现代零售渠道运作与KA管理思路

现代零售渠道运作与KA管理思路难题破解KeyAccount

课程结构KA渠道介绍典型问题介绍专题研讨零售商的市场衡量指标生产企业与零售商的合作模式贸易条件谈判零售费用管理零售货款管理产品分销管理店内陈列管理零售价格管理零售库存管理合作模式管理“生产企业能够为零售商带来那些方面的利益”零售商市场衡量指标了解零售商的市场衡量指标市场指标部门指标个人需求了解零售商的市场衡量指标客户沟通的无上境界：“根据客户的利益剪裁我们的说法”“保证你说出来的都是客户的利益”“用客户的话来证明自己的观点”零售商有着众多的需求：利润销量毛利率有供应商正确的产品产品供应稳定顾客忠诚度新顾客客流量客单价促销活动长期的价格优势价格的稳定性价格的竞争性信息优化店面空间使用库存周转节省人力成本更长的付款期返利和折扣根本需求：基本需求：生意驱动因素：fKA需求的了解与转化：更少的投入b.更高的回报价格、费用、客流量、单次购买量、促销等a.KA也明白它必须持续保证它自身的销售(KA不是单纯的需求销量或利润，KA还会有其他需求，品牌、影响力、客流等等，因为需求长期发展。保证其“坐地收钱”的资本。)

b.所以只要你能帮他发展生意，KA都愿意倾听

“你的建议越切中要害，被零售商接受的可能性就越大”举例说明1:A.当零售商提出您的商品在KA销售时需增加费用时,您应如何处理?(经自身调查您在此KA店内销售较好)根据前两页了解零售商的需求进行转换问题,最终解决问题:增加销售费用“销量大”客流大当第一步转化至“销量大”时,业务说“因为我们的销量大,所以带来客流大”（说了等于没说，逻辑问题，相当于2=1+1）零售商已经听的无数次,将不会再想与您的下一步洽谈与接触.我们尝试将“销量大”再次转化至“客流大”来洽谈减免销售费用.该KA处于什么位置?(社会环境、竞争环境)该环境下的客户消费习惯、能力如何，消费者一周内来几次？周几来？来后会购买那些相关商品？您的商品表现如何？该KA竞争环境下的销售状况如何？等等分析。转化转化举例说明1：b.经过分析，体现我们的商品（或某个SKU）在零售商的零售链上产生怎样的重要作用？并以商品的不同的贡献相互阐述、反推证明。“销量大”“客流大”分析1分析2分析4分析3结合商品本品SKU的重要作用与贡献零售链中每一个SKU均有其贡献的作用，本品带来客流量，因为有了客流，除了本品销售以外，同时带来其他商品的销售。体现商品的重要性。零售链生产企业与零售商的合作模式

在KA的合作过程中，KA是如何看待供应商的呢？KA供应商是非常之多的，它会面临着成千上万的供应商。我们工作中通常会根据KA的销售量、营业面积、客流等对KA客户分级。同样，KA也会对它的供应商进行分级。如果KA要想达到它的生意，它对每一个供应商如果都投入平均的力量去管理不行的，因为每个供应商所代表的生意量不同。所以首先了解KA如何对供应商分级？需要具有那些条件？利益分配如何？KA供应商的阶层（不同阶层的合作关系）普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟产品导向被动利益共享概念导向生产企业与零售商的合作模式SKU1SKU4SKU3SKU2SKU1:已经上架销售的商品，正面与消费者接触的商品。SKU2:已经经过研发并质检，正在企划上市方案，准备上市的商品。SKU3:正在研发，但还未技术过关、质检、调研的商品等等。SKU4:企业长远眼光看见的，还未正式开始研发的商品。生产企业与零售商的合作模式KA供应商的阶层（不同阶层的合作关系）KA供应商的阶层（不同阶层的合作关系）普通供应商：正常发生业务往来。（SKU1）优先供应商：销量大、产品线长、毛利、市场占有率高等等。（SKU2）合作伙伴：不是拥有优先供应商的条件就会逐渐提升为合作伙伴，此时对KA需要有管理上的输出，同时产生与KA在供应链条上的合作等等。（SKU2\3）策略联盟：绝对不是一对一的工作模式，幕后工作者将全部走向前台，开展正式的沟通合作会议。前期可能为业务—KA采购，而如今则为市场部—KA市场（发展）部；供应链—供应DC；财务—财务；品牌—品牌；产品部—商品（发展）部等；信息共享、市场分析、战略规划、利益扩展、降低成本、商品销售、门店管理、消费环境、购物习惯、竞争对手的分析等。（SKU3\4）生产企业与零售商的合作模式市场指标市场销售份额（ValueShare）（对象：KA的市场销售份额）=城市家庭数占有比例（Penetration）

（人气、客流--有多少家庭来买？）X该商店消费者整体消费水平（SpendingIndex）（收入水平--什么消费水平的家庭来买？来店买东西人的平均收入？对比为当地人均收入水平算出%）X客户忠诚度（Loyalty）

（常客—他们花了？%钱在你的店里？一年之中购买的A商品为12次使用，但是否12次都来本店购买？每花10元前有多少前落在本店？）

市场指标市场份额%5.27%城市家庭比例%52.64%城市家庭数上海2991,965客户忠诚度%9.56%消费金额RMB/YBar2256RMB消费水平%104.55%X1574,970个家庭X2361RMBX在家乐福消费226RMB

X3.56亿KA费用将费用问题市场问题分析采购看(针对所需进行分析)转化举例：市场指标当数据产生变化时的假设：条件：当客户忠诚度增加了1%时？城市家庭比例：52.64%X总家庭数2291,965=1574,970客户忠诚度:9.56%+增长1%=10.56%消费水平

:104.55%X消费金额:2256RMB=2361RMB

1574,970X10.56%X2361RMB=3.926亿市场指标阐述:一个指标细微的转变改变了市场份额的扩张,我们做的是生意,而不是要真的理解零售商的需求到底会怎样,我们需要的是通过了解并分析,证明我们的商品可以为其带来市场份额的某项指标的增长,从而带来利益,最终解决零售商对我们提出的非合理性要求!甚至寻求双赢的机会!请注意：

“决不要和零售商阐述因为我的促销好，所以给你带来了1%的忠诚度的增长！”我们需要将这个链条拆开一个个去证明怎样带来了忠诚度的增长（这里我们省略了分析的过程），从而反映你的商品重要性，如果你证明了你的商品此月/年给零售商增长了市场某项指标，同时又多做了生意，那我们为什么不去做呢？（双赢）

注：零售商对市场指标的计算比你还要熟悉！部门指标重申需求：举例：某公司准备安装一套网络办公系统，您做为IT公司洽谈，您认为您需要了解哪些信息与需求？老板采购财务工程部使用部门（使用者）你的一个资质无法满足各个生意上的人的需求，应该如何考虑？系统、效率高或好公平交易帐期、付款方式实施、售后服务方便、快捷、高效（烦琐：一次要输8个用户名，再输18位密码、再进入哪个界面，再输入什么等等）（所以我们必须了解零售商各个层次的需求！要不生意就可能会被中断，因为每个部门都会提出建议！）部门指标采购部一定关心的三类指标：销量库存毛利部门指标销量：核心指标零售商销售额RetailerSalesatretailprice数据：Salesatretailprice门店销售额StoreSales数据：CompStoreTurnoverNewStoreTurnover数据分析TY–ThisYearLY–LastYearPL-PlanTYTDvs.LYTD(byWeedorByMonth)TYTDvs.PLTD(byWeekorByMonth)相关指标平均每客户成交量AverageSalesPerCustomerAverageTicket顾客数量CustomerCountTraffic重复购买率Repetition市场份额MarketShare(Value)平均地效Sales/SquareFoot批量业务WholesaleSalestotheCustomer

部门指标毛利：毛利额MarginDollar毛利率MarginRateProductMargin%VendorDiscount%CommercialMargin%产品毛利ProductMarginSalesatretailpriceSalesatcostpriceInitialMargin%MaintainMargin%Markdown%

商业毛利（费用）CommercialMarginRebatePaymentDiscount&ReturnfromPaymentdaysFeesLogisticsChargePenalty部门指标库存：库存数量指标库存金额InventoryatCostPrice库存金额同计划相比较InventoryDollarsVs.Plan有效库存率InstockRate缺货比例Out-of-stocksorLostSales店面订单服务水品ServiceLevelonStoreOrders库存过剩及过期产品OverstocksIncludingAgingofMerchandise库存周转指标库存周转率InventoryTurns库存商品周转率同计划相比较InventoryTurnsVs.PlanandTrend库存周转天数InventoryDays库存商品规格周转率新产品沟通的引进（NewSKUIntroduction）表现不佳规格的淘汰（LoserKickoff）库存投资回报率ROII交叉比率CrossRate部门指标销量客流量X忠诚度X消费水平毛利初始毛利（因为零售商受各个方面的影响，此毛利时高时低）（所以同时产生了）+商业费用=维持毛利（KA关心的）库存产出=

毛利平均库存（KA投入1元钱库存，能得到分子上的毛利有多少？）

（毛利X库存周转率）采购的KPI个人需求采购员的个人需求：实现个人目标（被肯定或升迁）肯定、赞扬在老板面前买好生意信息服务别出意外和麻烦小恩小惠视环境而定他们的想法其实和你一模一样！销售问题解决模型处理零售管理的误区问题解决模式基本问题解决工具分析问题的角度高效对比A.品类角度B.市场角度C.购物者角度基本问题解决方法A.概念性销售B.相互承诺C.面向高层销售问题解决模型载体：“人”！的重要性A、数据分析能力B、品类思维（不要把竞品看作竞品，应看作品类的玩家）C、跨部门沟通的能力（怎样正确的发出信息？用什么方式发出信息？如何正确接收信息？）KA所需求人的因素（有才能的人交流才可能产生双赢）处理零售管理的误区先提出自问：A、你有足够的信息吗？B、对于你的信息，有进行分析吗？C、你有从不同的角度去思考你的问题的产生吗？（真正了解了对方的需求了吗？不要寻找唯一的解决方案）D、解决问题的具体步骤你有合理的安排吗？处理零售管理的误区西医---就事论事，着眼于处理表面问题急诊---急于处理每一件事情盲区---只从自己的产品角度去看待问题近视---急于让每一个投入都有相应的回报消防---没有计划，也不了解对方的计划和流程局限---仅限一个部门单兵作战的合作角度---不能以市场的角度、品类角度去看待问题问题解决模式发现问题收集信息与问题相关的各项领域关键信息理解问题解决方案各种可能的解决方案挑选最适用的解决方案解决问题FOCUSFOCUS基本问题解决工具分析问题的角度品类角度相互承诺购物者角度市场角度面向高层概念销售解决问题的方法财务计算演绎问题高效对比分析问题的思路分析问题的角度从品类的角度改变思路：从品类的角度看待销售概念：品类管理概念：品类增长与品类蚕食概念：供应商的品类角色分析问题的角度从市场的角度改变思路：从市场指标来考虑问题的解决方案概念：V%=PSL零售商的市场指标---利用市场占有率来说服客户---从帮助零售商战胜竞争对手概念：差异化（Differentiation）---我们如何能够帮助客户有别于竞争对手市场角度中的零售商目标---Differentiation差异化---Development迅速发展---Profit利润分析问题的角度从购物者的角度改变思路：从购物者的角度来考虑问题解决方案概念：购物者特征---购物者的类型、消费水平概念：购物者的行为特征---购物者关注的因素、购物时间的长短概念：影响购物者作出的购物决定的因素---什么因素能有效的影响购物者作出的购买决定分析问题的角度从购物者的角度—购物者的研究A、谁是KA的购物者？（主要购物群）B、购物路线图（品类应如何增加）C、购物者与店内要素的互动D、品牌交换（计划与实际的研究：计划买的与实际购买的商品不一样？）E、购物者决策树的研究请证明您的商品、您的陈列、您的促销、您的价格是符合消费者的购物习惯的！！高效对比明确对比标准横向对比与纵向对比改变对比标准使之不能对比质疑假设前提分析问题的思路明确对比标准----明确对方问题所限定的范围（Scope）(同谁比较？)----明确对方问题中所涉及的衡量标准（Benchmark）(以什么作为比较基准？)横向对比与纵向对比----纵向比：和自己比较----横向比：同我们与零售商的竞争对手比较分析问题的思路高效对比改变对比标准----证明原对比标准不适用（如何证明？后释）----在相关指标中寻找对我们最有利的指标----针对不同价位的产品应用不同的指标----必要时可以偷换指标概念使之不能对比----对比的产品不在同一范畴（不同的细分品类，不同基数）----我们的产品与对比方有着不同的作用--提高销量（销量贡献者）--贡献毛利（利润贡献者）--获取费用（费用贡献者）--完善产品结构（客流贡献者）分析问题的思路高效对比质疑假设前提----隐含的假设前提在业务沟通中被广泛使用----不断探究对方问题的假设前提----利用“把话补齐”的方法----改变思路：追究背后的实质性问题----改变问题：将宽泛的问题拆分为更细小的问题----销售人员同样可以利用设定有利于我方的假设前提作为问题解决的基础A、销量增长与费用增长B、个人观点与消费者需求C、要求零售价下调与价格敏感度分析问题的思路高效对比如何证明原对比标准不适用？A、毛利率与投资回报率B、商店销售额比例，市场销售额（量）比例C、现在销量贡献与销量增长比例D、付款优惠折扣与银行货款利率E、货架陈列面积与更经济的补货成本F、费用率还是费用金额，由于我们的销量基数相对比较大，费用绝对金额通常高于竞争对手分析问题的思路高效对比高效对比竞品1002.010%10本品2005.05%10

库存投资回报率：本品：10/5.0=0.2竞品：10/2.0=0.5从以上数据分析：本品毛利确实低于竞品，与零售商就要从本品表现好的地方洽谈，例如库存投资回报率。同时还可引用销量洽谈客流量、带动其他商品销售等等。同样，因本品销售较好，零售商并非真要其停止销售，只是需求费用的一种方式。再者，本品同样可以使用以上高效对比的方法，与谁比？怎么比？利润低等等。销量（元）库存回转毛利（%）利润（元）案例：KA说不卖你的商品，毛利低，不合算，如何应付？基本问题解决方法概念性销售什么是“概念”----某一产品或想法的特质或精髓----原则或纲领----策略如何应用“概念性销售”----概括出特质或精髓----总结出由抽象到具体的路径----从更高的角度去为对方“洗脑”基本问题解决方法概念性销售请回忆：A、外卖餐厅是如何卖出盒饭的？B、手机专卖店的促销员是如何推销手机？C、保险公司的推销员是如何推销保险的？请思考：他们之间的销售方式有什么差异？基本问题解决方法概念性销售案例：（货架的概念）如果你想增加面积的话：

”货架是防止脱销的第一道门槛”如果有30%的销量，就应该占有30%的货架，否则就会脱销。

“货架是店内最宝贵的资源，应该配合消费者的最新需求”消费者有最新的需求，我的新品上架，因为我的宣传已经很广泛。（媒体、广宣）消费者买不到，会对KA产生不好的影响降低了各项KA要求的指标（市场、部门指标等）基本问题解决方法概念性销售双方多部门综合管理与制订方法系统化销售通过帮助客户发展生意从而发展自身的生意顾问式销售以改变观念卖入想法为核心的销售概念性销售以产品与服务的利益为出发点说服性销售根据产品特征进行销售产品特征销售客户单项选择品种目录销售

基本问题解决方法相互承诺改变思路：-----生意中没有给予，只有互换，永远的互换！！！

双方的承诺（互换）---In&OutForm(ScoreCard)基本问题解决方法相互承诺在交易前，先问问自己：A、“如果我付出了这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？”B、“这个代价是否值得我的付出？”C、“对方所得到的东西对于他们的价值所在？”零售商同样也使用互换的方法来培训采购人员：A、你的行为要以对方的行为作为交换条件！B、决不要给予，要交换！C、了解你可以拿什么来做交易？D、了解对方的成本E、了解你对于供应商的价值所在F、不要做任何善意的让步基本问题解决方法相互承诺例如1：谈判合约返点2005年最终谈定2006年3%3.5%4%2、需要解决的分歧：（费用分歧）你的提议每年10000元客户要求每年20000元

解决分歧的方案：妥协客户每年获得20000元的费用折中客户每年获得15000元的费用

互换客户每年获得20000元的费用，同时另外给予DM5档/年。附加值客户每年获得10000元的费用，你同意增加5档促销/年。基本问题解决方法面向高层改变思路：----通常上级经理对业务表现的要求更高（业务害怕与其高层谈判）----级别与对生意的理解成正比（不要把谈判变成一种负担或一定要达到某种目的，而要把它转换成一种流程或工作，最后转换成双方生意的计划！负担----流程----生意计划）如何寻找向高层销售的机会----利用公司高层经理到访的机会----利用季度与年度生意回顾的机会----经常性的书面资料上传----参与各类品类层面的相关管理项目（注意方式和方法防止带来副作用！高层见面一定要让双方高层先知道主题是什么，谈什么内容，如果瞎侃将会失去下次与零售商高层见面的机会了。）（跟高层见面，付出的所有努力，都是值得的！！通过影响高层解决问题！）解决问题KA的问题类型：A、知识类问题----了解知识与概念即可解决问题B、分析类问题----通过相应模式，工具与技巧解决解决问题问题A：零售商在谈判贸易条件谈判会涉及到很多的内容。零售商很清楚条件的内容，但我们却常常因为不了解细节及计算方法而在谈判中非常被动。我们怎么会在这一方面有所提高？分析：A、问题类型：知识性的问题B、析解问题：a、我们不了解内容；b、我们不了解谈判技巧C、解决思路：a、熟悉零售贸易条件谈判内容b、熟悉零售贸易条件谈判技巧解决问题贸易合作条件构成：（零售贸易条件在零售商合同上出现的相应商业条款均属于贸易条件）基础条款：价格条款返利条款付款条款主要条款：费用条款促销条款储运条款附助条款：残损条款退货条款罚款、淘汰解决问题价格条款：不同订货量用途：a、在公平透明的基础上实现价格差异化b、卖入更多的商品不同付款期：用途：a、在公平透明的基础上实现价格差异化b、刺激迅速回款，减少零售商所占用的资金供货价基础条款解决问题返利条款：

A、有条件返利；B、无条件返利；a、阶梯式---区间式的阶梯；b、大数使用绝对值，小数使用百分比例；c、无条件返利转化有条件返利；d、固定费用转化可变费用；付款条款：A、帐期；B、付款方式；C、帐款计算方法；基础条款解决问题主要条款费用条款：（费用条款通常在合同中以具体金额出现，是不随销量变化的固定费用）进店开户新品进场新品条码DM费用商品组织费新品上架新品促销首单折扣首单延迟付新店开业本店店庆全国店庆国际店庆老店翻新元旦春节五一中秋国庆圣诞排面管理费TG费用

咨询费服务费产品类费用年节费用商店类费用陈列费用服务费用以上所出现的费用均为固定费用，我们需求将固定费用转换成可刺激KA销售的可变费用！解决问题促销条款：通常在合同中与销售额相关，为可变费用储运条款：A、最小订货量（MOQ）:单次最低订货量B、交货方式：送货天数与日期、交货地点、产品保质期要求、验收方式等C、储运费用条件（主要指分销中心DC）

主要条款解决问题附助条款残损条款：残损不退淘汰条款：（商品淘汰的原因）a、新产品未能在一定时间内达到预计的销售额；b、订单满足率无法得到保证；c、价格导致；d、厂家自身淘汰（梳理）罚款条款：a、与库存相关类：订单延期、丢失；送货不全；产品缺货等b、促销人员类c、产品价格类

解决问题供应商应对贸易条件谈判的基本方法：（注意：切忌匆忙的进入针对细节的讨价还价！）A、了解对方的贸易条件未声明的假设已谈条款a、了解贸易条件的主要条款b、了解贸易条件中的各项假设前提：（税前税后、计算基数、门店数量）c、了解贸易条件的详细计算方法d、了解各项内容的必要性：（是否我们或其他厂商曾经被“豁免”过某条件？被“豁免”的前提和条件是什么？）解决问题B、了解对方的目标与状态：

a、通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该KA谈判的内部情况b、了解该零售商在今年对贸易条件的策略c、年度贸易条件总目标d、对方时间表、现在的进度

（请教其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况！）解决问题C、了解我们的状态：a、了解我们的历史状况b、公司在这类客户中一段时间内的投入策略c、我们的销量目标预期是多少？d、我们的底线是什么？D、谈判准备工作：a、列明谈判的全部项目b、列明每个贸易条件可能出现的分歧点c、为每一个分歧点找出可变因素d、为每一个分歧点找出替代方案e、为每一个贸易条件设定报价、目标、底线底线目标报价谈判空间解决问题用辅助数据来佐证您的观点：A、去年的销售额、毛利额及毛利率等，并计算出这些数据用同前年的增长幅度（如下降则忽略该数据）B、付款时间与库存周转天数（计算财务收益： 回款期；周转）C、去年所交纳的费用详细记录D、对方去年对贸易合同的全部执行情况记录E、去年所提供的所有促销支持记录F、对方从我们的储运、残损等条件得到的收益（当您能提够数据于零售商时，零售商索取费用会非常小心！）解决问题关键提示：A、利用互换的原则：----坚持每一笔费用的支出都与销售的增长有关！B、利用双赢的概念：----没有亏本做生意的公司。不能共同胜利，合作就不会长远；任何过分的好处只能是暂时的！解决问题案例A：零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用比例却非常小，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的店数？应该怎样应对？问题类型：分析性问题析解问题：我们不清楚费用的比较对象;我们没有前期费用比较的数据思路：“谁说销量大，费用就一定要大！”（典型的质疑假设前提—提出质疑）解决问题：A、明确对比标准：a、同谁比较我们的费用低？（在什么范围内比较？）b、以什么作为基准？比例还是总额？（以什么作为衡量标准）B、横向比和纵向比：a、（纵向比）和自己去年比，我们在零售商中的销量如何？b、（横向比）在我们所合作的KA中，给予该KA的费用是最多的C、改变对比标准：费用率还是金额？由于我们的销量基数相对较大，我们的费用绝对金额通常高于竞争对手

D、使之不能比：我们的商品是领导品牌，是商店的销量贡献者，不能够要求一个品牌既是销量贡献者又是利润或费用贡献者。解决问题案例A：当谈判无法减免费用时，一定要互换！！互换项目：A、付款条件---缩短付款条件，得到更多的付款折扣；B、物流费用---获得更多的储运与物流方面的支持；C、新品---尽早接受新商品，获得更多的毛利或新品上市的支持；D、促销活动---需求更好的档期促销展开销售；E、其他---要求提供各项销售数据等解决问题案例B：

很多零售商客户在通路建设费用方面漫天要价,如节庆费、店庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等，该如何对待这些费用？问题类型：知识类+分析类析解问题：我们不了解所要费用的根本目的或需求思路：了解零售商关于收取费用的相关信息，“内外兼修”；了解零售商的财务模式信息解决问题：提示：a、并不是对方所要求的费用一定要交纳；b、并不是对方所要金额不可调整；

信息一（对方财务模式）：产品毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模式EDLP(折扣店或最低价格的销售模式)HL（价格高，但使用不同的表现形式显出价格低）产品毛利商业毛利沃尔玛家乐福解决问题案例B：信息二：了解对方为什么要提高费用？他有那方面的压力？主核心：添加费用毛利市场结款竞品库存风险销量费用外部环境费用增长竞品费用高费用任务上升分析增长费用的根本或内在真实的原因，针对性解决！解决问题案例B：解决方案：

内部外部

费用计划：a、互换针对该客户制定更长期的费用结算b、预算总额---“羊毛出在羊身上”详细记录在全年费用谈判中给零售商一个详细登记该客户投入在该费用预算总额，要求和对方共同零售商客户中的全部费用制订费用计划如信息一提示：根据不同的客户分析后的需求与其互换条件！例如：沃尔玛就互换价格；家乐福互换黄金档期促销。解决问题案例C：货款到期后，客户以种种理由拖延，遇到这种情况，应该如何对待呢？问题类型：分析性问题析解问题：我们不了解客户资金的流向或内在流程思路：收集信息，分解信息，作出正确的判断（分析各种拖款的情况）解决问题：拖款情况进行分析解决问题案例C：有钱（不想支付）库存问题风险问题周转速度希望占有更多资金不希望占用自己的资金零售商内部的财务流程厂商的发票准确率有钱（能支付却无法支付）是否继续合作建议你的方案长期问题短期问题零售商的现金储备不足没有钱（无法支付）第一种：需求资金，互换促销促销促进商品周转，得到资金流；第二种：向KA申明你的占有与地位，当有回款时应先与市场占有率大的供应商先回，许多占有率大的供应商无法得到回款将回导致多品项断货，您可能会从资金暂时短缺，直至生意大大下降，最终无法运营。发票的准确率、送货的及时度第三种：企业内部要具备KA业代的KPI订单满足率、订单处理流程对帐的功能等。。。。。A、B、C、解决问题案例D：某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制，某些SKU连续一段时间内的销量排在最后几位，即将被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司的分销标准中的规格，你该怎么办？问题类型：知识类+分析类析解问题：什么是“末位淘汰制”？含义与标准思路：了解信息的内涵，分析解决的方法解决问题：A、该店的“末位淘汰制”是什么？

a、以销量、销售额、毛利率、残损等还是它们的组合？

b、在正确的时间下进行

c、必须使用准确的数据进行）解决问题使用高效比较：（对比的范围）A、在哪个范围内比较，应不应该在这个范围内比较；a、大品类b、分品类c、细品类B、用什么比？零售商可能的产品淘汰标准；a、销量问题b、利润问题c、其他问题………d、证明全盘中你的商品不是末位；证明你的增长率或销售；

证明你的商品为消费者需求；（总之，要从不同的方面证明你的优点！）留给自己的问题：A、公司产品分销标准是否合理？B、产品在各地的普遍销售如何？C、货架空间还是费用问题D、此采购对该SKU未来的表现是否存在错误认识E、该SKU是否一直获得店内的品牌形象F、最近有无脱销断档等………

出发前一定要先做调查!!解决问题思考问题:A、在向零售商卖入新产品时，对方采购人员以（1）现有同类商品的数量已经饱和；（2）没有进新品计划；（3）货架资源有限等理由加以拒绝，应该怎样应对这些问题？B、在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿意在购入我们的产品，应该怎么办？C、某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我该如何应对这种情况？D、什么是品类管理？争取帮助零售客户作品类管理的机会对我们有什么好处？E、在与零售商签订了陈列协议（如TG、堆头等），费用已经直接在货款中扣除，但对方并没有切实履行，比如TG（端架）根本没有摆，陈列面积小于协议标准，或仅摆放2天就以各种理由撤掉。我们应该如何解决？F、我总是不断的向采购要求更大的陈列空间，但怎样才能判断我得到了应有的陈列空间？怎样去说服对方才会比较有效？G、零售客户的陈列方法和公司的陈列标准要求差距较大，如有的客户是按照包装、价格、规格来陈列，有的是纵向，有的是横向，很难去改变，怎样才能够达到目的？H、我们所在的城市家乐福和沃尔玛总是在互相竞价促销，导致了整个城市范围内的价格混乱，应该怎么办？解决问题思考问题：I、我们的畅销产品经常在周六、周日的销售高峰期间断货，如何改进和避免这种情况？我每周五都会做一份库存调查和建议订货量的传真给采购，希望借此减少缺货，但我发现这样做的收效并不大，可能存在哪些问题？G、如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并且有可能经常出现断货，我怎样可以改变这种状况？K、我们应该和零售商建立什么样的合作方式？L、我每次跟零售商进行业务回顾的时候，总是不知道从何谈起，我该怎样进行业务回顾呢？M、零售商总是要求我进行直供，我是否该直供呢？企业为零售商带来的利益分析销量(Sales)销售额(Volume)库存周转(InventoryTurnover)现金流(Cashflow)毛利(Margin)毛利率(MarginRate)毛率额(MarginDollar)贸易合作(TradeTerm)价格条件(Pricing)费用条件(CommercialMargin/Fees)返利条件(Discount&Rebate)付款条件(PaymentTerm)储运条件(Logistics)市场衡量指标(MarketIndi)客流量(Penetration)消费水平(SpendingIndex)忠诚度(Loyalty)形象利益(Image)新SKU的卖入(initiatiye)提前卖入(Prelaunch)特殊的支持(SpecialSupport)客户化的活动(Co-Mkt)增值服务品类管理(CategoryMgt)购买者研究(ShopperResearch)市场分析数据(MarginData)

实际案例:活动内容：评选最可爱的宝宝，给宝宝留下最美好的画面！！沃尔玛、帮宝适、柯达关注您宝宝的未来！“妈妈，快行动！我要做最可爱的宝宝！”实际案例:分析:三个指标----城市家庭数:对于宝宝都会来(且家长喜欢展示自己的宝宝)忠诚度:感觉很好,创造了机会和环境,印象好,还会再来!消费水平:宝宝要用最好的东西.一个家庭的花费急速增长的因素来源于宝宝的诞生.思考：沃尔玛此时会不会关注”帮宝适”的销量增长而洽谈此促销呢?会不会为了要更高的费用而谈?机会:增加品牌,社区好邻居的形象,增加其他商品的销售(生活用品、奶粉等)增长客流，提高了忠诚度。最重要的是可怕的事情没发生：此类促销没有在其他竞争对手去做，有可能没有费用都做！同时每张照片底部都会出现柯达与帮宝适的品牌被消费者带回家置放相框并长期保存。品牌相伴，目的达到！报告结束谢谢大家！旅游企业员工的心理保健在深圳市宝安区龙华街道富士康公司，一名24岁河南籍女子从8楼楼顶跳下，当场身亡。据称，此女子是富士康集团的一名员工，该公司是从事电脑、通讯、电子等高新科技的一家大型企业。自今年1月份以来，富士康公司已经接连发生多起员工跳楼事件。

引例：富士康员工跳楼事件富士康员工跳楼事件心理分析一是年轻员工抗压能力差、心理脆弱。二是密集型工作磨损心理。三是统一管理缺乏心灵关怀。

大学生心理健康问题目前大学生自杀的事情时有发生，大学生承受的压力越来越大，也让社会对于大学生的心理健康问题尤为关注。大学生从某种意义上说就像一个“产品”，不能在最后发现不合格，大家就责备大学教育不好，其实很可能在培养过程中就已经出了问题。“几乎在各年级段的大学生中，都发现部分群体存在值得关注的心理异常问题，且心理异常学生检出比例有逐年上升趋势。”上述结论来自对南京大学等25所江苏省高校大学生心理健康状况的一项调研报告。在此次调查过程中，据各校心理普查和日常心理咨询记录提供的资料，心理异常学生检出的比例，虽然差异很大，但平均达到5%～7%，有些学校高达14%以上。参与此次调研的苏州大学苏南地区大学生心理健康教育研究中心副主任王静，近日接受记者采访时表示，这些心理健康问题以学习、适应、人际关系、恋爱与性、挫折应对、毕业择业等发展性问题为主，强迫症、焦虑症、抑郁症、成瘾、物质依赖、神经症等障碍性问题次之。心理疾病（10%）

心理问题（20%）心理健康（70%）

一种动态的调适过程

0（5%）抑郁100（5%）（10%）（10%）（70%）心理健康的基本界定心理健康反应轴躁狂神经症大脑神经系统发生的语言、行为等病变；如:神经衰弱、癔症、强迫症、恐怖症等；人格障碍感知、气质、性格、能力等异常变态；如:偏执、敏感、焦虑、癫痫、混合等；心身疾病由心理因素引发的长期不愈的周期性病变；如:脑中毒、脑代谢障碍、溃疡、疼痛、慢性病等；精神病感情刺激及情感调适不当造成的偏执性病变；如:精神分裂症、躁狂症、抑郁症、更年期忧郁症等；心理疾病的表现形式（10%）

亚健康状态(生理、心理不适反应)

工作倦怠感(认识能力、工作满意度受损)

慢性疲劳综合症(肌体、器官病变)

焦虑状态(情感、行为过度反应)心理问题的表现形式（20%）亚健康------身心的一种临界状态心血管症状口腔及呼吸、消化系统症状皮肤、骨关节症状神经系统、精神心理及睡眠症状泌尿生殖及性功能系统症状免疫系统症状情绪、意志、个性及人际交往等症状眼疾病、手机腕、键盘肘、屏幕脸、骨痛群、怒车族轻度抑郁症----工作、生活倦怠感的产物表现为比较恐惧、幻觉、爱钻牛角尖、自卑、烦躁、健忘、易怒、逆反、悲观、怨天尤人。戴安娜、崔永元、金喜善、张国荣皆属于此类（抑郁症有时称为贵族病）无兴趣、无动力、无情感、无目的过劳死-----长期慢性疲劳过度所致头痛、眩晕、恶心、乏力、注意力不集中等症状频现，最终导致突发性疾病。多发在公安、新闻、IT界、文化演艺、企业、科教界、国家公务员等行业；根据国家科研部门统计：知识分子平均寿命仅为58岁，比普通人平均寿命少10余岁。爱力信中国总裁杨迈、电影演员古月、画家陈逸飞等均属于过劳死；第二章旅游者的感知第一节员工的心理健康第二节心理障碍第三节员工心理健康的维护

旅游企业员工的心理保健

一、心理健康的概念健康是体格上、精神上、社会上的完全安逸状态，而不只是没有疾病、身体不适或不衰弱。-----“既没有身体上的疾病与缺陷，又有完整的生理、心理状态和社会适应能力”。（一）心理健康的概念1.世界卫生组织章程序言中1、心理学家和精神病学家们的标准直接的标准：是否具有对自身和社会产生直接伤害的行为表现；是否具有会造成个人内在心理伤害的消极情绪基本标准：

同等条件下大多数人的心理和行为的一般模式，即社会常模。心理健康的标准一、心理健康的概念“心理健康,是指人们对于环境以及人们相互之间具有最高效率及快乐的适应情况。不只是要有效率,也不只是要能有满足之感,或是能愉快地接受生活的变故,而要三者都具备。心理健康的人应能保持平静的情绪,有敏锐的智能,适合于社会环境的行为和愉快的气质。”2.心理学家麦灵格美国学者坎布斯（A.W.Combs）的观点坎布斯认为为一个心理健康、人格健全的人应有四种特质：1.积极的自我观；2.恰当地认同他人；3.面对和接受现实；4.主观经验丰富，可供取用马斯洛和密特尔曼认为人的心理是否健康有十条标准：1.是否有充分的安全感；2.是否对自己有较充分的了解，并能恰当地评价自己的能力；3.自己的生活理想和目标能否切合实际；4.能否与周围环境保持良好的接触；5.能否保持自身人格的完整与和谐；6.是否具备从经验中学习的能力；7.能否保持适当和良好的人际关系；8.能否适度地表达和控制自己的情绪；9.能否在集体允许的前提下，有限度地发挥自己的个性；10.能否在社会规范的范围内，适度地满足个人的基本需要。《旅游心理学>>第八章旅游企业员工的心理保健奥尔波特认为人的心理健康有七种标志：1.自我意识广延；2.良好的人际关系；3.情绪上的安全感；4.知觉客观；5.具有各种技能，并专注于工作；6.现实的自我形象；7.内在统一的人生观。适合我国人民特点的心理健康标准：1.了解自我，悦纳自我；2.接受他人，善与人处；3.正视现实，接受现实；4.热爱生活，乐于工作；5.能适当地表现情绪；6.人格完整和谐；7.心理行为符合年龄与性别特征；8.智力发展正常。根据前面的标准？您的是否健康？亚健康——华南农业大学注意：心理健康标准的相对性心理健康或正常的标准是随时代的变迁而变化的。文化背景不同，判断心理健康与否的标准也不同。心理健康标准还要考虑年龄、性别、社会身份、情境等各种因素。注意：心理健康水平是一个连续体，心理健康与心理病态或心理异常之间没有明确界限。

心理健康状态是动态的，一个心理健康的人并不意味着完全没有不健康的心理和行为。无论从外显的行为表现，还是从内在的情感体验上讲，心理障碍患者与我们正常人之间并没有质的不同。心理健康的标准具有相对性，心理健康与心理病态之间并没有鲜明的分野。心理健康水平是一个连续体，心理健康与心理病态或心理异常之间没有明确界限的概念是非常重要的。我国最新心理健康标准：健全的认知能力；适度的情感反应；坚强的意志品质；和谐的人格结构；良好的社会适应及人际关系；我国最新的心理健康标准一、心理健康的概念员工心理健康，就是企业员工有一种高效而满意的、持续的心理状态。主要体现在企业员工五大心理状态，职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感、人际亲和感都是积极均衡的。（二）员工心理健康1.自我诊断：工作压力知多少请你根据当前情况，对问题做出回答，并评分，然后计算分数：计分法：是，3分；不好说，1分；不是；-1分（）单位对我的工作要求清晰，我知道应该做什么，怎么做（）我知道自己的职责范围，目前完全胜任（）我有合理的工作目标，基本能够达到（）我的业绩能够得到反馈（）我目前的工作内容比较丰富（）我对职业发展路径比较明确（）我的工作时间相对弹性（）我的家庭和工作关系比较协调（）我对目前的单位有明显的责任感（）我现在的团队会给我及时的支持和协助如果你的分数大于16分，说明你目前的工作压力源较少，你会持有比较轻松的心态。如果你的分数10分（包括10分）和16分（包括16分）之间，说明你目前的工作压力源一般，你会有一定的压力感受；如果你的分数小于10分，说明你目前的工作压力源较多，你会有明显的压力感受。《旅游心理学>>第八章旅游企业员工的心理保健（一）职业压力感适度的“压力”过轻——使人过于放松，忽略了防范风险；可能使人长期回避责任。过重——对身体、心理、行为带来消极影响。（二）职业倦怠感定义

：职业倦怠就是在以人为服务对象的职业领域中，个体由于长期遭受到情绪和人际关系紧张源而产生的反应，主要表现为情感枯竭、去人性化和成就感降低等症状。

1.自我诊断：职业方向在哪里？下面10个问题，请你根据当前情况，对问题做出回答，并评分，然后计算分数：计分法：是，3分；不好说，1分；不是；-1分（）我知道自己的工作目标是什么（）我认为自己可以达到制定的工作目标（）我可以在一个岗位上工作3年以上（）我知道自己适合做什么工作（）我对目前的工作很感兴趣（）我正在全力以赴向工作目标努力（）现在做的工作比较喜欢也很感兴趣（）我对自己的工作目标有足够的信心（）我在工作中能找到很多乐趣（）我觉得认真工作在哪里都有发展如果你的分数大于16分，说明你目前的工作处于积极状态，职业方向感比较明晰。如果你的分数在10分(包括10分)和16分(包括16分)之间，说明你目前有自己的职业追求，但是还没有确定清晰的方向。如果你的分数小于10分，说明你目前的工作目标不明确，不知道自己想要什么.（三）职业方向感2、迷失职业方向感没有明确的立场和追求。导游？酒店？景区？3、找回自己的职业方向感——我能做什么？想做什么？还缺什么？——资源积累——理性理想很丰满，现实却很骨感。

（四）组织归属感

1、定义

：“组织归属感”又叫“组织承诺”、“组织忠诚”等。一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。

（四）组织归属感

2、员工组织归属感的影响因素(1)管理性因素(2)文化价值观(3)心理因素(4)个体因素(5)环境因素（五）人际亲和感

人际亲和的理论

1.本能论2.生存论3.需要层次理论4.人际需要的三维理论《旅游心理学>>第八章旅游企业员工的心理保健（一）对于个人而言意义重大三、员工心理健康的作用（二）对于企业而言意义重大（三）对于社会而言意义重大（一）个人原因四、引起员工心理健康原因（二）企业原因（三）社会历史原因心理障碍末年初可忙坏了职场人，而由于受年终总结、下年度工作变动、年终奖金等问题的困扰，很多职场人士都患上了心理疾病。有关数据也显示，每年11月至12月是抑郁症高发期，患者主要集中在20岁至50岁之间的人群。也就是说，我们这些奋斗在职场中的人正是抑郁症的高发群体。中华英才网的在2007年年底的对来自于IT、金融、制造业等15个行业的1500名企事业职员做的调查，结果显示有91.7％的人表示在新年来临之际感到焦虑。其中28.40％的人是因为“一年碌碌无为”而感到焦虑；还有26.70％的人认为“计划的目标没有实现”感到焦虑；其余有17.1％的人认为是因为过去一年工作不顺，担忧年龄的有14.5％，感到意外过多而焦虑的比例为11.8％。“碌碌无为”等焦虑的产生都与年初目标的设定有关。在受调查者年初制定的计划中，有高达45.6％的人将工作目标定为“薪水获得满意的提高”，往往高于“业绩获得提高”的21.3％，“做几件漂亮的事”的18.3％，以及“职位提高”的14.8％。有37.20％的职员表示，“自我要求及期待过高”使得自己在年终自评时对自己不满意；公司的企业管理是让他们产生焦虑的一个重要因素。其中，17.7％的白领认为“绩效考核不合理”是造成他们陷入焦虑的主要理由；有20.4％的人认为“公司效益不佳”让他们对未来一年自身前途产生担忧。引入案例一、心理障碍心理障碍的英文名称psychologicaldisorder。指一个人由于生理、心理或社会原因而导致的各种异常，在临床上，常采用“心理病理学”的概念，将范围广泛的心理异常或行为异常统称为“心理障碍”，或称为异常行为。心理障碍：指影响个体正常行为和活动效能的心理因素或心理状态。二、心理障碍的引发因素

（一）遗传因素（二）心理社会因素（三）机体状态三、判断有否心理障碍常用下述方法：（一）比较（二）心理活动性质的改变（三）社会适应标准（四）统计学标准自我判断一下吧！目前，职业心理障碍主要表现为：

抑郁、

焦虑、

疑病、

强迫、

恐怖、

神经衰弱、

癔症等。四、职业心理障碍问题

了解：1、神经衰弱

精神易兴奋和精神易疲劳二者相结合的各种症状情绪症状：易激惹、烦恼、情绪紧张心理生理症状：睡眠障碍和肌肉紧张性疼痛2、焦虑神经症

焦虑和烦恼以经常的、持续的、无确定对象或固定内容的紧张不安或对现实生活中某些问题过分担心或烦恼为特征。病人总的表现就是终日心烦意乱、忧心忡忡、坐立不安；致使注意力不易集中，对日常生活事物没有兴趣，严重干扰了其学习、工作和生活。运动不安是指病人焦虑时，常伴有坐立不安、来回踱步、紧张不安，甚至搓手顿足或感叹不已。自主神经功能亢进，如心悸、气促、胸痛、头痛或头晕、多汗、面色发红或苍白、口干、吞咽困难、胃部不适、恶心、呕吐、胀气、肠鸣、腹泻、呼吸困难或呼吸急促及尿频、尿急、阳痿、性感缺乏、月经时不适或无月经等症状，甚至有窒息感。引例李先生是一位年近三十的酒店员工，患有令人头疼的恐高症。他在两年前乘坐“晨风”号二等卧铺车前往东京出差，由于车颠簸得厉害，从卧铺的上层滚下来。当时他完全处于毫无防备的酣睡状态。没有想到，这一突然的打击对他造成了严重影响。从那以后，李先生开始惧怕高处，二层楼还可以勉强上去，但再往高处走，就会感到害怕。即便身处三楼一个大房间的中央，他也会觉得焦虑不安。家人都很奇怪，到底李先生怎么了？3、恐惧症指接触到特定事物或处境时具有的强烈的恐惧情绪，患者采取回避行为，并有焦虑症状和植物性神经功能障碍的一类心理学障碍。患者的恐怖与正常人的恐怖是不一样的，他们的恐惧是非理性的、耗费性的。形式：社交恐惧、学校恐怖症、动物恐怖症、境遇恐怖症等。“他特别怕脏”是什么病？尊敬的医生：我是一名高中学生，最近两年不知什么原因变得特别怕脏，总觉得周围都是细菌，甚至有时想到艾滋病。别人碰了我的衣服我就要马上脱下来，而且非要洗了才踏实。如果不得已用手摸了人家的东西，比如找的钱什么的，马上就得洗手，而且要洗二三十次，有时甚至洗1个小时。我家就住在离县城20多里的农村，家里也没那么干净，我也知道这样做没有必要，而且浪费好多学习时间，有时还怕别人看见笑话自己，可就是控制不住，心理特别痛苦，不知道这是怎么回事？有人说我患了“洁癖”症，是这样吗？一个痛苦的人4、强迫症强迫观念：患者会不自觉地一直想某种对心理上有伤害性的观念或思想。强