比亚迪人力资源管理变革与创新最课件

比亚迪人力资源管理变革与创新人力资源处-心智决定视野视野决定格局格局决定命运命运决定未来-2发挥人的优势是我们事业成功的关键“中国制造”今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。我的骨子里就是觉得中国人就是能干，中国人又不笨又不老，只要给中国人机会，绝对是全球一流的公司，什么都能做成一流的。很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万—40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。——王总在接受《中国企业家》专访时的谈话-3人的重要性是由我们的经营哲学和管理模式所决定的

我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？

比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。——王总在接受《中国企业家》专访时的谈话-4目录第一部分人力资源策略选择第二部分招聘策略与离职率第三部分培训、晋升与职业发展第四部分员工关系管理第五部分绩效考核与激励第六部分薪酬与福利第七部分比亚迪文化第八部分总结-5第一部分人力资源策略选择公司人力资源管理系统：一个动态的、发展的、开放的系统人力资源管理变革：因时而变，因事而变，因势而变返回主目录-6建教堂的故事你们现在在做什么？从前有三个工人在建教堂，有个牧师路过此地，就问他们“你们在做什么呢？”三个人回答：“我在搬砖头阿！”“我在盖房子！”“我在建世界上最雄伟的教堂！”-7关注目标一、愚公解决移山的问题二、修葛洲坝和三峡大坝时，解决中华鲟的过坝问题-8关注目的一、为什么移山二、中华鲟为什么要过坝有没有别的办法-9一、企业的目标盈利二、企业的目的各不相同,才会有不同的文化更多取决于创业者个人的目的-10企业的目标获得利润二种表述方式：1)收益=销售价-原价2)销售价=原价+收益从管理的角度来看，尽量压低原价是产生收益的源泉。-11人力资源管理的目标以低成本供给资源/服务招聘培训薪酬管理离职管理人事手续办理（入厂、辞工、晋升、调动等）公司长期利益最大化增进管理效率考核的组织和监督人才选拔与资质评估岗位管理员工日常行为考核协调员工关系企业文化宣导协调劳资纠纷监督亲属回避制度的执行-12人力资源管理的原则法律：违法的事情不做——在中国目前的特殊环境下，准确地说应该是违法成本高昂的事情不做；公司利益：有损公司利益的事情不做——当然，这里有一个平衡长远利益和短期利益的问题；人情关系：在坚持法律和公司利益为先的前提下，有违人情常理的事情不做——维护员工之间的和谐稳定关系，从长远来看是符合公司利益原则的。-13公司人力资源管理系统图家文化品质文化绩效管理员工发展

人员招聘薪酬福利渠道开发人员甄选与分配流程管理人事手续人事信息管理确定薪酬范围确定调薪政策薪酬计算与发放福利政策实施特殊薪酬问题处理制定考核制度监督考核实施日常行为管理培训组织实施资质评估人才评价晋升通道设计组织晋升评估-14降低人力资源成本招聘成本培训成本薪酬福利成本管理成本改进工艺流程，提高劳动生产率提高待遇，改善管理，降低离职率明确职责分工，促进编制合理化加强考核和监督，提高员工绩效水平在法律框架内，寻找合理避税等成本规避手段-15公司人力资源管理中实际存在的两个子系统以人的素质能力和工作表现为核心工作的系统人的系统晋升选拔定级评估以工作职责分工为核心绩效标准组织结构设置岗位设置职责分工工作的系统通常以一系列文件，如职位说明书、岗位配置图、作业指导书等为依据，建立起职位等级系统，职责分工一经确定，就不再轻易变更；人的系统则以人的能力、资历等为中心，建立起一套人的等级系统，在实施薪资待遇、晋升等管理活动时更看重人本身的资质表现；欧美企业更偏向工作的系统，因而看起来显得更“正规”；亚洲企业更偏向于人的系统，因而看起来显得更灵活，“潜规则”比较多；公司二者兼备，但相对而言，公司各级管理者更加重视的是人的系统，工作的系统经常随着人的变化而频繁调整。-16两个子系统的互动与冲突系统的相互契合可以提升激励效果以人为中心可增强灵活性适当的职责分工可以保证工作的有序开展消除论资排辈、打压新人等亚洲企业中常见的现象互动身份等级与职位等级的不匹配带来身份认同的混乱职责不清为准确预测人员需求和确定合理的绩效标准造成了困难职责变动频繁导致管理的标准化实施困难冲突

返回上一级-17第一部分人力资源策略选择人力资源管理变革：因时而变，因事而变，因势而变返回主目录返回上一级-18《劳动合同法》对公司人力资源管理的影响《劳动合同法》《劳动合同法》：一部被广泛视为明显倾向于劳动者的法律，将给公司的人力资源管理模式带来深远的影响。解聘成本增加工会的运作变得越来越重要新法律规定，企业的规章制度必须通过工会讨论通过，方有效力。这为我们开辟了一条增强制度说服力和合理性的道路。因此，可以预计，未来的工会运作将越来越重要，各级管理者都必须重视对于工会的引导和管理违约金条款取消合同期限变长新法律对于解聘做了许多硬性的规定和经济补偿要求，从而使得企业解聘成本增大并可能使得因解聘引起的诉讼将有所增加因此，劳动关系的处理将会越来越多地需要用到法律方面的专业技能，并逐步改变公司管理层对劳动诉讼的认识。这方面能力的增强，对于公司的国际化具有有益的影响新法律对于劳动合同签约率和签约期限的规定，改变了公司长期以来一年一签的惯例，长期合同将越来越多鉴于管理人员的较低离职率，预计几年后，将出现大批的无固定期限劳动合同近年来，公司在技术领域和管理领域大规模地使用了应届生。为限制应届生的流动，公司设置了违约金政策。但自从08届开始，违约金政策将取消。因此，需警惕应届生在一年内的大规模离职风险。为了化解这一风险，公司的培训政策和人才培养模式都需要做更多的改变讨论：华为公司的万人离职事件-19客户审核带来的人力资源变革加班时间控制问题职业健康与安全问题童工、未成年工、妇女权益保护问题内部沟通渠道建设问题工会问题-20案例：工资体系的演变第一代工资体系1994～1998底薪+效益奖（底薪*奖金系数）+加班工资+工龄工资+年终奖+年终双薪第二代工资体系1998～2001底薪+浮动奖+工龄工资+加班工资+出勤奖+季度奖第三代工资体系2002～2006基本工资+附加工资+绩效奖+加班工资+季度奖第四代工资体系2006～2007基本工资+附加工资+绩效奖+加班工资第五代工资体系2008至今基本工资+附加工资+绩效奖+加班工资+工龄工资讨论：公司的工资体系为什么会经历以上的演变过程？背后的原因是什么？-21案例：汽车产业群的裁员裁员类型原因目的例子经济性裁员经营状况恶化，财务状况不佳改善财务报表雅虎裁员管理性失控管理失控，人浮于事降低成本许多国有企业的裁员生产/管理效率提高，出现富余人员提高效率英特尔裁员战略方向改变，组织机构裁减为战略转型解除后顾之忧百度软件事业部整体裁员汽车产业群07年上半年的裁员属于哪种原因？为什么会出现这种情况？对于公司的管理产生了哪些影响？-22案例：公司的社保政策04年前，基层员工均不购买社保04年后，部分员工开始购买社保08年开始，除深圳地区外，其他地区开始全员参保-23案例：北京BTC的人力资源策略工作时间：BTC为五天制，公司原来为5.5天制；工资体系：BTC为底薪+绩效奖，公司为基本工资+附加工资+绩效奖；住房政策：BTC无宿舍，公司有宿舍；就餐政策：BTC为免费就餐，公司通过食堂提供饮食，并按成本收费讨论：BTC的人力资源问题应如何解决？

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返回上一级-24第二部分招聘策略与离职率公司招聘与离职状况招聘政策解读返回主目录-25每年招聘一个“比亚迪”截至2005年12月31日，公司员工总数为55627人，该年共招聘49024人；截至2006年12月31日，公司员工总数为91534人，该年共招聘91546人；截至2007年12月31日，公司员工总数为126071人，该年共招聘125241人；……-2607年新进管理人员的主要来源从上图可以看出，在07年新进的管理人员中，应届生占到了近60%。事实上，这一比例有逐年增大的趋势，应届生逐渐成为管理人员中的主要群体。讨论：为什么各部门都选择将应届生作为人员的主要来源？返回上一级-27第二部分招聘策略与离职率招聘政策解读返回主目录返回上一级-28亲属回避政策自2005年4月8日起，不允许本科以下学历的在公司有按规定需回避的亲属关系人员应聘公司岗位（应聘司机岗位除外）本科以上学历（含）必须具备学士学位，如是应届生还必须达到本地调户口的条件的方可介绍公司为照顾员工生活，在公司有空缺岗位时，员工可推荐其配偶应聘，在同等条件下可对员工配偶优先录用，但不得在同一事业部本部/事业部工作，且仍必须遵守职务回避原则和事务回避原则-29内部推荐的处理既不鼓励，也不禁止必须符合公司政策必须由推荐人确认和相关领导审批（为什么要由推荐人签字？）-30应届生待遇各地一致的原则实习生与正式签约区别对待-31应届生住房问题应届生需求的满足需考虑到住房的条件管理层应对下属进行引导和疏解做好需求规划，以便于各职能部门安排资源

返回主目录返回上一级-32第三部分培训、晋升与职业发展基于战略需要的培训思路晋升评估与职业发展返回主目录-33培训的几个主要问题培训谁？培训什么？什么时候培训效果最好？如何以最低的成本达到培训的目的？-34基于不同目的的培训为什么要进行班组长培训？为什么要进行E级脱产培训？为什么要进行C/D级培训？为什么要针对基层员工开设各种专业技能岗位培训班？-35脱产培训与在岗培训脱产培训和在岗培训的不同作用导师制度-36如何降低培训成本外培内训制度内部讲师制度培训经费预算制度-37培训资源的开发与共享培训招标外培资源的利用内部课程开发-38讨论：培训的目的你认为什么样的培训才是有意义的？你支持下属参加哪些培训？你希望他们在培训中获得什么？返回上一级-39第三部分培训、晋升与职业发展晋升评估与职业发展返回上一级返回主目录-40晋升和发展晋升必须谨慎，上去容易下来难人才是磨炼出来的BYD最大的机遇在于公司的快速发展所提供的大量锻炼机会-41晋升的依据职位与能力口碑与威信资历学历和发展潜力-42360度评估是否具有能力由上级判断是否具有口碑和威望由同事、下级判断是否具有足够的资历由制度判断客户下级同事上级本人-43IHGFEDCBA科员科长经理总监总经理本部长本部长工程师高级工程师主任工程师总工程师总经理管理员助理工程师操作工技工领班组长主管车间主任助理专员/代表区域经理经理总经理助理总经理本部长-科员科长/经理科长经理/总监/总经理经理总监/总经理总监本部长总经理本部长由于组织结构调整或业务扩张，必须把一部分人放到更高的岗位上去，在公司目前高速成长的时期，是一件不可避免的事情这种晋升的特点是：低级别从事高岗位，亦即岗位级别提升，但实际的个人级别在一段时间内保持不变组织结构的变更创造空间-45常见的职位发展道路2、跳槽。代表人物：朗讯CEO帕特里夏-鲁索。

1、资历积累、能力提升。在本企业不断发展，到最后成为企业的领头人。代表人物有：GE董事长兼首席执行官杰克韦尔奇，大学毕业后即进入GE，20年后成为GE的董事长。3、转型。代表人物：Google中国区总裁李开复。工程师部门执行官事业部执行官副董事长董事长知识分子微软公司职员微软高级主管转型微软副总裁Google中国区总裁跳槽朗讯业务部门领导柯达CEO朗讯CEO朗讯销售代表跳回跳槽-46晋升案例分析一某事业部有一候选人，一年半之间先后两次提名晋升E1级。在360度评估中超过40%的评估者不认同其晋升，而在评审阶段，3位评审委员不认同其晋升。后晋升结果都为不同意。在第二次晋升流程完毕之后，不到20天，事业部第三次提名该候选人晋升E1级。问题：1）是否同意其走晋升流程？2）若同意走晋升流程，晋升结果应如何签批？-47实际采取的处理方式1）与该事业部高层领导沟通，能否直接特批晋升或者暂缓提名，其表示暂缓提名；2）若同意走晋升流程，则依旧按照360度评估及各评审委员的评审意见来综合裁定是否可以晋升。-48晋升案例分析二某事业部7月份外招一员工，签约前允诺其定级为E1，但想对其考察一段时间，所以实际签约时定级F3。9月该员工直接主管欲直接调整其为E1级。问题：1）可否直接调整级别为E1？2）实际上，让其走E1级晋升流程。但在360度评估中超过40%的人不认同其晋升。最后签批结果为不同意晋升。但其主管考虑到稳定性，坚持给其晋升，是否同意其晋升？-49实际采取的处理方式1）不可以直接调整级别，因为F3-E1级晋升必须通过E1级晋升评估流程。2）不同意晋升。360度评估中超过40%人不认同其晋升，且大部分是其下属，表示候选人团队领导力稍欠，还需继续提高。-50人才培养的悖论——看好的人干不好王某，04年7月毕业于国内某重点大学高分子化工专业，应届硕士生，分配到当时中央研究部。试用期间参加了LCD课题，后来又开始做PVD项目，在05年1月成立了PVD研究组，3月正式投产。在此期间，其工作能力和工作态度都得到了领导的肯定。在05年4月初，由于三部急需人才，中研院推荐王某调到三部，任某分厂经理助理，准备将其培养成该分厂的负责人。在此期间，王某经验缺乏和工作习惯等一些方面的问题逐渐暴露，最终导致公司对其的培养目标落空。05年11月王某又调回了中研院，并负责一重点项目的开展。在此期间，其领导和同事都认为，王某在这一年中，进步很大。问题：对于王某这样的人，你如何评价？对于这样的人，你认为应该如何培养？

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返回上一级-51第四部分员工关系管理返回主目录-52处理员工关系的基本原则维护公司利益保持内部关系的和谐一致照顾员工的实际需要-53劳动关系的法律约束劳动法劳动合同法社保规定最低工资规定-54案例：一桩辞退员工的纠纷2007年1月10日，某事业部员工陈某，因为没加工资，上班就不做事，且不服从工作安排，以心情好就做，心情不好就不做的态度对待工作，还在办公厅大声羞辱、谩骂管理人员。车间领导于11日开出奖惩建议申请表，该表“事实说明”栏表述如下：“1月10日10：50分左右，该员工在同工不同酬的情况下，消极怠工，不服从工作安排，当直接领导劝说这样下去这个月没工资时，便当众辱骂领导，在领导层劝解无效的情况下，建议给予辞退处理。”被建议人陈某在此表上签了字。该表送到人事科进行审单时，人事科觉得辞退理由表述不妥，退回车间要求重新开奖惩建议申请表，车间重新开出一张，但是陈某不认可，坚决不肯签字，并且坚决认为自己已经被辞退，要求给办手续离厂，否则他就坐在车间办公室门口，看报纸杂志，这样持续了两三天。人事科前去了解情况，见他执意要离开，就让他自己填写了一张《解除劳动合同单》，上面他自己填写的原因是：被公司辞退。此单按照公司流程，各负责人（车间主任、人事科长、部门经理等）都在上面签了字。陈某要求要求车间给开“解除劳动合同证明书”，人事科觉得他在退回去的奖惩建议申请表上没有签字，按照流程规定，拒绝了这一要求。1月24日，陈某回到公司，拿着这张《解除劳动合同单》，办理了离职手续，并结了工资，离厂。随后，陈某即到龙岗区人民法院起诉，要求公司公司支付解除劳动合同的代通知金、经济补偿金以及额外经济补偿金。判决结果：法院支持了陈某的几乎全部要求。-55案例：一桩辞退员工的纠纷问题：在此案件中，公司为什么败诉？责任在哪里？此案件对于我们的管理有什么启发？-56案例：员工离职的风险控制（案例一）2001年元月7日，乐某进入我司锂电设计部工作，并与我司签订了劳动合同、保密协议和竞业限制协议。乐某合同期满时我司决定不再续签合同，并决定不予履行《竞业限制协议》。乐某认为我司拒不执行《竞业限制协议》不予支付相应的补偿金，违反了《深圳经济特区企业技术秘密保护条例》规定，应承担违约责任。据此，他向龙岗区劳动争议仲裁委员会提请仲裁，要求公司予以支付相应的补偿金。2002年10月24日，龙岗区劳动争议仲裁委员会作出了驳回原告全部申诉请求的裁决。

-57案例：员工离职的风险控制（案例二）6月13日，培训开发部员工胡承霞向公司提出辞职，并希望能够辞慢工。6月20日，人力资源处接到电脑中心的邮件举报，胡承霞于6月18日、19日两天内往一个固定的地址发送了大量的数据，特别是6月19日一天时间就发送了3.2G的数据。经调查发现，胡承霞于6月18日、19日两天内将工作电脑内所有资料均打包发送到了自己的私人邮箱，其中包括大量的公司制度和培训档案等资料。但是，由于发现较早，事情尚在可控范围内。查明了事情的来龙去脉后，人力资源处做出了如下处理：（1）前往胡承霞宿舍（胡的丈夫亦是公司员工，与其同住在公司），对其电脑和私人邮箱进行彻查，涉及到公司的资料一律删除；（2）考虑到所转移资料不涉及到机密文件，也未造成重大损失，故不追究其刑事责任，但对其进行了严肃地批评教育，并要求其写下保证书。-58案例：员工离职的风险控制问题：该案中，公司为什么能够胜诉？《竞业限制协议》的主要目的是什么？在员工离职的过程中，有哪些风险需要特别注意？-59案例：不续签劳动合同的风险员工朱某于2004年6月26日入职公司，担任司炉工作，2007年3月31日，公司通知不与其续签。朱某随后即向仲裁委申请仲裁，其诉状中称：被诉人提供的工作环境恶劣，噪音、发电机废气超标，对本人身体损害很大。本人于04年8月就发现大量脱发，后来逐渐脱光，多次医治无效，被诉人不愿协助本人进行职业病诊断（该员工06年即向公司提出过职业病鉴定要求）。被诉人未保证本人每周至少休息1日，每周上班时间均为7天，每天8小时，休息日安排本人工作未支付高于工资200%的工资报酬，法定休假安排本人工作未支付高于工资300%的工资报酬。本人连续工作两年多来，未享受带薪年休假，于2007年3月31日员工劳动合同到期后故意不及时续订劳动合同。为此，他要求续定劳动合同，进行职业病鉴定，并赔偿其所有工资损失（加班工资、休假工资及赔偿费等）。仲裁结果：公司为其提供职业病鉴定资料；支付未足额支付的加班工资675.5元，经济补偿金168.5元。-60案例：不续签劳动合同的风险问题：在这一仲裁中公司为什么败诉？有什么办法可以减少这一风险？-61突发应急事件处理稳定事态控制消息扩散渠道谨慎应对媒体处理政府关系案例：宝龙工业区食物中毒事件的处理-62舆论的引导和预防消息源控制反击与澄清：“谣言止于智者”案例1：如何看待天涯帖子事件（《告诉你一个真实的比亚迪》）案例2：富士康状告两记者，索赔3000万-63某事业部辞退应届生风波2007年3月，某事业部有16名应届大专毕业生，因“表现不好”等原因，被部门建议辞退。考虑到应届生群体的特殊性，为妥善处理这一事件，人力资源处进行了调查，对当事人及其领导都进行了采访。结果发现，此次事态之所以演变到这一步，是由于以下原因：（1）部分应届生在心态上存在问题，不注意主动和导师沟通，经常自以为是，不听从导师教导，甚至还认为自己干得不错；（2）负责对应届生进行辅导的导师，也存在态度上的问题，先入为主地认为学生看不起车间工作，看不起导师，对于学生所犯的错误不及时指出和纠正，而是指责和抱怨，并轻率地决定辞退这些学生。问题：这些大专生应不应该辞退？返回上一级返回主目录-64第五部分绩效考核与激励引言：分骨头的故事公司绩效考核变革绩效考核中常见的问题返回主目录-65德鲁克：猎人如何分骨头的故事猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。-66过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。-67过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？-68让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”-69猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？面临着一系列的问题，这回猎人可犯难了。返回上一级-70第五部分绩效考核与激励公司绩效考核变革返回上一级返回主目录-71多种管理手段的综合运用目标管理绩效改善绩效奖绩效评估过程督导期望的绩效表现对这些因素的考虑构成了《个人绩效考核制度》中规定的考核流程：定期进行目标设定；定期根据《绩效考核表》进行绩效评估；定期进行绩效面谈-72公司考核系统的目的激励控制引导保证员工的行为在可控制的范围之内向员工传达目标和方向促使员工的行为往期望的方向发展-73

目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进评估系统与控制系统的完美结合控制-74唐僧为什么能够领导齐天大圣？前馈控制过程控制结果控制定义目标：西天取经规则：佛教戒律手段：紧箍咒论功行赏，修成正果-75什么时候考核必然失败需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗光的职员；要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。米契尔·拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。引导-76戚继光如何奖励士兵戚继光战倭寇图激励-77戚继光如何奖励士兵戚家军与倭寇作战的时候，每次斩杀一个倭寇，拿着倭寇的头颅就可以获得30两的赏银。这个规定一开始实行，就出现了这样的情况：每次杀死一个倭寇，就有一大群人去报功。前面的队伍杀了一个倭寇，大家一起拿着头颅去报功，后面的队伍看到前面的人回来，还以为是打了败仗，战场上乱烘烘的，很多士兵因此丢掉了性命，这种情况是战场上首先要禁止的事情。后来作战的时候，规定每个士兵各司其职。每队军阵都配有长枪兵、火药兵和短刀兵。火药兵殿后，发射火药打击倭寇，长枪兵冲锋，杀死倭寇后也不准砍头，短刀兵负责砍倭寇的头颅。战斗结束后，队长根据当时的情况给大家分配，一般来说，冲在最前的长枪兵，分20两银子，短刀兵分2两银子，其余兵分1两银子，火药兵分5钱银子。-78考核制度的原思路——大饼模式对于同一树元来说，平均奖金系数是一定的。（大饼一定）在同一树元内部，业绩好的个人，可以得到较高的绩效奖。（分饼，关注个体）激励33%33%=-79考核制度实行以来的核心问题树元与树元之间，如何体现绩效差距？同一树元内部，如何拉开绩效差距？激励40%20%≠？-80考核制度的改革思路——兼顾团队绩效的区分对于同一事业部来说，总的绩效奖点数是一定的。（大饼一定）绩效好的树元，可以得到较高的平均奖金系数。（第一次分饼，区分团队）在同一树元内部，业绩好的个人，可以得到较高的绩效奖。（第二次分饼，关注个人）激励-81总点数法的问题请思考：在实际操作过程中，总点数法可能会出现哪些问题？激励-82激励的时间和方式公司为什么要发业绩奖？（X、Y、Z、考勤系数）公司的业绩奖为什么以8月31日的级别为准？业绩奖为什么定在11月份发放？激励-83业绩奖十一月二十日冻结,三十日发。

某员工十一月二十三日提出辞工，要求二十八日前办完辞工手续。为什么要设业绩奖?业绩奖应该发给谁?假如你要发的话，应考虑哪些因素?案例：该员工的业绩奖该不该发？-84第二个核心问题待解决：树元内部如何拉开差距？如何有效拉开下属成员间的绩效差距，实现有效激励和压力，这是各级管理者的责任。要在拉开差距的同时又让下属对绩效评定结果服气，关键在于两个方面：目标要定得合适评价者本身要无私返回上一级-85第五部分绩效考核与激励绩效考核中常见的问题返回上一级返回主目录-86不公正的绩效评价——推卸责任主管A：“你干得不错，但公司规定要给一部分人打C，这次给你打…。”评析：

这样的主管不愿意承担责任，他的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”

打不出C的主管，自己评价C——GE-87不公正的绩效评价——做滥好人主管B：“对绩效较差的员工，评价为“差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中”？”评析：对于这个问题，杰克.韦尔奇是这样回答的：他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。-88不公正的绩效评价——秋后算帐主管C给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？评析：

考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。-89绩效沟通的关键点讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言应采用支持性的态度，而不是权威性的态度谈话要反映出平等，而不是优越接受他人的建议，而不独断专行特殊情况的处理员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你时，应如何处理？员工对于考评结果表现沉默时，应如何处理？员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工时，应如何处理？-90未来的挑战：灵活性与一致性的统一公司层面制度越是一致，事业部操作的灵活性就越差；各事业部操作越灵活，操作方式就越不一致；最终，实现灵活性与一致性的黄金分割。

返回主目录返回上一级-91第六部分薪酬与福利返回主目录-92多个角度看薪酬为什么要给员工发工资？给员工发多少工资才合适？工资是劳动报酬，干多少活拿多少钱；——劳动价值论（劳动的价值真的能准确衡量吗？）工资是劳动力的价钱，在市场上这个人值多少钱就给多少钱；——市场工资论（现在大学生找工作这么难，我们给应届生的工资可不可以降低？）工资是生活保障，要根据当地的消费水平、物价水平来定；——消费工资论（CPI涨了，工资涨不涨？）工资是雇佣双方谈判的结果。——谈判工资论（相同工作，不同待遇，有什么问题？）-93薪资福利制度设计的基本出发点成本低长期激励性好稳定可持续解决员工的迫切需要-94比亚迪薪资的基本构成固定工资浮动工资绩效奖专项奖励非货币化福利优惠购车福利性购房计划子女教育股权激励分红权所有权业绩奖各类补助住房补助通信补助出差补助私家车补助-95薪酬福利制度的特点现金收入基本稳定，随着级别的晋升而增加。福利以非货币化福利为主，随级别略有变化，但基本上以普惠性为原则。从长远来看，福利性购房与股权激励等政策将成为员工收入的最重要组成部分。薪酬的表现形式，既与公司的管理策略有关，也与公司的历史有关。-96调薪的目的激励：使工作表现优异的人获得肯定、报酬和成长稳定团队：使辛苦工作的团队成员都能获得肯定，尽量减少团队中的心理不平衡状态-97调薪控制：额度控制法vs总额控制法额度控制法总额控制法主要目的控制现有人员的工资上涨控制整体工资成本上涨适用条件人员快速增长，工资总额无法预测的时候人员保持稳定的时候优点保证人员规模上涨空间保证各事业部工作待遇的平衡使总的人员规模和工资成本得到控制新进员工比例得到控制缺点不能控制总的工资成本新进员工比例有失控的可能限制事业部的用人规模造成各事业部员工待遇的差别为什么公司要用“额度控制法”而不用“总额控制法”？

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返回主目录-98第七部分比亚迪文化比亚迪文化的形成溯源家文化品质文化返回主目录-99在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入高，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少也跟你干。——王总在接受《中国企业家》专访时的谈话-100文化的作用让员工找到归属降低管理和监督的成本和压