劳顿管理信息系统第11版教学课件mis11e chchs

14Chapter

管理项目第14章学习目标管理信息系统第14章管理项目识别并描述项目管理的目标，为什么在开发信息系统中如此重要？比较选择与评估信息系统项目和调整与公司商业目标的方法。描述公司如何评价信息系统项目的商业价值？分析在信息系统项目中的主要冒险因素。选择恰当的策略管理项目风险和系统实现麦克森公司的项目管理处方问题：在多层源中，阻碍运作效率和处理过程与库存管理中，不一致分散的数据解决方案：用通常的商业智能基础设施，这些基础设施使用单企业数据仓库代替现存系统，由于恰当地使用项目管理多数项目提前两年完成。显示项目管理在减少项目成本和完成时间上的作用。管理信息系统第14章管理项目失控的项目和系统故障失控的项目：30%~40%的IT项目超过安排计划未能够按指定的执行系统故障的类型未能获取必要的商业需求未能提供组织利益使用接口进行复杂、拙劣地组织不精确或不一致的数据项目管理的重要性管理信息系统第14章管理项目项目管理不善的结果图14-1没有恰当的管理，系统开发项目花费更长的时间完成，通常超出预算。结果信息系统很可能技术低劣，不能给组织显示收益项目管理的重要性管理信息系统第14章管理项目项目管理不善成本费用超支时间延误技术短缺损害性能未能获得预期的收益益项目管理活动包括计划工作、评估风险、估计资源需求、组织工作、分配任务、控制项目执行、汇报进度、分析结果。5个主要变量范围时间成本质量

风险项目管理的重要性管理信息系统第14章管理项目阅读互动会议：管理，然后讨论以下问题：凯萨在建立移植中心面临的问题分类和描述。在这些问题中信息系统和信息管理扮演什么角色？什么管理、组织和技术因素负责这些问题？你需要采取什么措施增加项目成功可能性？由失败项目会产生一些伦理问题吗？解释你的回答。凯萨医疗机构修补他的肾脏移植中心项目管理项目风险管理信息系统第14章管理项目信息系统项目的管理结构大公司的层次企业战略规划组负责公司的战略规划信息系统指导委员会审查和批准所有部门的系统计划项目管理组负责监督具体项目项目小组负责单独的系统项目选择项目管理信息系统第14章管理项目系统项目的管理控制图14-2管理的层次结构中每一层负责系统项目的特定方面，这个结构帮助组织重大项目管理优先权。选择项目管理信息系统第14章管理项目高层管理中层管理运行管理企业战略规划组信息系统指导委员会项目管理组项目小组关联系统项目到企业计划信息系统计划：路线图指引系统开发的方向，包括：计划的目的战略业务计划的理由当前系统/形势管理策略实现计划预算选择项目管理信息系统第14章管理项目为了有效地计划，公司需要现存软件、硬件、系统的详细目录和文档化为了开发有效的信息系统计划，组织必须对长期和短期的信息需求有个清楚的了解战略分析或者关键成功因素方法看到由一小部分关键因素决定的信息需求汽车工业的关键成功因素可能包括款式、质量、成本选择项目管理信息系统第14章管理项目关键成功因素主要方法：与高层管理者进行3~4次的访谈，以确定目标和制造关键成功因素个人关键成功因素汇总成少数企业关键成功因素系统建成交付关键成功因素的信息适合顶层管理，建立DSS和ESS缺点：个人关键成功因素聚集到公司关键成功因素没有明确的方法个人关键成功因素和组织关键成功因的混淆对高层管理者的偏见选择项目管理信息系统第14章管理项目使用关键成功因素开发系统图14-3CSF方法依赖与关键经理交谈来识别经理们的CSFs。个人CSF聚集起来发展成为整个公司的CSF。然后系统被建立发送关于这些CSFs的信息。选择项目管理信息系统第14章管理项目经理ACSFs经理BCSFs经理CCSFs经理DCSFs聚焦分析个人CSFs发展关于公司CSFs一致定义公司CSFs定义DSS和数据库使用CSFs开发信息系统的优先权投资组合分析用于评价替代系统项目存货的所有组织的信息系统项目和资产每个系统有风险和效益配置高效益低风险高效益高风险低效益低风险低效益高风险为了改善投资组合的回报，平衡风险与回报的投资体系选择项目管理信息系统第14章管理项目系统投资组合图14-4公司需要根据潜意识的效益和可能的风险检查它们的投资组合。某类项目应该避免一块儿开发，别人开发起来更快。没有想法混乱。不同行业的公司有不同的概况。选择项目管理信息系统第14章管理项目项目风险高低公司的潜意识效益高低谨慎审查识别和发展避免常规项目记分模型用来评估替代系统项目，尤其当多个标准存在时给系统的各种特征分配权重，计算总的权重。CRITERIAWEIGHTSYSTEMA%SYSTEMASCORESYSTEMB%SYSTEMBSCOREOnlineorderentry46726873292Customercreditcheck36619859177Inventorycheck47228881324Warehousereceiving27114275150ETCGRANDTOTALS31283300选择项目管理信息系统第14章管理项目标准权重在线订单输入客户信用检查投资检测仓库接收ETC总计信息系统的成本和收益有形收益能够量化并给出金钱价值显示劳动力和保存空间的系统交易及文书系统无形收益不能够立即量化但能够产生长期的量化收入例如：较有效的顾客服务或提高雇员的自觉性影响决策系统ESS，DSS，协同工作系统管理信息系统第14章管理项目信息系统的资金预算资金预算模型用于长期资本投资项目的价值测量依赖于测量公司的：资金流出支出用于硬件、软件、劳动力资金流入增加销售减少成本有各种资金预算模型用于IT项目：投资回收期法、会计的投资回报、净现值、内部收益率法(IRR)建立信息系统的商业价值管理信息系统第14章管理项目实际期权定价模型当未来IT项目的收入流上不确定性和前期成本高时可以使用。借鉴了金融行业的期权价值的概念这个模型使管理者以灵活的分阶段的IT投资或用小的导航项目或原型去试验，以在投资之前得到关于项目风险的更多的知识。财务模型的限制不考虑社会和组织维，这些维能够影响成本和收益建立信息系统的商业价值管理信息系统第14章管理项目项目的风险尺寸项目风险的层次项目规模、项目结构影响项目规模由费用消耗、受影响的组织单位数指示组织复杂度也是一个问题项目结构结构的、定义的需求运行较低的风险技术的经验管理项目风险管理信息系统第14章管理项目变化管理成功建立系统的需求新信息系统有强大的行为和组织影响如何利用信息往往导致新的权力和权力分配的变化内部组织变革引起阻力和反对管理项目风险管理信息系统第14章管理项目实现工作面向革新的采用、管理和规程化的所有组织活动。改变代理系统分析的一个角色重新定义配置、相互合作、工作活动和强大的组织关系整个改革进程的催化剂负责确保所有各方接受新的系统创建的变化管理项目风险管理信息系统第14章管理项目终端用户角色随着用户高层次的参与系统更容易符合要求用户更可能接受系统用户-设计师沟通的差距：用户和信息系统专家不同的背景，兴趣和优先权不同的忠诚，优先事项，行政关于一个新系统不同关注管理项目风险管理信息系统第14章管理项目管理支持和承诺由用户和技术人员持有的积极看法确保足够的资金和资源必要组织变化的实施管理项目风险管理信息系统第14章管理项目在企业应用程序和BPR项目中（BPR高达70%）非常高的失败率可怜的实施和变革管理办法关于改变员工的关注由关键经理阻止转变工作职能，职业道路，招聘的做法兼并和收购类似集成项目的高失败率两个公司系统合并需要：相当大的组织变革复杂系统项目管理项目风险管理信息系统第14章管理项目控制风险因子识别项目所面对的风险性质和水平每个项目都可以使用工具和面向风险水平的风险管理办法进行管理管理技术的复杂性内部集成工具项目负责人具有技术和管理经验经验丰富的团队成员频繁的团队会议如果有必要，确保公司外的技术经验管理项目风险管理信息系统第14章管理项目正式的计划和控制工具文档化和监视项目计划帮助识别瓶颈并确定对项目完成时间问题的影响跟踪对项目预算和目标日期不利的进展干特图罗列项目活动和相应的开始完成日期任务时间和需求资源的可视化表示PERT图项目的网络图描绘节点代表的任务箭头描绘任务相关ManagingProjectRisk管理项目风险ManagementInformationSystemsChapter14:ManagingProjects管理信息系统第14章管理项目甘特图图14-5A在甘特图里用数字显示了任务，人天，每个负责人的首字母，以及每项任务的开始和完成日期。资源总结提供给一个好的经理，每月的总人天，和每个人成功管理项目所作的工作。这里描述该项目是一个数据管理项目。管理项目风险管理信息系统第14章管理项目甘特图（续）图14-5B管理项目风险管理信息系统第14章管理项目图14-5C甘特图（续）管理项目风险管理信息系统第14章管理项目PERT图图14-6这是一张创建小型web网点的简化PERT图。显示了项目任务顺序和上一任务和下一任务的关系管理项目风险管理信息系统第14章管理项目增加用户介入和克服用户阻力外部集成工具有在所有组织层次上连接实现团队和顾客的方式组成用户的积极参与执行小组的响应给用户用户抗拒组织变革用户可能相信变化是不利于他们的利益反向实现：蓄意战略来挫败信息系统的实施或者组织的革新例如：增加错误率、中断、打翻、故意破坏管理项目风险管理信息系统第14章管理项目克服用户阻力的策略用户参与用户教育和培训管理法令和政策激励合作终端用户界面的改进组织问题的解答先于新系统引进管理项目风险管理信息系统第14章管理项目阅读互动会议：组织，然后讨论以下问题：识别在生物传感项目中的风险什么管理、组织和技术因素，解释为什么这个项目很难实现。CDC的提高大流行警告的新方法是可行的解决方案吗？为什么是或为什么不是？为什么生物传感不能起飞？管理项目风险管理信息系统第14章管理项目组织的设计信息系统项目必须解决如何在组织变动时，安装新系统程序的变化工作职能组织结构权力关系工作结构人体工程学：人与机器的互动环境中工作设计工作健康问题终端用户接口管理项目风险管理信息系统第14章管理项目组织影响分析系统将如何影响组织结构，态度，决策，行动社会技术设计解决人力和组织问题分开技术和社会设计解决方案的集合最终的设计是最适合的技术和社会目标解决方案管理项目风险管理信息系统第14章管理项目项目管理软件能够自动化项目管理的许多方面功能定义、排序、编辑任务给任务分配资源跟踪进度微软的项目管理软件最广泛的项目管理软件干特图关键路径分析产生用户向导企业项目管理解决方案版本管理项目风险管理信息系统第14章管理项目Allrightsreserved.Nopartofthispublicationmaybereproduced,storedinaretrievalsystem,ortr