《管理学》考研真题及答案5套

《管理学》考研真题及答案5套2017年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解科目代码:886科目名称：管理学（B）一、名词解释（每小题6分，共5题30分）.职务说明书和职务规范.混乱驾驭者和资源分配者.选择性知觉和信息超载.变革型领导和事务型领导.机械式组织和有机式组织二、简答题（每小题10分，共6题60分）1.目标管理的基本特征。2,官僚组织行政组织的特点。.组织文化的维度。.影响组织设计的权变变量。.常见的招聘甄选手段。.公平理论的主要内容。三、论述题（每小题20分，共3题60分）1,请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计、.请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。,请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。参考答案：一、名词解释（每小题6分，共5题30分）.职务说明书和职务规范答：职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，其通常反映职务的内容、环境和从业条件；职务规范是指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。.混乱驾驭者和资源分配者答：混乱驾驭者，是管理者扮演的决策角色之一，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。一个组织不管被管理得多么好它在运行的过程中总会遇到或多或少的冲突或问躅理者必须善于处理这些混乱事彳如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。资源分配者，是管理者扮演的另一种决策角色，即根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。.选择性知觉和信息超载答：选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。选择性知觉可以分为两类：①低层次一知觉警觉：知觉警觉又称知觉警惕是指人们更可能意识到和自己当前需要有关的刺激物高层次—知觉防御：知觉防御是指人们保护自己的一种思想倾向。这种倾向使人比较容易注意到能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物视而不见，听而不闻。信息超载，是指一个人的信息接受能力是有限的，当人们接受的信息超过了其处理能力的时候，就倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息。.变革型领导和事务型领导答：变革型领导行为的方式包括四个方面，理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而假国翻"变革型领导是基于交易型领导形成的革型领导相比交易型领导可以导致下属更高的努龙琳敬水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。事务型领导者，也称维持型领导者，这种领导通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过写作活动提高下属的生产率水平。.机械式组织和有机式组织答：机械式组织结构也称官僚行政组织结构，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的目标是稳定运行中的效率。机械组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选?a套联।规格的（翎a员用扮工业化工作曲『的g雄削，।硼制定出t移程序、规蛆标但砸维箱的端痛邮细用构.是司吩散戏的期福携蒯蝌绒它因邠其带翩t和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。二、简答题（每小题10分，共6题60分）目标管理的基本特征。答（1）目标管理的含义目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形瞬系个阴阳标完的J情X作为各部「我个人考懒蒯JT中窗里方法。目标冕20世纪50年代中期出现于美国，是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。（2）目标管理的特点①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目才用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个月播‘链。②目标髓强调“自哪町'o目标1理的主旨在于，用“自幽物§理”代替"压制的楷理”，它使g理A员能蝴箍帕己的獭。潸咱丽i同期讷弼欧邮何力，做他成自手丸劝1把口悌好而F仅娓“越屐”掰亍了。③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。④目标管理注重成果第一的方针采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评（能行目标管理后由于有了一套完善的目标考核体私而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。⑤目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。虽然目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性，包括目标管理看起来简单，陵施难，易蟠短期伴示，不FiJ于长期目橄实现等因此推行目标窜，要谈推行长期坚持，不断完善从而更目标管理发挥谶的作用2官僚组织行政组织的特点。答（1）官僚组织行政组织，即韦伯研究的理想的行政组织体系。'理梯勺”是指这种a织体耕不是最合乎需要的,而雄且继'纯雌”形态＞其循短存①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的。⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的蒯解无例外地适合于各种情况。⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性来稔理超符原则，具有精确性、纪律性、稳定惭可靠性韦（白设计的a织脩理论理且织理论的发展提供r基本的框碧（2）韦伯被称为“组笏理论之父”。他认为行I蝴织体系应如Wk法律的权力为事出，其组织管珊的蹑蟒的应用法定权^的形态理想的行姆提凝在正式、仔去和tx威翱的最蛹能瓒幡是神哈理图M则、敲碎的缎蝌形X帮白郅题诩修心点钥&①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设地成一个多层次组织管理体系具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结木锻高决策层、中间管理层和基层作业展今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。⑨阶人的，强调管蹴非人格化、理性（匕组织的运行与管理以^倒则I供函址不受个人感解影响，这隹可以像1呦织管理A员希婀性、⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。组织文化的维度。答：（1）组织文化的概念就组娥定的梅福，组织是按照-圆＜1目的和形式而螟起漏勺座轮体为了满足自案僚藏，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构不唯幢否则组iR就会是一盘赣丸而组织文化的任务就是努力仓城这些共同的价值观念体系和共同的行为准汕侬个意义h来说，继取:化题织在长期的实践渊J中丽I缄的并眇翅织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行海腕和思维方式的总和。每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。(2)组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点：①组织的价值观。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组2在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值,为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。②组织精神。组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐7施反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。③组织伦理。组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式影响员工的心理和意识另一方面，组织伦理又是一种行为标颉以通过规章习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。(3)组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。其重要功能包括：合功能。组织文化通过培育组织I或员的认同感和归属感建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个A的f访、思©、感青、能习惯以m蓟式蜜湮织有川■合在■起吸取幅酹及化氛1,髓勖L种无伤蛤力，网激发tt组织成鼬韧W勃性并注例期目标禊力。②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观,犍立起新的价值观念使之适应组织外部环境液化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和成员就会自觉不自觉地作出符合撕的行为选择，倘若违反，则会感SU内疚、不会自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有翱懵度的麟肿和改造性，其效用是帮助组僦导员工的日常活动，使其能快速地i部矽楮I环境因素的变化。能维取化f乍为团(栋同傩观哪织蛾必须跖遵相J、以文海煤扫朔娱定不同它只占种软的理智约束＞通雌船级同价值观内O响个人价值观渗S和内化健f织自动生成屋自我湖蝴制，以一种鄙性文化引向维R的行④发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。⑤持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因都懒响，因此它的形成需辞过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化*1皴便会辟持续性并不钠蟠轴潞或领国部1人螃加西期肖失。5影响组织设计的权变变量。答组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。(1)影响组织设计的主要因素有以下五个：外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和规模。①外部环境。可具体分为任务环境与一般环境壬务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接网的如顾客、供应商、竞争对手、投资和金酬胸、工会组织、行业协会和政府右胸等；那些对企业的日常经营没有直艘响，酬壬务恪齐、琳、蹴、,维、社会、文你自然资源穗素。②经营战略。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称，按企业对竞争的方式和态度，可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。战略对组织设计的影响如表1所示。表1战略对组织设计的影响

结构持征保守型放略风险蜃故略分析型战电集权和分权集权为主分权为主适当结合计划曾理严格粗放有严格也有粗）高层管理人Q构成工程师、成本专家营情、研究开发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向,也有期③技术及其变化。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。④企业发展阶段。包括创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段和再集权阶段。在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。⑤规模。随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。（2）组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则，具体包括：①因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，邸“事？认f故"，丽『'人\倩做"。因此黝设H中，渊性地要求觥考缸作的性点和需要，要求因事奥因怫人而厢反。但这并榷楮组织设时可以忽视后烟素,组织设i'Hd程他颁重视A的因装②权责对等的原则组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。因此，为了保证“事事有人做“事事都^正确地做W”，5!怀仅要明确各个部门的任务和责任，而且承级效冲，还鹘定相应的取得和利人力、物力、财力以及信息等工作条件的权九③命令统一的原则“统一命令”或“统一指挥”的原则是指“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每州购掰之权力繇，禁止越及招¥嵋权指挥搦织嫩中，在管理的偶I上要实亍缄债攵首长•制减少解不设各级行政主勖副职。6常见的招聘甄选手段。答（1）人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外掬人力资源进行有效运用满足组织当前及未来发展的需骤证组织目标实现与成员发展的最大北力资源管理包括六大模堀人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④绩效管理；⑤薪酬福利管理；⑥劳动关系管理。选是人力资源中招聘的下一个步骤，即对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。管理者需要i嚷J地进行“甄选”，因为招聘失误可能会造成严重影।甄选包括预测哪些应聘者会在雇用后取得颇再表所示,任何一项甄选决策都会导致四种可能的结果一两种正确的结果和两种错误的结果。具体如表2所示。未里决负1选竽功成 正确地错误地决策拒绝未成错误的正确地功接受决策表2甄选决策的结果来T作绩效同时也应该降低拒绝错误或接受错误的可能性。任何一项甄选活动的重点不仅在于提高正确决策的可能性,管理者可以通过既有效度又有信度的甄选程序来做到这一点。效度和信度一种有效度的甄选工具应该具备某种特征,这种特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关系。管理者有责任为自身采用的用于区分求职者f选工具与工作绩效之间存在有效的相关关系提供支持。同时也应该降低拒绝错误或接受错误的可能性。普遍的甄选工具包括：①申请表（收集员工信息时效果最佳）②笔试（必须与工作相关）③绩效模拟测试（包括工作抽样，适用于复杂的非管理工作和按部就班、标准化的工作；评价中心，最适合高层管理的面试（广为应用，但最适合管理职位，尤其是高层管理职位⑤背景调查（用来核实求职者信息较为有用，但在推荐信核实上没有什么价值）⑥某些情况下的体检（适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位或出于保险目的。表3列举了每一种工具的优缺点。表3每种甄选工具的优缺点甄选工具应用/优缺点申请表①应用最为普遍；②收集信息最为有用；③能够预测工作绩效，但创建这样一份申请表并不容易。笔试①必须与工作相关，包括智力、资质、能力、性格和兴趣很♦②应③能够相对较好地预测管理岗位的绩效。绩效模拟测试①采用实际的工作行为；②工作抽样一利用与工作岗位相关的工作任务来测试应聘者，适用于按部就班或标准化的工作；③评价中心一模拟工作，适用于对管理潜能评估。面试①应用最为普遍；②必须知道什么可以问，什么不可以问；③适用于管理岗位的甄选。背景调查①用于核实求职者信息一有价值的信息来源；②用于核实推荐信——不是一种有价值的信息来源体检①适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位；②主要是出于保险目的。由于许多甄选工具在甄选决策上的价值是有限的，因此管理者应该针对特定的工作应用不同的、能够有效预测绩效的甄选工具。7公平理论的主要内容。答：公平理论是美国的亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。(1)公平理论的主要内容该理论的基本要点是人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有福且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进得网公平与否做出判断公平感直接影响职工的工作动机和行为。公平理论主要包括两种比较：①横向比较。假设Qp表示自己对自己所获报酬的感觉；Qx表示自己对他人所获报酬的感觉；,表示自己对付出的感觉；Ix表示自己对他人的付出的感觉。a当Qp/ip=Qyix时，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度；b当Qp/Ip>Qx/I、时，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，他会适当增加产量，但过了一段时间其产出又会回到原先的水平；c当Qp/IpVQx/I,时，说明员工对组织的激励措施感到不公平。他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。②纵向比较。假设Qnn代表自己目前所获报酬，Qz代表自己过去所获报酬，111n代表目前的投入量，"代表自己过去的投入量。a当Qnn/Inn=Q/In|时，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；b当Qn/nn>Q/n|时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步PPPPP>P*的提高，其工作积极性不会因此而提高多少；C当Q/I<Q,/1,时，此时员工觉得很不公平，工作积极性会下降。PPppplpl(2)对公平理论的评价公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说Hm倒蝇睇:生」‘强烈的不公平感这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激硼昔施不当以外，更重耍的是，企业的＜行嗜瓒渡有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为给管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织有特别贡献的个别员工的心理平衡。三、论述(每小题20分，共3题60分)1.请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。答：激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态,具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激的理轮超常认为，一W内心要争取的条件欲求、需要、希望、动力^都构成人的激励。早期的激丽里论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励-保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：①认清个体差异，使人与职务相匹配；②运用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。(1)激励的方式①工作激励，是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；②成果激励，是指在正确评估工作成果的基础上，给员工以合理奖惩，保证员工行为的良性循环：③批评激励，是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；④培训教育激励，是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励方式，如绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。(2)激励的原则①激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。聃便是位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。②奖惩适度。奖励和惩罚不适度，都会影响激励效果，同时增加激励的成本。奖励过重，会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻，则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉寸盛睽让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻，会让员工轻视错误的严重性，可E今后仍然会犯同样的错误。③公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原照。工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情辘且影响激励效果。取得同等成绩的员工L定要获得同等层次的奖励同理，犯同等错误的员工也应受到同等层次的处罚如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。④奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时，往往被管理者所忽略。(3)设计具有激励作用的工作的方法设计具有激励作用的工作主要有以下几种方法：①工作设计(jobdesign)指将各种工作任务组合成完整的工作的方法。管理者应当对工作进行精心设计，以充分反映不断变化的环境、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等因素的要求，来激励员工努力工作。②工作扩大化。工作范围是指在一份工作中所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率。工作扩大化是指通过横向扩大工作范围来增加员工完成工作任务的数目。③工作丰富化。工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展。工作丰富化增加了工作深度(jobdepth)即员工对于自己工作的控制程度。工作丰富化使员工有更多的自由、独立性和责任来完成整项活动。员工还应当获得反馈，从而使他们能够评估和纠正自己的工作绩效。④工作特征模型(jobcharacteristicsmodel,JCM)工作特征模型确定了五种核心工作维度，并分析它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响。a.工作特征模型的五种核心维度：技能多样推illvariety)任务完黯(taskidentity)任务^要性(tasksignificance)工作自主性(autonomy)工作反馈(feedback3.工作特征模型的解释

如果工作具有技能多样性、任务完整性和任务重要性，员工会认为工作是重要的、有价值的并且值得去做；如果工作具有自主性，员工会感到对工作负有责任；如果工作可以提供反馈信息，员工会了解自己的工作效率。当员工得知自己很出色地完成了自己所重视的工作任务，很可能会受到激励。工作维度与结果之间的关系受到个体成长需求强度（个体对自尊和自我实现的渴望）的影响。C.工作特征模型为工作设计提供的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户（无论内部还是外部的客户）关系、纵向拓展工作、开通反馈渠道。⑤工作设计方法的再设计a,关系取向的工作设计观（relationalperspectiveofworkdesign）关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系。启示管理者在进行工作设计时，需要研究员工关系的重要因素。b.主动的口乍设计观（proactiveperspectiveofworkdesign）认为员工正在积极主动地改变自己的工作方式。该观点认为，重要的工作设计因素包括工作自主:混工作特征模型的一部分模糊性和责任程度、工作复杂性、应激源水平，以及社会的或关系的背景。2,请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。答无（1）优点与缺点边 ①优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才。界 ②缺点：缺乏控制：沟通困难。组（2）内部边界与外部边界织①内部边界，包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，纵向边界是将员工划归为不同的层位等级。B ②外部边界是将组织与其顾客、供应商及其利益相关群体分离开来的隔墙。o（3）中国企业应该如何建立无边界组织u无边界组织是将传统组织中的四种边界模糊化，形成有“隔膜”的组织形式，因此可以通过打破传统组织的四种妫界，来创建无边界组织。d①跨越垂直边界一自由地垂直穿越：旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，里织按各自的职权划分围层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的是位，权力下放到基层，让那些接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策，职位让位于能力，只要绩效突出都能2将较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度的发挥各自的能力。e②权力分散与信息共享：现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使会做难螂谶皈应师帙需在无5雌肿，吩授瞪下属，使丽仔勺自玻颇I圾喳瞬i的楂接小康郑结颗抽锄些虹（轴”遴耨渤口了范国聘感端了他的飒生期缩飒施飒叱间侧向邮丽维确除③培养员工领导能力建立绩效与薪酬正比体系分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能%。无边界组织鼓励员工做他所能够做的用规各个层次员工包括战略管理方法等方面的培训与彼展有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。? ④跨越水平边界一自由地水平穿越：旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的:职:能部门，而各个职能部门都依据自身的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则是要突破各个职靛鄂门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体。a跳建多功能团队、分享知识：通过组建多痂前队，按不同思想、不同专业、部门的员工^产品、市场、区城此暗建有榔睡雌婵位则翻岖、新顿或新峥为目的戢姬就f名幽娴资原增曲丽嬴触和勘企啕横铺办0 3,请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革A聚焦语音“以客户为电心”在用二以爸巳为电心“以客户为电心”在用二以爸巳为电心”，清于筏户的霸也逐看建立空嘘网级、全球胭务和终:领转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。(1)市场主导战略市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。①市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实俄实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么姆是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风烟k。此，业界以前流传着这样一句形容华为的话r流的市场，二确跻，三流的产品。"我和道，产辟13使不好也还可漪过强就幡怏系进福;补。而软糅罐速通过对客户繇的®僦注以及快速反应搬的也就是通略种途径和客犍立各种不嵌邺禾隘共同归②市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。(2)核心技术战略华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的T与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先婵两研发中心,华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销惟陇的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达7亿元人民币，占上一年度市场销售，额的14%无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投加期于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。(3)全员持股战略独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也臃不发摩的夫因此全员持股战略是华为成功的四尢曳咯之一。然而这个制度甥I发华为争议最多的话版也一直是社会关注华为的焦一。(4)国际化战略一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得4牌用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品(也就是业内所说的“局用程控数字交换机”)冲刺。目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争水环境电中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的琳IfW簸獭自国内的行蛭新晚金不一样的。2018年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解科目代码:886科目名称：管理学（B）一、名词解释（中英文回答均可。每小题6分，共5题30分）1.OrganizationalCulture&Socialization2.Prejudice&StereotypingNorms&StatusSocialneeds&Safetyneeds5.Masscustomization&SixSigma二、简答题（每小题10分，共6题60分）.赫茨伯格的双因素理论的主要内容。2,冲突管理的主要技术。.常见的部门化方式及各自缺点。.BCG矩阵的主要内容。.领导-下属交换理论的主要内容。6,情绪智力的主要维度。三、论述题（每小题20分，共3题60分）1,请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。2,亨利•法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。 3.何为顾客响应文化（customer-responsiveculture）?请论述应该如何建立顾客响应文化。参考答案：一、名词解释（中英文回答均可。每小题6分，共5题30分）OrganizationalCulture&Socialization答：OrganizationalCulture即组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的内容包括：①组织的价值观；②组织精神；③伦理规范。组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性等特征。Socialization即社会化，是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹、借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。Prejudice&Stereotyping答：Prejudice即偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。偏见可能基于员工类型的多样性：种族、性别、民族、年龄、残疾、宗教、性取向，甚至其他人格特质。Stereotyping即刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。Norms&Status答：Norms即规范，是指该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。Status即地位，是指群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。Socialneeds&Safetyneeds答：Socialneeds即社会需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人1晞望在社会生活中受到别人的注獭、关4友爱和同情，在感情上有所归属属于某Tm而不希望在社会+成为离群的M鸟。人们的这种需要多半是在非正式缈只中得郅茜足的。Safetyneeds即安全需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要这种需要又可分为两小类①对现在的安全的需要是指要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；②对未来的安全的需要，是指希望未来生活能有保FMasscustomization&SixSigma答：Masscustomization即批量定制，可以为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供某种产品。批量定制需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通。在这两方面，技术都起着关键作用。SixSigma即六西格玛，是一种被设计用来减少缺陷率以帮助企业降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。它基于一套统计标准这套标准设立了每100万个产品或者程序中有不超过3.4个残次品的目标。西格玛(授是希腊字母，统计学家用它来定义标准差。西格玛的数值越高，说明偏差越小，残次率越低。如达到了个西格玛标准，说明有大维/3的测量对象是合格的；达致个西格玛，说明有大纫5%的合格率；如果达到6个西格玛，则意味着几乎实现了零瑕疵。二、简答题(每小题10分，共6题60分)1.赫茨伯格的双因素理论的主要内容。答：赫茨伯格的“双因素理论”即激励保健理论(Motivation41ygieneTheory)是由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。(1)双因素的概念①激励因素，是指与工作本身或工作内容有关的因素。这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。激励因素主要包括以下内容：a.工作表现机会和工作带来的愉快；b.工作上的成就感；c.由于良好的工作成绩而得到的奖励；d.对未来发展的期望；e.职务上的责任感。具备这些因素能对人们产生更大的激励。②保健因素，是指那些造成员工不满的因素它们的改善能够消除员工的不满且不能使员工感到满意并激越员工的猥砥mm工厕糊、工作uws性即缩扛觑用作用斓钝辘康”o这稀因素尚眦啦的但却同防式影网的b饰为(2)双因素理论的基本内容①个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本所当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。②“满督曲拉面是“没有满贰'，"不J麟”胸拉面ill是“没有内腱”。这和龄瑜为满i蒯垃®就忠f浦意，认^;粮:与不满意是质的差别的观点不一样。因此，消除了工作中的不i耦:因素，并不一定能使工作结果令人满意。③导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。2,冲突管理的主要技术。答：当一个群体执行指定的工作任务时不可避免地会出现分歧。冲突是指由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。调查显示，管理者花费大量的时间在解决冲突肿，突的类型包括任务冲突,指与工作的内容租标有关的冲突；关系冲突，指人际关系的冲突；程序冲突：指关于如何完成工作的冲突。冲突雷的嫩术包括以下五种：(1)规避，即通过回避或抑制解决冲突，这是一种不强硬的、缺乏协作的冲突管理方式.(2)调节，即通过将对方的利益和需求置于自我之上来解决冲突，这是一种不强硬的、协作的冲突管理方式。(3)强制，即以牺牲对方需求为代价满足自身需求来解决冲突，这是一种强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。(4)妥协，即通过各方均做出一些利益让步来解决冲突，在强硬程度和协作程度上均居中。(5)协作，即通过寻找一个各方均可获利的共赢方案来解决冲突，这是一种既强硬的又协作的冲突管理方式。3.常见的部门化方式及各自缺点。答：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。(1)职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。其缺点如下：①由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；②由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；③由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。(2)产品部门化产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。其缺点如下：①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部：②各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。(3)区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。按区域划分管理部门的缺点如下：①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；②各个区域部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；③各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。(4)综合标准与矩阵组织矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵式组织主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。其缺点如下：①由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；②由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。4.BCG矩阵的主要内容。4.答：BCG矩阵又称经营单位组合分析法，是由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。0根据相对竞争地位和业务增长率，BCG矩阵把企业的经营单位分成以下四种，如图1所示：高 业务增长率明星在建幼童—业务增长率„ 金牛 瘦狗低 高" 相对竞争地位图1 企业经营单位组合图①“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润獭见金低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企姐整营需要。②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。③“幼童”经营单位。业务增长率较高而目前的市场占有率较低由于高增长速度需要大量投缅较低怖场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如B认为刚冈轩发的领财部敏成"明星”，贝恤及时放弃该领或④“蹴j，，经营单位帔蹒和眩怫辆较低。由于市场储期嘴龌都低毓出璇增长，彼狗”经营单位只能带来较少的现金挪峋而斛曲涌”J和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供魄睑，从而可直缄为资金的陷阱。因此，对这种不景气脩营单位，企业应采取U攵缩或放弃的战略。0使用BCG矩阵进行决策的步骤通常包括：①把企业分成不同的经营单位；②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率：③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；④绘制企业的经营单位组合图；⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。.领导-下属交换理论的主要内容。答：领导者-下属交换理论是由葛伦等于1976年提出的领导权变理论，该理论认为：D领导者会将下属员工区分为圈内人和圈外人，圈内员工的绩效等级和工作满意度更高，离职率也较低。领导者会通过奖励他想与之建立亲密联系的员工（圈内人）以及惩罚他不想亲近的员工（圈外人）来强化领导者-员工交换关系。为了保持领导者员工交换关系的完整性，领导者和下属都必须“投资”该项关系。有关领导者-员工交换的研究结果一般支持该理论。事实表明，领导者确实会区分下属员工，这些区分不是随机的且处于圈内的下属具有更高像窗冰平，其在工作中缴供更多的帮助或者表见出更多的“公民”行为，对上司也更为》前意。通过提供情绪以及其他方式献持来与关健下属建立知性关系的领导可以让部分关键员IDi哇组织承诺，从而有助于想4"员工m.情绪智力的主要维度。答：情绪是对某人或某事的强烈感觉。六种普遍的情绪有：愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶和惊奇。种甘翻一诱因，每个人会产生不同的情绪反应。情绪智力是指人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。情绪智力包括以下五个维f（1）自我感受：感受自身情绪的能力。(2)自我管理：管理自身情绪和冲动的能力。(3)自我激励：面对■挫折和失败时坚持不懈的能力。(4)感同身受：感受他人情绪的能力。（5）社交技能：处理他人情绪的能力。研究表明，在各组织层级中，情绪智力与工作绩效之间都呈现出一种正相关的关系。情绪智力对于那些要求高度社交互动的工作的成功具有至关重要的作用。三、论述题（每小题20分，共3题60分）1,请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。答（D价值是指顾客愿意通过放弃某些资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。价值链可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户。价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。价值链管理的目标是建立一种价值链战皤足甚至超越消费者的需求和预姊且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合。价值链管理的作用包括：①改进采购；②改进物流；③改进产品研发；④优化客户订单管理。（2）可通过以下手段提高中国企业在全球价值链中的地位：①鼓励企业确立全球型发展战略和治理结构。在全球价值链重构中，我国企业面对全球型公司的激烈竞争，只有建立自己的全球型公司，并顺应全球型公司发展要求变革经营理念，调整公司治理结构，充分利用全球的技术资本、市场人才、信息营销渠道先进管理区等优质资源，才育羸得国磁争＞修营战各匕^E全球资源，在全球设置采购中心、制超组装中心、研究设计中心、营销中心、服务中心和管理中心，通过价值链若用节外包或企业并购和丁造全球用1链.在包缔i上从中心辐艇聚理唯球理纳理以底球例1链治理转变。在企业责任匕从为股东f爆服务、实现股东利益最大化向履行刨制炼、全球社会责任和环境责任在内的全面责任威。②培育以设计、研发、营销、服务为核心竞争力的新优势基于全球价值链发展和重构的现瘫巩固我国糙大国地位的同时，叫响中国设计、中国仓幡、中国营销和中国服务。缺乏自主仓蜥能力是制约我国企'I婕用介值链地位的主要因素，必须充分利ffl翎畸源在强调设i十研发的原始&惭的同时积极与翎沏＜链中的先i峰业合作，力廿弼I进消ft吸收再仓惭。③促进服务贸易自由化。全球价值链发展和重构不仅仅发生在生产领域，而且更广泛地拓展到服务领域。在全球价值链形成和重构中，全球服务分工网络体系发展迅猛，服务渗透到生产的每一个环节，整合协调着全球化生产的各个方i服务贸易自由化不仅有助于利用国际高效优质服务提升我国制造业在全球价值链中的蟠瞬助于我国服务资源进入国际市场，参与整合全球价值链，在国际服务贸易发展中获益。④改革国际贸易统计方法。现行国际贸易统计更加关注进出口商品总值，不能反映全球价值链和贸易增加值情况，扭曲了真实的贸易流向和国际竞争力水平。有关政府部门应加强与国际组织的合作，积极参与国际贸易统计规则的制定,贸易增加值核算弥补传统贸易统计体系的缺陷，并引导企业更加关注在全球价值链中1'蛔企业致力于提高贸易增加值。⑤改善营商环境。创造各种所有制企业平等公平参与市场竞争的制度条件继续推进行政管理体制改革和投融粮制改革，全面实行准入前国民待遇加负面清单管理制度，简化行政审批手续，扩大市场准入，酒镯俊的我国落地在与跨国公司合作竞争中提升我国包整价f链水平。财政税收、金融、保鳞部I,WS勤协作，媾企业走出去，提升在全介值链中的地位。2,亨利•法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。答（1）泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的亨利•法约尔加以补充的。亨利•法约尔研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化和管理人员职责分工的合理化亨利•法约尔提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：①分工。可以提高生产效率，实行大规模生产和降低成本。同时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少。②权力与责任。特别强调权力与责任的统一。③纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。④统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。⑤统一领导。为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展，这是统一行动、协调配合、集

中力量的重要条件。⑥员工个人要服从整体。法约尔认为，整体利益大于个人利益的总和。⑦人员的报酬要公平。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。⑧集权。集权就是降低下级的作用。⑨等级链。“等级链”即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。⑩秩序。秩序即人和物必须各尽其能。⑪平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度，雇员们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。⑫人员保持稳定。生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。⑬主动性。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。⑭集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。(2)亨利•法约尔管理原则的适用性亨利•法约尔的贡献是在管理的范畴管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点为以后管理理论找展奠定了翱Bo例如,分工僧理原则，可以提高工做率集权的程度应嵋理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企I整］酿条f博懂5?而定；哪员工6蛀动也大力提(目、飒雇员《以真思考问题和&撕的阍巾，同时也应使^^主动I较?惨嫡秘睢的腾博等。3,何为顾客响应文化(customer-responsiveculture)?请论述应该如何建立顾客响应文化。答(1)顾客响应文化的概念当顾客服务可以转化为企业收益的时候，管理者就要创造响应顾客的文化。只有重视顾客利益，为顾客创造价值，企业才会有旺盛的生命力。通常来说，一个服务型企业都会选择一种顾客导向的企业文化，因为浓受加完善文化可以激发员：IM惋艮务和顾客导向的追求。仓蜡顾客响应文化，并三解斥企业的其他规范和1理内容，而是在战略层次上网虑。顾客响应文化(customer-responsiveculture)具有以下五个特点：①拥有外向和友好的员工，这种类型的员工能够为顾客提供积极细致的服务：②几乎没有僵化的规则、程序和监管的工作，让工作内容和方式更加灵活；③授权，也就是授予员工更多的决策权，让员工更加自主；④清晰的角色阐释和预期，即明确员工的工作内容，减少不确定性；⑤有努力让顾客满意的认真负责的员工。(2)管理者建立顾客响应文化的建议①外向、友好员工类型。雇用性格和态度与顾客服务一致的人：友好、细心、热情、耐心、善于倾听。②不僵化工作环境类型。设计工作让员工尽可能对于满足顾客需求的活动有控制力，没有僵化的规则和程序。③授权(员工有自由决定权)让提供服务的员工有自由决定的权利，使他们在日常工作中具有灵活性。④清晰角色阐释。过对产品知识、倾听和其他行为技巧开展持续培训，减少提供服务的员工可以或者不可以做什么的不确定性。⑤持续满足和取悦顾客的愿望。阐明组织不惜代价满足和取悦顾客的承诺，即使这超出员工的工作要求。2018年南开大学商学院839经济管理综合（含管理学、微观经济学）考研真题（回忆版）及详解科目代码:839科目名称：经济管理综合（含管理学、微观经济学）管理学部分一、简答题1.如何理解组织界限。2,如何理解企业家精神.3.如何理解组织愿景。4,如何理解企业的社会责任。5.如何理解组织效率。二、论述题1,管理是应对复杂性的，领导是相对于变革而言，请问你对管理领导之间的关系是如何理解的？2,每一门学科都有其特有的方法论，能反映管理工作特点的方法有哪几种？3.什么是直觉决策，直觉决策有哪几种类型？微观经济学部分一、名词解释1.需求的收入弹性2,预算线3,生产函数4.垄断竞争二、论述题I,结合微观经济学的知识，解释国有企业的混合所有制改革.2,结合微观经济学知识，解释政府直接管制环境的结果。参考答案:管理学部分一、简答题.如何理解组织界限。答:(1)组织界限的概念组织边界是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁垒。组织边界是组织的一部分，体现着组织的开放程度。它包担有形的组织边界和无形的组织边界。①有形的组织边界是可以识别的一种边界，如企业的围墙、家庭的防盗门、学校的门卫及一些对外公布的规定等.有形的组织边界总是在提醒每一个进入该组织的人，这里是与外界不同的一个地方。②无形的组织边界是指那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等。(2)组织边界的作用①可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行；②可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入。如企业的进货控制，学校的招生标准等；③可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求，如企业的质量规定，学校的毕业条件等。如何理解企业家精神。答(1)企业家精神的概念“企业家”这一概念由法国经济学家巴蒂斯特福00年首次提出。“企业家精神”指企业蕤1织建立和经营管理企业惭合才蒯懒防式它思例姓嚏素。企业家阍她筋企n家沙特蝴林的所其郁期特征是他I门所具有的独解衿人素麻价值崛以姚维模加州象表氏是对企业家幽生种鹿曲肄暗构的T悔蟠邦区企业彝海独削慑著睇部I特tiE掰嗔酬阳征［羽解(2)企业家精神的主要内容①创新精神。企业家的创新精神体现为一个成熟的企业家能够发现一般人所无法发现的机会，能够运用得般认运用的卿、能够搪I一般人所无法想象帧法。企业家的创新精本策做现钞舌：弓入新产品；提供生品供新质量实行新的管理莫式藏新的生产方法；那辛蝌帔。②冒险精神。对于一个企业和企业家来说，不敢冒险才是最大的风险。企业家冒险精神表现包括：企业战略的制定与实施上；企业生产能力的扩张和缩小上；新技术的开发与运用上；新市场的开辟和领土；生产品种的增加和淘汰上；产品价格的提高或降低上。③创业精神。企业家的创业精神就是指锐意进取、艰苦奋斗、敬业敬职、勤俭节约的精神。企业家体现创业精神的行为包括：积极进取；克服守旧的心理；顽强奋斗：敬业敬职；勤俭节省。④宽容精神。企业家的宽容精神是指企业家具有宽容心，愿意与人友好相处，愿意与他人合作的态度和精神。企业家宽容精神表现在：尊重同行和下属；尊重人才；善于使用人才，敢起用人才；虚怀若谷，善于听取别人意见,尤其是批评自己的意见；发扬民主精神，避免独断专行。(3)企业家精神是核心竞争力的重要来源①企业核心竞争力从某种意义上讲，是企业家精神的一个反映或扩展，它体现的正是企业的创造与冒险，体现的正是企业的合作与进取。②企业家精神对企业核心竞争力的巨大作用在一些具有远见卓识和非凡的魄力与能力的企业家那里得到集中体现。③企业家在企业中的独特地位，决定了企业的核心价值观必然受其重要影响，决定了企业的组织创新、管理创新、价值创新等冒险活动只能由企业家自身承担。它同时也决定了企业的经营发展的兴衰成败，从而也就决定了企业核心竞士力能否形成。如何理解组织愿景。答(1)组织愿景的概念组织愿景，即组织的共同愿景，是指建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组2育无限的生机和创造力。(2)组织的共同愿景的四个组成部分：①景象。指未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。②价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。③使命感。指组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。④目标。指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标,代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。(3)构建共同愿景的方式共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。主要有:①从个人愿景到共同愿景②把握方向，塑造整体图像;©使命宣言与使命感④发展核心价值观融入组织理念。(4)构建共同愿景的基本途径构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度会谈以及实现自我超越等步骤构成。(5)构建共同愿景的基础①组织文化是共同愿景构建的基础，这是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。②组织文化具有的五大功能为构建组织共同愿景创造了良好的基础，所以从更广泛的意义上来看，构建组织共同愿景首先要创设良好的组织文化。(6)构建共同愿景的具体步骤构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景，因此共同愿景一堂戢废，逐步助黝中每个^工f人愿景不＞施少踊分酢个今后聆瞰颇藤展的逮S,A逮§可以四五个具体步骤①告知。指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，作为一种传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量。②推销。指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献O③测试。指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了解了这个情况，组织才可能利用这个情况来精炼和重新构建共同愿景。④咨询。向员工咨询是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。⑤共同创造。共同愿景是大家的愿景，它应该是共同创造出来的。实际上述前四步骤已经反映了共同同虢的共®只栩是从1至可演唱这1所谢缺碰峭麻强财碉氯।奴序止的酮&蜡a程4如何理解企业的社会责任。答'企业社会责任”概念最早由西方发达国家提出，是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。工商企业追求利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。(1)企业社会责任的概念基于商业运作必须符合可持续发展的理念，有如下前提：①企业遵守法律，并且追求经济利益；②企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。(2)一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；⑥企业对所在社区的责任。(3)企业承担社会责任的方法可以分为三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把不利社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。(4)企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。如何理解组织效率。答(1)组织效率的概念组织效率是相对于个人效率而言的概念，是指组织活动达到组织目标的经济效益的大小。自管理学理论产生以来，效率问题一直是管理学研究的核心问题。效率问题可分解成两大领域：作业活动效率和管理工作效率(也可以说是组织效率)(2)组织效率与个人效率相互独立又相互联系：①工作效率是针对每一个个体的，组织效率是针对一个群体的。②工作效率在最初独立工作时与组织效率无关，但如今，大多数工作都涉及到一个组织都不能简单地看成一个人的事，所以组织效率往往影响个人的工作效率；组织效率都是与个人的工作效率有关，个人的工作效率直接决定着组2率的实现。二、论述题1.管理是应对复杂性的，领导是相对于变革而言，请问你对管理领导之间的关系是如何理解的？答：领导和管理既相互联系，又相互区别。(1)领导和管理的联系①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制和协调从这一角度来看有效地进行领导的能力是作为一个管理者的必备素质甚啜的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。②从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。③从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。(2)领导和管理的区别①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人。他存在于正式组织中，拥有合法的权力。他对组织成员的影嗑理来源于其所在职位所拥有的权力。询导可育犍立在合法的、有报酬和蹦胜的权力算出上，也可自维立在个人影响1乂专长和阕出乍用之上。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来说『和影响力，世帮iB随关装人仰主往追随腿绯明以为可以提供满足自身需要的人正是人何健追随他才使他助领导者。所以，领耨既可以存在于组织中，也可能存i包一定晚解中，既可以存在于组织中，也可能存在于非正式组织中。③领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。在日断问题部者在于执行徵^两者最出I期帧见在领导者询问“做什么”和“为什么做”；髀荀咖"怎火故”和“何耶ro⑤管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。2,每一门学科都有其特有的方法论，能反映管理工作特点的方法有哪几种？答：任何一门学科都有其自身的方法论。在某种意义上讲，管理学领域产生的各种管理学科实际上也可以说是因为采用了不同的研究方法的结果，管理学科的发展实际上是研究方法的不断发展和进步。其中能够反映管理工作特点的代彳性方法有如下几个：(1)权变方法①管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求理论研究和管理实践都必须注重权变的方法。②在学习各种管理理论和管理思想时要分析这种理论产生的历史背景和要解决的主要问邮解它的主要研究思路和方法，将理论产生初期的环境状况与当今情况进行对册析其现实应用价值这样才能从众多的管理理论中识别出具有普遍意义的管理规律。③在管理实践中，不管是哪一个层次的管理者都经常进入进退两难的境地。因此，应不断提高自身将理躅的实黜际的梗阚幽孵工仲慌鼬瑾襄母妪眦蟒I礴储理E彳钟弟般断(2)系统方法组织是一个系统，管理工作不能人为地把系统割裂开来。学习管夔有整体观念，要能够识别各种管理理论各种管理活动之间的内在联系从而真正认识到作为一名管理者应该做些什么工饨何把工作做好,以及掌握相关的管理知识。(3)案例方法①管理理论来源于实践。每个组织都存在管理，而且也都可能存在值得借鉴的经验。但是要对每一个组织的管理活动都进行研究显然是不可能的。在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对它在管理实践中取得的成功或失)行深入个案剖析，进而发现可借鉴的规律和原则，便成为管理研究的重要方法。②在管理教育方面，案例分析作为一种教学方法已十分普遍，但它并非简单的经验总结。案例分析强调分析成功或失败的原因，鼓励人们思考并依据案例所提供的资料自己做出决策。(4)试验模拟方法①在管理活动中，试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力工具。试验方法是帮助管理者发现管理问题的原因并采取有效措施予以解决的有力工具。任何事物的发展变化过程往往是由多种因素共同作用的结果，但这些因素的作用程度是不同的。通过试验，可以使管理者找到影响事务发展变化的主要因素，发现问题产生的主要原因，进而有针对性地采取管理措施。②试验方法是保证管理决策科学有效的重要途径。不论是企业开发新产品，还是管理体质的改革，慎重起见，都必须先进行小范围、短时间的试验。③试验方法是创立先进管理理论的重要手段。泰勒科学管理理论和一系列提高生产效率的措施、人际关系行为科学理论，以及权变理论都是在试验中总结出来，并通过试验验证得以推广的。(5)比较管理学方法①比较管理学是建立在比较分析基础上的对管理现象进行研究的管理学分支，其研究范围往往是跨国度的。它主要分析不同体质、不同国家在经纪、文化、工业上的差异对管理的影响，探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律。②比较管理学作为一种方法已广泛应用于各种管理要素的研究之中。比较管理学研究主要围绕以下几方面进行：探究不同国家的管理过程和管理特征的共性，对上述管理过程和管理特征的共性进行有效的描述，对上述有效的描述进彳有价值的比较研究。3.什么是直觉决策，直觉决策有哪几种类型？答(1)直觉决策是指下意识考虑而形成的对于某种方案所做出的决策，它是基于决策者的经验以及积累所做出的判断。包括基于经验的决策根据感觉或情绪制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德的决策。(2)直觉在决策时常发挥着重要的作用①客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；②事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当怎么做时：③时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；④有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。(3)直觉不是对严密的理性分析的替代，而是对理性分析的补充，两者相辅相成。一般地，在理性分析的基础上再依据直觉做出的决策从理论上而言，其正确的概率比单纯地依赖理性分析做出的决策或直接依靠直觉做出的决策更高，因为前者决策时所依赖的信息比后两者更宽广。(4)直觉决策的类型研究者对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，分别为基于经验的决策、基于认知的决策、基于价值观或道德的决策、影响发动的决策以及潜意识的心理过程。微观经济学部分一、名词解释.需求的收入弹性答(1)需求收入弹性的含义与计算公式①需求收入弹性表示在一定时期内消费者对某种商品需求量的变动对于消费者收入量变动的反应程度。或者说,它表示在一定时期内当消费者的收入变化百分之一时所引起的商品需求量变化的百鲫商品需求量的变动率和消费者收入量的变动率的比值。②假定某商品的需求量是消费者收入水平的函数，即Q=f(M)则该商品的需求收入弹性公式为：=lim=lim—d(2)需求收入弹性与商品分类①如果某种商品的需求收入