管理学理论与实务-课件

管理学理论与实务主编：谭新兰副主编：付航，皮坚

为什么要学习管理学课程介绍管理学的使命正确地做正确的事

课程教学目标熟悉基本的管理工作程序掌握管理基本思想、基本的管理方法培养管理知识、技能、态度、素质。运用基本的管理知识解释现实中的管理现象运用基本的管理知识解决现实中的管理问题《管理学理论与实务》为高职高专“十二五”规划教材立项项目1采取任务驱动学习方式，突出实训和练习环节2本教材共分为五大管理任务3《管理学理论与实务》教材介绍任务一

走进管理任务二决策与计划管理任务三组织与分工任务四领导与激励任务五有效沟通任务一

走进管理1、掌握管理的含义、特征、性质和职能2、掌握管理者的素质和技能要求3、理解管理的形成和发展历史4、熟悉现代管理理论和发展趋势

学习目标知识目标能力目标认知和培养现代管理者所需的素质和能力本任务内容第一节第二节第三节什么是管理管理者和管理对象管理理论的形成和发展什么是管理（一）管理的含义和特征

1.管理内涵的界定

2.管理的特征

管理是一种社会现象或文化现象

管理的载体是组织管理具有任务、职能和层次的内涵管理的核心是处理各种人际关系管理者具有管理的责任。（二）管理的性质1.两重性自然属性社会属性2.管理的科学性与艺术性（三）管理的职能

计划职能

控制职能

组织职能

领导职能管理者和管理对象（一）什么是管理者管理者一般由拥有相应的权力和责任、具有一定管理能力、从事现实管理活动的人或人群组成。1．管理者的分类2．管理者的角色认知（二）管理者的素质和技能1．管理者的基本素质思想素质、心理素质身体素质、知识素质管理者的经历和经验2．管理者的技能（三）管理对象管理对象也称为管理客体，是指管理者为实现管理目标，实施管理活动的对象。管理理论的形成和发展管理实践、管理思想、管理理论三者关系（一）管理的产生1．中国早期的管理思想2．西方早期的管理实践3．西方早期管理思想的产生（二）西方古典管理理论1．泰勒的科学管理理论2．法约尔的一般管理理论3．韦伯的行政组织理论4．人际关系学说和行为科学理论（三）现代管理理论丛林及展望1．现代管理理论丛林2．现代管理理论的新发展任务二

决策与计划管理1、掌握决策的含义、特征及类型和程序；2、了解计划工作的基本内容与基本特点3、理解计划的基本原理，掌握制订计划的基本方法4、理解控制的含义及必要性

学习目标知识目标能力目标能够运用决策知识对某一具体问题做出决策；培养学生制订目标的能力；掌握编制计划书的一般流程；培养学生运用科学的计划编制方法指导现实工作计划的能力；掌握控制的原则并能在实际管理工作中灵活运用。本任务内容决策管理第一节目标管理第二节制订计划第三节实施控制第四节

第一节决策管理决策的概念和类型一选择决策方法三分析决策过程二

一、决策的概念和类型

决策是指组织或个人为了实现某一目标，而从若干个可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。分类标准类型影响时间长期决策短期决策问题的性质和重要程度战略决策战术决策业务决策起点初始决策追踪决策涉及的问题程序化决策非程序化决策按决策目标的多寡分类单目标决策多目标决策方式个体决策群体决策

决策的分类决策的基本过程2、决策的影响因素环境决策者对风险的态度个人知觉和价值系统组织文化时间

3、决策的方法

决策方法，归纳起来可以分为两大类：一类是定性决策方法；另一类是定量决策方法。把决策方法分为两大类只是相对的，真正科学的决策方法应该把两者结合在一起综合运用。（一）、定性决策方法，又称主观决策方法。主要是指管理决策者运用社会科学的原理，并根据个人的经验和判断能力，充分发挥专家内行的集体智慧。

头脑风暴法（Brainstorming）人们为了创新，捕捉灵感，需要群策群力，集思广益，这就是“头脑风暴”。

美国著名的广告商奥斯本在他的《应用想象力》一书中，介绍了一种集思广益的方法——头脑风暴法它有3个基本原则开会时，不许对别人的建议或意见横加批评，以减少禁区

不许批评

数量高于质量，不必讲理由，总有一些点子能派上用场多多益善鼓励去协调别人的不同意见。演化出一些新的见解。

协调统一

德尔菲神谕—征询法美国兰德公司的一种咨询方法。当大家意见分歧时，逐步归纳出他们的共同决策。古希腊阿波罗神殿位于德尔菲城，众神在此聚会，预言天下大事。德尔菲神谕有两条法则：

背靠背表决，避免人际关系的干扰锁定投票人群，多次表决进行筛选。名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。电子会议法（ElectronicMeeting)

是名义群体法与计算机技术的结合。

50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人。

其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。

定量决策的方法决策方法的发展趋势：定性方法与定量方法互相补充，密切结合定量化决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法一、确定型决策方法——量本利分析法产量总固定成本C变动成本V总成本总收入盈亏平衡点Q成本

CQ＝———

P－V盈利区亏损区二、风险型决策方法——决策树法决策树法是决策问题的树形表达，是以决策为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。决策树的构成要素1A注：方案中各事件概率之和＝1方案期望收益＝∑事件收益值×概率状态枝（概率、收益值）决策点方案枝方案结点3.非确定型决策的主要方法悲观决策法(小中取大法)(保守型)

乐观决策法(大中取大法)(进取型)最小后悔值法(稳妥型)

例：某企业计划生产新产品投放市场，其生产成本为4元，在定价时，人们提出三种方案：每台5元、6元、7元，有三种需求状态，高需求、中需求和低需求，每种需求发生的概率不知，在各状态下各种方案的损益值如表所示：悲观决策法①求每种方案的最小损益值②取最小值中的最大损益值方案需求状态高价平价低价损益值后悔值损益值后悔值损益值后悔值高需求9096100中需求757260低需求605646最小损益值最大损益值最大后悔值605646悲观决策法乐观决策法①求每种方案的最大损益值②取最大值中的最大损益值方案需求状态高价平价低价损益值后悔值损益值后悔值损益值后悔值高需求9096100中需求757260低需求605646最小损益值最大损益值最大后悔值9010096乐观决策法最小后悔值法①求每种自然状态下的最高损益值，定为该自然状态的理想目标；②将该状态的最高损益值与其他值相减，所得的差，称为未达到理想状态的后悔值。③求出各方案的最大后悔值，取最大后悔值的最小值。方案需求状态高价平价低价损益值后悔值损益值后悔值损益值后悔值高需求9096100中需求757260低需求605646最小损益值最大损益值最大后悔值100-90=10100-96=4100-100=060-60=075-72=375-60=1575-75=060-56=460-46=1410415等可能法假定各种自然状态发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小化目标下，选择平均成本最小的方案；例题小中取大法（保守法、悲观法）决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。首先要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些最小收益中选出一个最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案；大中取大法（冒险法、乐观法）决策目标是在最好的自然状态下获得最高的收益。首先要确定每一个可选方案的最大收益值，然后从这些最大收益中选出一个最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案；决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率例题折衷法（上述两种方法的折衷）选定乐观系数和悲观系数，

两者之和为1；用最好的自然状态下的期望收益值（收益乘以乐观系数）加上最差自然状态下的期望收益值（收益乘以悲观系数），得出个方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案；基本假设：最好的自然状态和最差的自然状态均有出现的可能。例题例题：某企业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择：A1：改造原有生产线；A2：新建一条生产线；A3：把一部分配件包给外厂；A4：从市场上采购一部分配件产品投放市场后肯能有四种状态：S1：需求量高；S2：需求量一般；S3：需求量较低；S4：需求量很低

第二节目标管理什么是目标一目标管理评价三目标管理过程二

一、什么是目标

目标，一般是指人们从事某项活动所要达到的预期结果。组织目标，是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。没有明确的目标，整个组织就会陷入混乱，成为一盘散沙。

目标的特征目标的层次性目标的网络性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性

目标管理的基本过程设置目标组织实施检查和评估

第三节制订计划计划及其作用一常见的计划制订方法三计划的制订过程二

一计划及其作用

计划是为了从事某些工作预先规划好的详细方案。而计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括：拟定组织的目标，为实现这些目标制订总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。计划工作是行动的前提，它促使管理人员通盘思考问题，尽管不可能预见到未来的一切，但还是能做出情理之中的推论，并对潜在的问题做出研究。

计划的特征计划的目的性计划的首要性计划的普遍性计划的经济性计划的明确性计划的效率性

计划的作用计划是管理者指挥的依据计划是降低风险、掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的方法计划是管理者进行控制的标准计划的类型按广度：战略计划和行动计划

按对象：综合计划、部门计划和项目计划

按效用：指令性计划和指导性计划

战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划

行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划

长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。

中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。

综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划：则是为某项特定的活动而制订的计划。

指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级或者同级部门给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。

按时间：长期计划、中期计划和短期计划

计划制定的流程估量机会确立前提条件评价备选方案确立目标编制预算拟定派生计划选择方案确立备选方案计划流程图

第四节实施控制控制概念及作用一选择控制方法三分析控制过程二

控制的概念

从管理学的角度来看，所谓控制，就是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差调整行动或计划，从而使两者相吻合的全过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。

控制的作用控制是完成计划的重要保障通过控制可以使复杂的组织活动能够协调一致地运作通过控制可以避免或减少管理失误造成的损失通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响

控制的特点控制具有整体性控制具有动态性控制具有人性化

分析控制流程控制工作的类型根据控制的环节可分为：前馈控制现场控制反馈控制控制的类型反馈控制问题发生后加以纠正同期控制当问题发生时对其进行纠正前馈控制预计问题输入过程输出

控制的方法预算控制生产控制审计控制任务三组织与分工1、了解组织的基本含义，掌握组织设计的程序，了解各种组织结构形式及其特点；2、了解人员配备的原则及人员配备的计划、招聘、培训、考核；3、了解授权的原则、过程，掌握授权的方法和技巧。

学习目标知识目标能力目标培养学生根据企业战略设计组织结构和岗位人员配备的能力，学会运用众人的力量来实现组织的目标，锻炼学生的组织协调能力。本任务内容设计组织结构第一节配备岗位人员第二节进行授权管理第三节

第一节设计组织结构组织结构的影响因素一组织结构形式分析三组织结构设计的程序二

一、组织结构的影响因素组织战略组织层次与宽度人员配备职权划分

二、组织结构设计的程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构形式配备人员，授予职权部门整合，工作协调传统的组织设计现代的组织设计三、组织结构形式分析

主要包括直线制组织形式、职能制组织形式、直线-职能制组织形式、事业部制组织形式，它们倾向于机械式的组织形式。主要包括矩阵型组织形式、项目型团队形式、网络组织形式、集团控股型组织形式等，它们更倾向于有机式的形式。1．传统的组织设计总经理A车间主任B车间主任甲班组长乙班组长甲班组长乙班组长

直线制组织形式示意图

（1）直线制组织形式总经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

（2）职能制组织形式职能制组织形式示意图1．传统的组织设计1．传统的组织设计（3）直线职能制组织形式总经理职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任职能组职能组职能部门车间主任班组长班组长班组长直线职能制组织形式示意图总经理总经理总经理事业部A事业部C事业部B职能部门职能部门生产单位生产单位……………职能部门1．传统的组织设计（4）事业部制组织形式事业部制组织形式示意图2．现代的组织设计总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组A项目小组A（1）矩阵型组织形式矩阵型组织形式示意图首席执行官公司员工（工程、采购、生产、销售、人力资源、财务等）项目A项目B项目C项目C…………2．现代的组织设计（2）项目型团队形式项目型团队形式示意图售后服务产品设计产品制造原料供应广告代理产品分销公司总部（3）网络组织形式

网络组织形式示意图2．现代的组织设计2．现代的组织设计（4）集团控股型组织形式

集团控股型组织形式示意图美联公司子公司母公司

第二节配备岗位人员配备岗位人员的原则一配备岗位人员的工作内容二

一、配备岗位人员的原则因事择人原则责、权、利相一致原则任人唯贤原则用人所长原则动态平衡原则

二、配备岗位人员的工作内容1.人力资源计划2.人员的招聘与甄选3.员工培训4.绩效考核

1.人力资源计划内容程序总体人力资源计划人力资源计划子系统了解分析计划的基础分析组织现有人力资源状况对组织的人力资源供求状况进行预测制定人力资源计划完善计划执行监督和控制机制，保证计划实施完善计划评估和调整系统（1）人员招聘的途径内部选聘内部提升内部调动内部招标内部选聘介绍推荐院校选聘广告选聘利用机构2.人力的招聘与甄选（2）人员招聘的程序（1）制定招聘计划（2）发布招聘信息（3）初选（4）测试和考核（5）聘任(6)使用2.人力的招聘与甄选（3）人员甄选的方法笔试面试

知识面测验智力测试技能测验性格测试个别面试小组面试成组面试电话面试2.人力的招聘与甄选（1）培训需求分析组织层面分析职务层面分析员工个人层面分析3.员工培训（2）员工培训的内容知识培训技能培训态度培训3.员工培训（3）员工培训的方法直接传授培训方法实践型培训方法参与型培训方法态度型训练法网络时代的培训方法3.员工培训（1）绩效考核的内容业绩考评能力考评态度考评4.绩效考核（2）绩效考核的程序制定考评计划考评前的技术准备实施考评分析考评结果反馈考评结果4.绩效考核（3）绩效考核的方法相对评价法绝对评价法描述法目标考核法4.绩效考核

第三节进行授权管理授权的原则一授权的方法和技巧三授权的过程二

一、授权的原则授权有度充分信赖有效控权责、权、利一致保留主要权力

二、授权的过程选择合适的员工了解员工的想法和顾虑与员工就任务进行交流跟踪任务进展

三、授权的方法和技巧方法：一般授权：柔性授权、模糊授权特殊授权：充分授权、不充分授权、

弹性授权、制约授权

三、授权的方法和技巧技巧：设定时间表评价工作表现进行书面形式的沟通编制职位描述书完善制度，健全体系上下级职务双向互动描述任务四领导与激励1、了了解领导和激励的本质；2、熟悉各种领导理论和激励理论的基本观点；3、理解领导与管理的关系；4、掌握激励过程和激励的方法。

学习目标知识目标能力目标能够根据不同的环境正确地运用领导艺术和激励方式，提升领导能力本任务内容善用领导艺术第一节进行有效激励第二节选择激励方法第三节

第一节善用领导艺术什么是领导一善用领导艺术三领导理论介绍二

一、什么是领导领导内涵的界定指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。领导是一个动态过程，受到领导者、被领导者和环境三个因素的制约领导包括领导行为和领导艺术

一、什么是领导领导的作用（1）指挥作用（2）协调作用。（3）激励作用。

二、领导理论介绍1．领导特质理论2．领导行为理论3．领导者权变理论

1、领导特质理论身体特质智力特质性格特质工作相关特质社交特质

2、领导行为理论基于权力运用的三分法领导风格理论1．专制式领导风格2．民主式领导风格3．放任式领导风格

2、领导行为理论基于态度与行为取向的管理方格理论

3、领导者权变理论费德勒的权变领导模型领导者-成员关系职位权力任务结构

3、领导者权变理论领导的生命周期理论

三、善用领导艺术领导用人的艺术（1）知人善任（2）用其所长（3）求人勿全（4）用人不疑（5）乐意授权（6）合理导向（7）讲究时效（8）结构合理

三、善用领导艺术领导用权的艺术（1）领导拥有的权力内容影响权职位权奖赏权惩罚权惩罚权

三、善用领导艺术领导用权的艺术（2）领导用权的艺术技巧①巩固权力②分配权力③管理权力

三、善用领导艺术领导人际交往的艺术与上级的人际交往艺术与下属的人际交往艺术

第二节进行有效激励分析激励过程一解读激励理论二

一、分析激励过程激励的概念和特征（1）概念激励是指激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。

一、分析激励过程激励的概念和特征（2）特征激励是一个过程激励过程受内外因素的制约激励具有时效性

一、分析激励过程激励的过程

一、分析激励过程激励的作用激励有利于调动人的积极性和创造性激励有利于发挥人的能动作用激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率激励有利于增强企业凝聚力

二、解读激励理论（一）内容型激励理论马斯洛的“需要层次理论”赫茨伯格的“双因素理论”麦克利兰的“成就需要激励理论”激励有利于增强企业凝聚力

11、马斯洛的“需要层次理论”

3、麦克利兰的“成就需要激励理论”①权力需要②社交需要③成就需要

二、解读激励理论（二）过程型激励理论期望理论公平理论激励强化理论激励有利于增强企业凝聚力

1、期望理论激励水平=效价*期望值

2、公平理论公平理论的基本观点是，一个人在自己因做出工作成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。

3、激励强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。（1）正强化（2）惩罚（3）负强化（4）忽视

第三节选择激励方法目标激励解读激励理论

1、目标激励目标激励是指通过实施目标管理，增强员工对组织目标的制订、分解和实施等的参与意识，从而增强实现组织目标的责任感和积极性。（1）各级目标要明确具体，要与员工关系密切并具有激励性。（2）目标要科学合理，人们通过努力能达到最佳。（3）目标要具有阶段性，以使激励及时。（4）达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正地起到作用

2、物质激励物质激励是指通过合理的分配方式，将人们的工作业绩与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以此来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。（1）基本工资激励（2）奖金激励（3）福利激励（4）其他物质激励

3、成长激励成长激励指的是管理者为员工创造发挥才能的机会，使人尽其才，帮助员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。成长激励形式通常有：利用各种机会把员工有选择地送到各级院校、培训中心学习；把员工送到国内外考察、进修学习；员工通过深造具备一定能力后及时给予相应专业技术职称。

3、荣誉激励荣誉激励就是给有贡献的员工一种荣誉称号，并以此激发其工作积极性及对企业和工作的责任感与义务感。

4、关怀激励管理者对员工各方面的情况应尽可能多了解，经常给予关心和必要的帮助，这种激励方法在员工感情上产生的效应是积极、强烈而持久的，对培养员工工作和良好工作动机可产生积极有效的影响。

5、晋升激励晋升是指给予一定的职位或升迁。晋升说明个人的价值在升值，个人要挑起更重要的担子和担负更重要的责任，随之也会带来更高的社会地位和声誉。晋升对全体员工都是平等的，机会也是均等的，从而成为人人可追求的目标而起到激励作用。

6、工作激励（1）工作分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才。（2）要使工作具有挑战性，充分发挥职工的潜能。（3）要让职工参与管理，树立职工的主人意识

7、榜样激励运用榜样激励法的步骤如下：（1）首先要树立榜样。（2）其次要对榜样的事迹广为宣传。（3）再次是要给榜样以适当的奖酬，这些奖酬中包括物质奖励，但更重要的是无形的、受人尊敬的荣誉和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。

8、企业文化激励企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。任务五有效沟通1、了解沟通的含义的及过程2、理解沟通的障碍3、掌握有效沟通的技巧4、了解冲突的类型

学习目标知识目标能力目标能够运用沟通技巧提升沟通能力，

提升处理冲突的能力本任务内容沟通概述第一节有效沟通的技巧与策略第二节冲突管理第三节

第一节沟通概述沟通的含义和作用一沟通的种类三沟通的过程二

一、沟通的含义和作用

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通有以下三个方面的含义。

（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接收者。其中，双方既可以是个人，也可以是群体或组织。

（2）沟通是一个传递和理解的过程。如果信息的发送者没有将信息传递给对方，则意味着沟通没有发生。而信息在被传递之后还应该被接收者理解，而只有当接收者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致时，才是一个有效的沟通过程。

（3）沟通要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接收者。在沟通过程中，信息的传递是通过一些符号来实现的，如声音、动作和表情等。这些符号经过传递，往往

都附加了传送者和接收者一定的态度、思想和情感。

一、沟通的含义和作用沟通是一种自然而然的、必需的、无所不在的活动。通过沟通可以交流信息、获得感情与思想。在人们工作、娱乐和活动中，希望和一些人的关系更加稳固和持久时，都要通过交流、合作、达成协议来达到目的。在沟通的过程中，人们分享、披露、接收信息。沟通的主要作用有如下两个方面：（1）传递和获得信息。信息的采集、传送、整理、交换，都是沟通的过程。通过沟通可以交换有意义、有价值的各种信息。掌握沟通技巧能提高办事效率，积极地获得信息更会提高人的竞争优势。（2）改善人际关系。社会是由人们相互沟通所维持的关系组成的网。人们相互交流是因为需要同周围的社会环境相联系。沟通与人际关系两者相互促进、互相影响。有效的沟通可以赢得和谐的人际关系，而和谐的人际关系又使沟通更加顺畅。相反，人际关系不良会使沟通难以开展，而不恰当的沟通又会使人际关系变得更坏。

二、沟通的过程沟通的过程是指信息交流的过程，即信息的发送者将信息按一定的程序进行编码后，通过某种信息沟通的渠道将信息传递给信息接收者，信息接收者接收到信息后进行解码处理，然后再反馈给信息发送者的过程，这个过程如下图所示。

二、沟通的过程从以上信息沟通的过程中，我们可以看到有效的信息沟通包括以下6个组成部分：（1）信息源

（2）编码

（3）传递信息

（4）解码

（5）反馈

（6）噪音

三、沟通的种类

1．按照信息的载体分类

按照信息载体的异同可将沟通划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通。（1）口头沟通（2）书面沟通（3）非语言沟通（4）电子媒介沟通

三、沟通的种类

2．按照信息的来源分类按照信息来源的不同，沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种类型。（1）正式沟通。（2）非正式沟通。

①信息交流速度较快。

②非正式沟通的信息比较准确。

③可以满足职工的需要。

④沟通效率较高。

三、沟通的种类

3.按照沟通方向的可逆性分类根据沟通方向的可逆性，可将沟通分为单向沟通和双向沟通。（1）单向沟通。（2）双向沟通。

三、沟通的种类

4.按照信息传播的方向分类

根据信息传播的方向，可将沟通分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通。

（1）上行沟通。上行沟通是指下级将意见向上级反映，即自下而上的沟通，如下级向上级做工作汇报、反映情况和问题都属于上行沟通。

（2）下行沟通。下行沟通是指上级向下级进行的信息传递，如企业管理者将计划、决策、制度规范等向下级传达。

（3）平行沟通。平行沟通是指正式组织中同级部门之间的信息传递。

（4）斜向沟通。斜向沟通是指信息在组织内部不同部门、不同层次人员之间的传递。

第二节有效沟通的策略与技巧什么是有效沟通一有效沟通的技巧三有效沟通的障碍二与不同对象的沟通策略三

一、什么是有效沟通

1．有效沟通的定义有效沟通是指信息发出者发出的信息与信息接收者接受的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近。因此，只有使信息接收者最终达成了正确的理解，才能说这次的沟通是有效的，否则沟通则是无效的。信息沟通双方应力求达到有效沟通，提高沟通的效率。在组织中，有效的信息沟通不仅可以提高工作效率、降低沟通成本，而且还可以增进信息双方的理解和情感。

一、什么是有效沟通

2．有效沟通的特性（1）准确、清晰。沟通是信息互通的过程，在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。（2）双向、多层面沟通。（3）高效的沟通。沟通是处理管理过程中出现的各种矛盾的重要工具。

二、有效沟通的障碍在有效沟通的过程中，常常会出现一些障碍，这些障碍会阻碍有效沟通的进行，使沟通达不到预期的效果。要提升沟通的效率，达到有效沟通，必须了解这些沟通的障碍，并进行预防和排除。

1．造成有效沟通障碍的因素在人际沟通和组织沟通的过程中，造成有效沟通障碍的主要因素有如下几个方面。（1）人际关系中因地位不同而产生的障碍（2）管理结构中组织结构的障碍（3）人际交往中的文化差异障碍（4）交流中人们的个性障碍（5）社会心理障碍。

二、有效沟通的障碍

2．有效沟通障碍的来源有效沟通障碍的来源主要来自发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍三个方面。（1）发送者的障碍（2）接受者的障碍（3）沟通通道的障碍①选择沟通媒介不当②几种媒介相互冲突③沟通渠道过长④外部干扰

三、有效沟通的原则

1．有效沟通的基本原则要想实现有效沟通，应遵循以下原则。（1）明确沟通的目标（2）具备科学的思维（3）管制信息流（4）选择恰当的沟通渠道与方式（5）了解沟通对象，增强沟通的针对性（6）及时运用反馈（7）讲究语言艺术

三、有效沟通的原则

2．有效沟通技巧信息发送者和信息接收者都要努力增强自己的沟通技能，学习有效的沟通技巧，提高有效的沟通水平。（1）口头沟通技巧。①说的技巧。说的技巧是管理者必备的素质和基本功。它包括以下方面：

语言要准确、简明，以保证信息准确、迅速地传递。表达积极期望，避免使用否定词语或语气，多使用肯定语气和积极的词语。使用礼貌、友善的语言。礼貌、友善的语言既表明了管理者的修养，也暗示着对待信息接收者的态度。多赞美和鼓励，增进信息双方的情感。用好闲聊语言。在正式话题开始之前，适当使用一些闲聊可以消除员工的紧张心理，营造轻松的谈话氛围。适当运用幽默。幽默对于调解谈话气氛、迅速消除隔阂、拉近双方心理距离、排除尴尬局面，都有明显作用。善于运用体态语言。恰当的体态语言会对口头语言沟通起到辅助作用。

三、有效沟通的原则②听的技巧。一个善于沟通的人，首先必须善于倾听，倾听是有效沟通的关键环节。管理者要特别注意运用好倾听的技巧。这主要涉及以下方面：管理者不要随便打断别人说话，这样讲话者就不会被打乱思路，管理者也不会因为信息的不完全得出错误结论。注意力要集中，要对谈话信息表现出有兴趣。倾听时注意力集中，不仅能够获取有效信息，而且也是对对方的尊重。有效区分重要信息和不重要信息。在谈话中，倾听者不可能自始至终都保持注意力高度集中，并记住说话人所说的每句话，但是并非说话人所说的每句话都很重要，所以倾听者在倾听时要善于判断和抓住重要信息。以真诚的态度倾听，并适当运用体态语言。在谈话时，倾听者要表情认真，与说话人要保持目光接触，并适当点头。要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。倾听者对模糊不清或混淆的地方要提出疑问，同时用自己的语言解释、重复信息的内容，指出讲话者认为重要和复杂的地方。

三、有效沟通的原则③积极反馈。对于一个完整、有效的沟通来说，除了包含信息的发送和接收外，还必须有反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过程后，及时地回应对方，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能的误解和失真。反馈可以分为正面的反馈和建设性的反馈。正面的反馈就是对对方做得好的事情予以表扬，希望好的行为再次出现。建设性的反馈就是在对方做得不足的地方，给他提出改进的意见。

三、有效沟通的原则（2）书面沟通技巧。书面沟通作为一种正式、严肃的沟通方式，广泛存在于组织之中，如计划书、工作报告、调研报告、信函等。书面沟通的技巧包括书写技巧和阅读技巧。①书写技巧。语言表达要求清楚明了。清楚是最基本的要求，读者是否容易阅读、理解、吸收书面材料，很大程度上取决于写作的文本是否清楚。在书面材料中，我们经常见到的不清楚的表达有标点使用有误、没有使用规范的格式、不合逻辑和语法、缺少段落主题、语言浮夸或过于抽象、文本内容超越了读者的能力或阅历。尽量考虑到读者的特点。写作人在写作时应考虑读者的理解习惯、读者的相关知识水平、读者对相关事件的态度、读者的阅读时间和场合等。注意书面材料的格式和风格。书面材料的风格可以显示出作者的性格和兴趣，对表达效果有很大影响。而且，风格对作者与读者的关系也是至关重要的。例如，一位公司的董事长写给职员的信与写给董事会的年度报告的风格就绝不能相同。书面沟通要求表达简洁。在书面材料中，写作的用词、用句都应该是精练的、具体的，而非抽象的、暗示性的。应避免使用稀奇古怪、生僻、冗长、夸张、迂回的语句。

三、有效沟通的原则②阅读技巧。积极的阅读态度。管理者对阅读要有积极的态度，在阅读中不要过于在意形式的好坏，而是要积极理解材料的意图；在阅读时要主动地接收信息，必要时还应做一些笔记。阅读信函与备忘录。信函与备忘录大多是格式化的书面材料，阅读这些材料可以参照以下步骤。第一步，看信笺上方的公司名称、地址或资料来源。第二步，看日期。什么时候来的，是否应立即处理？第三步，寻找有无最后期限。第四步，找出发文者的名称和职务。第五步，找重点。第六步，把那些重要的约会，或有最后期限的便函和信件在记事本上做出提示或摘录。阅读报告。管理者需要经常阅读各种报告文件。阅读报告时可以参照以下步骤。第一步，看标题，了解报告的类型和主题。第二步，注意作者的姓名、职务及部门。第三步，看日期，判断报告送来的时机是否合适、是否应该马上处理这份报告、应该给哪些人传阅等。第四步，看目录、提纲和大标题，确定需要略读还是仔细研究。第五步，阅读该文的摘要、总结以及建议事项。第六步，把这份报告按照重要性归类处理。掌握略读技巧。在有限的时间内，管理者经常需要阅读大量的材料，这就需要掌握略读技巧，提高阅读速度和效率。

三、有效沟通的原则（3）非语言沟通技巧。非语言沟通在很大程度上影响着口头沟通的效果，作为管理者必须要重视非语言沟通。非语言沟通技巧包括面部表情、身体距离、姿势、动作、眼神、声调、音量、仪表服饰、身体接触，甚至所布置的环境等。①面部表情②眼神接触③身体姿势（包括坐姿、站姿）④手势及其他动作⑤声音⑥距离⑦外表

四、与不同对象的沟通策略生活中我们会遇到各种各样不同的沟通对象，不同的对象，有效的沟通方式往往也因人而异。按照沟通过程中信息流的方向，可以将沟通分为向上沟通、向下沟通和平行沟通。向上沟通是指居下者向居上者陈述实情、表达意见，即我们通常所说的下情上达，如臣对君、子对父、下属对上司等。此时的沟通对象往往是地位比自己高的人。向下沟通与向上沟通正好相反，是居上者向居下者传达意见、发号施令等，即我们通常所说的上情下达。此时，沟通对象往往是地位低于自己的人。平行沟通是指同阶层人员的横向联系，如公司内部同级部门之间都需要平行沟通，以促进彼此的了解、加强合作，避免产生隔阂、影响团结。平行沟通的目的是交换意见，以求心意相通。此时的沟通对象往往与自己地位相当。在生活中，这三种沟通对任何人而言都是常用的，而且流动的方向不是一成不变的，而是随着具体情况的不同而随时改变。

四、与不同对象的沟通策略

1．与上级沟通的策略在生活中上级通常是我们的长辈，在工作中上级往往是我们的领导、上司、导师等。以与上司进行沟通为例，下属经常要汇报、请示、建议，甚至犯错误以后要辩解，这都属于与上级沟通。在向上沟通时，下属应该谨记“上下”观念，不可以下犯上，当然也不必奴颜婢膝。下属应该安守本分，小心自己的言行，让上司感受到尊重，且在沟通过程中应表现得不卑不亢。当下属与上司的意见发生分歧时，下属应该合理地坚持，才能树立信用。与上级沟通通常有如下技巧。（1）事先准备。

四、与不同对象的沟通策略

1．与上级沟通的策略在生活中上级通常是我们的长辈，在工作中上级往往是我们的领导、上司、导师等。以与上司进行沟通为例，下属经常要汇报、请示、建议，甚至犯错误以后要辩解，这都属于与上级沟通。在向上沟通时，下属应该谨记“上下”观念，不可以下犯上，当然也不必奴颜婢膝。下属应该安守本分，小心自己的言行，让上司感受到尊重，且在沟通过程中应表现得不卑不亢。当下属与上司的意见发生分歧时，下属应该合理地坚持，才能树立信用。与上级沟通通常有如下技巧。（1）事先准备（2）选择时机（3）报告有据（4）不妨主动（5）不卑不亢

四、与不同对象的沟通策略

2．与平级沟通的策略在生活中平级通常是我们的兄弟姐妹、朋友等，在工作中平级大多数是我们的同事。平级之间地位相当，要想进行顺利的沟通，要先从自己做起，尊重对方，对方才会用同样的态度对待你。沟通的时候要以真诚的心去交流，增强大家对自己的信任感。与平级沟通通常有如下技巧。（1）主动（2）谦让（3）体谅（4）协作（5）双赢

四、与不同对象的沟通策略

3．与下级沟通策略与下级沟通通常有如下技巧。（1）多了解状况（2）不要只会责骂（3）提供方法，紧盯过程

第三节冲突管理认识冲突一冲突管理的策略三冲突的类型与处理二

一、认识冲突冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐状态。冲突的实质是观点差异，由于职能的内在矛盾、权力和利益的争夺、价值观的异同等因素，组织内部会产生不断的冲突，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同所致，也可能是基本道德观、宗教信仰等因素不同所致。组织中人们冲突的行为可分为轻度的意见分歧或误解、公开的质问或怀疑、武断的言语攻击、威胁和最后通牒、挑衅性的身体攻击、公开有损对方等。

二、冲突的类型及处理组织的冲突按照不同的依据有两种分类方式：一种是按照冲突造成的影响分为建设性冲突和破坏性冲突；另一种是按照冲突的本质是个人性的还是非个人性的分为实质冲突和个人冲突。

二、冲突的类型及处理

1．建设性冲突和破坏性冲突（1）含义。①建设性冲突（constructiveconflict）是指冲突各方目标一致，实现目标的途径和手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化；同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。②破坏性冲突（devastatingconflict）又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。在破坏性冲突中，各方目标不同造成的冲突，往往属于对抗性冲突，是对组织和小组绩效具有破坏意义的冲突。

二、冲突的类型及处理

1．建设性冲突和破坏性冲突（2）特点。①建设性冲突的特点如下。双方都关心实现共同目标和解决现有问题。双方都愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心。双方争论都是为了寻找较好的方法解决问题。相互之间的信息交流不断增加。②破坏性冲突的特点如下。双方极为关注自己的观点是否取胜。双方不愿听取对方的意见，而是千方百计地陈述自己的理由，抢占上风。以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时常发生。互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止。

二、冲突的类型及处理

1．建设性冲突和破坏性冲突（3）作用。①建设性冲突的积极作用如下。可以促使组织或小组内部发现存在的问题，采取措施及时纠正。可以促进组织内部与小组间公平竞争，提高组织效率。可以防止思想僵化，提高组织和小组决策质量。可以激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。②破坏性冲突的消极作用如下。对组织和小组的发展起消极破坏作用。对组织内成员的心理造成紧张、焦虑，导致人与人之间相互排斥、对立，削弱小组或组织的战斗力。涣散士气，破坏组织的协调统一，阻碍组织或小组目标的实现。

二、冲突的类型及处理

2．实质冲突和个人冲突无论处于什么样的组织架构中，工作场所中的冲突大致可以划分为两种形式。第一种形式的冲突与决策、观念、倾向及行为有关，源于看待事物本质的意见不一致，因此我们称之为实质冲突。第二种形式为个人冲突，也经常被称为人格冲突。简单来说，这种形式的冲突现象就是当事人双方互不喜欢。

二、冲突的类型及处理

2．实质冲突和个人冲突（1）实质冲突。实质冲突在任何情境中都会发生，但是促使它发生的因素很简单，就是当事人双方在某一问题上不能达成共识。在上述案例中，在充分讨论协商之后，冲突双方明白了对方的需求，并意识到以下两点：①基本上没有客户会在大清早就打电话过来寻求服务。②客户更多的是在下午4～5点之间打电话进来。

二、冲突的类型及处理

2．实质冲突和个人冲突（2）个人冲突。如果实质冲突解决得当，那么它是非常具有建设性的，对组织也是非常有益的。但是，个人冲突对组织来说几乎是百害而无一利的，其原因有以下几点。①当冲突具有个人性质时，特别是冲突双方都认为对方是一个不值得信任的人时，个人冲突其实主要是由情绪因素（通常是愤怒、挫折感等）、对他人人格的知觉、性格特征或者动机等引发的。②由于个人冲突与情绪息息相关，而不是以问题为导向的，因此冲突双方并不关心如何解决问题，此时要真正地解决问题几乎就是不可能的事情。③如果个人冲突没有转化为实质冲突，那么随着时间的迁移，个人冲突只会愈演愈烈，情况就会变得更加糟糕。

二、冲突的类型及处理

3．冲突的处理流程冲突产生之后，不管采用何种方式处理，最重要的一个原则就是避免将实质冲突转化为个人冲突，常见的处理流程如下：①冲突形式的确认。当我们处于一个冲突情境中，最重要的一点就是，我们需要清楚自己和另一方之间的冲突是属于实质冲突还是个人冲突。有时，我们并不能将这两种形式的冲突截然区分开，同时也很难客观、诚实地看待和评价自己。为了确定面临的冲突是哪种形式的冲突，我们可以问自己下面几个问题。我讨厌对方吗？我对对方很失望、毫无信心吗？我是否认为对方是一个不值得信任和尊重的人？我对冲突的情绪反应是否与冲突的严重程度相吻合，还是缺乏必要的情绪反应？我是否把冲突当成一场竞争，真的想在这场冲突中赢得“胜利”？

二、冲突的类型及处理

3．冲突的处理流程

②个人冲突向实质冲突的转化。即使我们和对方已经将冲突个人化了，在这种情境中我们还可以将精力集中在某些特定的问题上，着手去解决这些问题，尽量将冲突“去”个人化。我们不能直接操控他人，但是可以控制自己。我们可以将注意力引向一些实质问题，并等待对方采取行动，这样可以鼓励对方也作出同样的举动。当然，迈出这一步并不容易。其中的诀窍就是需要尽力将我们对另一方的负面看法完全抛诸脑后，不要一直为这些负面观念所影响。这是一种很主观的做法，但是如果每次只要想到对方，我们就会对自己说，他真是一个大傻瓜或者其他的负面词语，那么我们就会很难去倾力解决问题了，反而会思考自己如何在冲突中取得胜利或者按照自己的意愿一意孤行。

二、冲突的类型及处理

3．冲突的处理流程

③尽量避免冲突个人化。个人冲突很少是完全基于人格个性的不合。通常来讲，个人化的出现是因为某些实质问题没有得到很好的解决，实质冲突进而转化为个人冲突。也就是说，冲突过程