日用化工企业薪酬激励方案设计

薪酬激励方案设计CompensationDesign郑力子高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架薪酬的目的--薪酬推动行为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入Tojoin工作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业目标BusinessObjectives完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

自助食堂式报酬

便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解平衡(1)Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业支付能力Affordable平衡(2)Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队目标PersonalObjective个人目标RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P工资之一Payfor……为？付薪什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作分析的产出-职位说明书什么是工作分析/职位分析招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日期：日期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责、相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/方法

职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容

职责项目特点职责的每项职能是相对独立的

职责项目排序按重要程度（主项）描述/主要业务链

职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、实施措施、权责范围）目的（最终结果）

职责项目数量职责范围一般为8－4项，若大于8项或小于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定

准确运用表示动作的词汇如:分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法因素比较法举例点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……下属人数与类型工作跨度……点值评估法职位评估练习成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMeanisbetterwhen:什么时候用平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear-to-yearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen:什么时候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量足够大的时候youwanttoidentifya“typical”payrate在识别“典型”数字的时候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462参考市场薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalary标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查RegressionAnalysis

回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSize

选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最大拟合线

LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350指数回归

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1标准工资例如：基本工资职级基本工资市场供求造成中点增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适用职级较多的大公司15%稳健30%陡峭适用职级较少的办事处3P工资之二Payfor……为？付薪如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法主动性

没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。

完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。

优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。

杰出: 能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力—行为举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准工资)

决定幅度

定最低工资

定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠

RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.Compa-Ratio

=举例： 实际工资 = 13,500

工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能力评估结果的应用职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成3P工资之三Payfor……为？付薪目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图个人业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：直接佣金基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售额奖励0~100%4%超过100%7%方式二：变动佣金基本工资：30000佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售奖励产品A产品B产品C0~100%3%5%9%超过100%5%8%12%销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三：奖金计划基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶%的月销售任务/目标%的月目标激励（基于基本工资）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：LinkedPlan基本工资：42000佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例15%0%20%10%25%25%复合销售人员薪酬设计1、该计划包括哪些人员？销售人员薪酬设计市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户……谈判直接销售合同签定联系客户……客户咨询产品技术支持售后服务CallCenter……市场销售客户服务JobBJobAJobC同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬激励形式: 工资 奖金 佣金报酬组合 100%/0% 50%/50% 0%/100%(固定/变动)

薪酬结构比例与激励程度高低激励程度固定工资可变工资销售需要说服的程度100%组合：销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆：风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组合和杠杆举例:销售员的目标薪酬收入:RMB45,000/年薪酬构成:70/30封顶固定收入上限:37,800中位数：31,500下限:25,200基薪：31,500目标总收入基薪：31,50013,500目标奖金40,500(放大3倍)13,500基薪：31,500优秀者薪酬优秀者的薪金总收入？举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏观影响因素MacroFactor

经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微观影响因素MicroFactor

公司所处行业Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles

公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力

公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如经常性出差）工作地点(北京/天津/深圳？)机构类别(国有/外资/民营)员工期望激励的因素(员工需要什么，不需要什么)薪酬成份(1)CompensationElementsCash 现金

FixedPay固定现金

FixedAllowance固定津贴

VariableorIncentivePay不固定现金或奖金

DeferredPay延期现金Non-cash非现金

Benefits福利

Perquisites额外福利 哪些具有激励作用？Whatmotivatesandwhatdon’t?基本工资固定津贴奖金固定奖金绩效奖金薪酬成份(2)CompensationElements福利薪酬支付理念的比较(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较(2)ComparisonofPayPhilosophy岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)岗位工资职级基本工资例如：10个职级10种标准工资500名员工标准工资基本工资个人技能工资PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念(2)Median中位数Max最大值Min最小值Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段

competency,seniority,performance

SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution职级基本工资标准工资基本工资

每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念(3)制定工资政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

领先政策LeadPolicy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

落后-领先政策(妥协政策)Lead-LagPolicy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工资政策(2)DecidePayPolicy1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？

Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？

Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3. 多少个级别？

Howmanygrades?4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？

Howwidearesalaryrangesforthegrades?5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)

Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？

Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?法定养老保险医疗保险住房公积金工伤保险/雇主责任女职工生育保险失业保险福利其他人身意外/寿险出差险(交通/行李/现金)附加养老保险灵活福利计划(FlexibleBenefits)对员工更能反映员工需要增加福利对员工的价值对企业增加员工满意度增加薪酬市场竞争力提高员工最大化福利用途的意识福利问题与答疑?《化妆品术语》起草情况汇报中国疾病预防控制中心环境与健康相关产品安全所一、标准的立项和下达时间2006年卫生部政法司要求各标委会都要建立自己的术语标准。1ONE二、标准经费标准研制经费：3.8万三、标准的立项意义术语标准有利于行业间技术交流、提高标准一致性、消除贸易误差，作为标准体系中的基础标准，术语标准在各个领域的标准体系中均起着重要的作用。随着我国化妆品卫生标准体系建设逐步加快，所涉及的术语和定义的数量也在迅速增长，在此情形下，化妆品术语标准的制定就显得尤为重要。四、标准的制订原则1.合法性遵守《化妆品卫生监督条例》、《化妆品卫生监督条例实施细则》中关于化妆品的定义。2.协调性直接引用或修改采用的方式，与相关标准中的术语和定义相协调。3.科学性对于没有国标或定义不统一的术语，在定义时体现科学性的原则。4.实用性在标准体系中出现频率较高，与行业联系较紧密的术语优先选用。五、标准的起草经过

第一阶段：资料搜集

搜集国内外相关法规、标准、文献并对国外文献如美国21CFR进行翻译。第二阶段：2007年末形成初稿