而创新是要不断试错，在不稳定中寻求发展。关键是要看，你将合适的人放