集团客户经理效能提升

集团客户经理效能提升问鼎资讯57p022023/6/5集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则四.成功案例再现集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02通信运营已进入3G和全业务时代，竞争格局发生变化2G3G固定通信移动通信宽带接入中国移动中国联通中国电信3G制式：TD-SCDMA3G品牌：G33G制式：CDMA20003G品牌：天翼3G制式：WCDMA3G品牌：沃/WO移动合并铁通，取得固网运营牌照联通合并网通，取得固网运营牌照电信收购联通C网，取得移动通信网络运营牌照三大运营商互相渗透，展开全业务竞争3G牌照发放3G网络建设3G视频3G数据3G语音2G数据2G语音固定宽带无线宽带4GLTE4G业务FMC业务FMS业务固定移动捆绑业务与语音业务不同的数据业务运营模式3集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02集团客户经理工作中问题聚焦分析为什么客户无缘无故就丢了——如何察觉问题我到底碰到了什么问题——如何有效陈述问题客户究竟要什么——如何厘清问题如何突破客户联络人——如何进行原因识别如何确定决策目标有效打动客户——如何制定行动方案客户的需求该如何满足--如何评估方案并进行决策我们的集团客户经理经常碰到下面一些问题我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，也没有提出什么问题，j结果有一天就突然告诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，为什么客户无缘无故就丢了呢？客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎么办呢？对手提供了什么，给了客户什么优惠？客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是使用者？他们有什么关系？客户到底是为什么购买我们的产品？客户的经营范围是什么，需要为他们的客户提供什么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助？数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02为应对挑战，急需提升集团客户经理队伍的工作效能集团客户经理工作效能的高低取决于以下三方面：集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则五.成功案例再现集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02项目整体规划流程优化机制保障能力提升澄清战略构建模式实施优化定级认证定制培养定式辅导人岗匹配绩效考核薪酬制度晋升机制激励制度集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02集团客户经理效能的提升应以组织流程的高效性为基础了解企业内外部环境，是实施组织与流程优化的前提集中精力突破重点问题，提升短板，以最大化全业务运营能力采用BPR管理技术有计划有步骤地实施优化活动组织流程优化三步曲：9集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02通过企业内外部环境分析，澄清移动公司总体战略企业外部环境企业内部环境经营层面支撑层面通信产业市场发生了哪些变化？面临什么竞争格局？宜采取什么样的竞争策略？市场经营战略对组织结构和流程设计提出了什么要求？如何设定自身的组织战略？向什么方向转型？为实现市场经营战略目标，人力资源如何规划？如何供应和培养才能满足组织转型的要求？主题分析企业战略框架（部分）市场发展趋势市场竞争格局客户资源现状业务运营模式市场竞争策略组织管理问题人力资源需求澄清战略构建模式实施优化10集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02移动网固网互联网3GCDMAGSM2G…IPTVADSLISDNVPN…NGNPSTN…家庭客户个人客户集团客户公共事业中小企业客户网络客户关系管理eTom标杆研究:运营能力现状与最佳实践差距分析服务与运作价值链管理网络资源管理企业管理全业务运营对于国内运营商是一个全新的课题，我们可以借鉴国际运营商的先进运营经验；在组织结构上，国际运营商也有相应的调整与变革。构建模式实施优化澄清战略全业务运营模式研究集中精力突破重点问题，提升短板，构建全业务运营模式11集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02三大矛盾战略开发与确认销售/开通业务保障计费市场策略开发和规划业务策略开发与规划合作伙伴管理规划客户关系管理业务运营合作伙伴关系管理平台策略开发与规划平台运营规划层设计与开发开发支持与就绪营销管理和客户管理支持业务开发和运营支持合作伙伴开发和管理支持平台开发和运营支持开发层实施层市场（客户）管理业务管理平台管理合作伙伴合作伙伴客户以eTOM为参照，审视公司运营职能构建模式实施优化澄清战略12集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02行业客户经理销售代理（SA）集团客户综合业务需求全业务技术支撑团队标准化业务需求全业务后台支撑团队需工维、网络配合的综合型业务工程方案设计团队工程实施及保障团队业务开通及保障团队客户需求响应售后团队报障受理层产品层接触层实施层响应层行业专家团队面向细分行业的客户服务团队全业务系统集成团队定制化业务需求合作管理团队多层次多团队构建模式实施优化澄清战略构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式13集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02运用EDI模型优化业务流程评估研究(Evaluation)设计部署(Design)实施优化(Implementation)123建立流程整体视图，结合业务战略、组织及IT现状，对流程体系进行系统梳理分析根据目标系统的演进要求，结合既有流程的调整方向，制订新的流程视图，进行流程及规则的描述与界定把新的流程体系导入到管理运营之中，并通过实时监控实现关键流程动态调优流程调研分析关键流程筛选流程管理现状评估流程改进/优化报告流程管理体系构建流程梳理与优化-流程分级视图开发-流程规则开发-流程原型开发-流程绩效指标设计流程配套资源调整流程试运行流程管理制度开发流程管理培训与宣贯流程测评目标关键任务澄清战略构建模式实施优化14集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02业务流程重组各阶段成果综合采用各种BPR（业务流程重组）技术，进行业务流程的规划、设计与制作，提供一系列服务流程定量统计分析流程定性结构分析《流程管理现状评估报告》《流程改进/优化报告》E阶段D阶段I阶段可视化流程图/《流程手册》《流程管理制度》流程实施效果建立面向客户和市场的端到端流程及相关组织架构，提升运营效能，支撑市场战略澄清战略构建模式实施优化15集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02目录一.项目背景分析二.项目设计思路三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02集团客户经理能力提升总体视图定级认证评测结合，建立集团客户经理胜任力模型定制培训根据集团客户经理的能力短板设计定制化课程，并实施培训团队学习培养集团客户经理团队学习能力，将培训内容落地，并实现效能的不断提升经验固化运用IT和网上学习平台，将优秀经验固化并传播推广集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02理解客户经理工作的环境和要求客户经理的工作目标区分客户经理工作目标的不同层次理解客户经理工作的环境和要求区分客户经理工作目标的不同层次①区分岗位模型的不同层次建立客户经理岗位模型分析对不同层次目标的工作职责建立岗位模型②③③评测体系开发客户经理评测工具工具试测和检验客户经理工作的胜任力模型④认证体系设计认证操作办法制定认证流程设计认证分级制度确定⑤评测师培训试点评测方案应用规划⑥评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的第一步环节1、2、3侧重：能力细分体系研究环节4、5、6侧重：定级认证方案开发定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02A）能力细分

建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位售前阶段售中阶段售后阶段客户经理定位：主导实干业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：配合客户拜访，建立联系需求挖掘与整理整合解决方案（业务支撑部门）方案的呈现于探讨（业务支撑部门）商务谈判合同起草与签订客户经理定位：主导监督业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：配合推广工单提交数据制作（网络部、帐务中心等）业务测试开通（业务支撑部门厂家人员等）业务试用正式商用客户经理能力体现：理解能力、资源整合、项目推进客户经理能力体现：沟通协调、资源获取、全局意识客户经理定位：主导协调业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：主导协调客户回访关系维护投诉处理业务变更系统后期维护（业务支撑部门、厂家）客户经理能力体现：沟通协调、服务意识集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02其次，根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作职责集团客户部客户经理：建立和维护客户关系收集客户信息，寻找、识别和确认商机对集团产品/服务进行推广，使客户产生购买意向通过维系、深化客户关系，发展和保有客户地市客户经理：建立和维护客户关系收集客户信息，寻找、识别和确认商机向集团客户部反映需求业务部门：针对不同行业提供行业分析、需求分析根据客户经理需求制定产品方案或解决方案对产品或方案实施现场讲解，促进推广集团客户部客户经理：协调各部门关系，促进产品/服务的正式实施现场安装实施的推进接受地市公司问题反映，反馈改进措施签订正式使用合同地市客户经理：协调配合产品/服务在客户各地市分公司的实施向集团客户部反映实施过程中存在的问题按照改进建议，为客户提供服务业务部门：配合产品/服务的现场实施监督产品提供商产品/服务测试交付测试报告，提出改进意见集团客户部客户经理：维护客户关系回访客户，接收产品/服务投诉或报修接受地市公司产品/服务投诉或报修，反馈改进措施关系的维护地市客户经理：维护客户关系回访客户，接收产品/服务投诉或报修按照改进措施，为客户提供服务业务部门：接受集团客户部门提供的客户投诉和报修，提供解决方案协调厂家进行现场服务交付处理报告售前阶段售中阶段售后阶段定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02然后，结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型技能层级的划分及各层级指标的界定

岗位目标初级客户经理中级客户经理信息化顾问高级客户经理了解有关的基本概念及方法，曾经在资深人员的指导下偶尔有过实际应用经验，具备在专家指导的情况下应用该项技能的能力

熟悉有关的概念和方法，至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历，基本能在实际工作中独立应用有关的知识和技能

精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验，能在实际业务工作中熟练成功地应用，并有能力指导其他同事应用有关的知识和技能

指导下运用独立运用能手级基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，推导出三层级的客户经理岗位职责各移动公司可根据当地集团客户经理的现状选择设置级别，通常情况设置三个级别即可。说明以“客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长”岗位职责为基础定级认证定制培训团队学习经验固化示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02之后，开发相应的的胜任力模型说明：该胜任力模型的核心是价值创造力，也是所有胜任力的“合力”这一核心体现了对客户经理要求从之前的产品销售向价值型销售转变的思想价值创造力是四大岗位胜任力和四项综合性的通用素质共同作用的结果。通用素质在各个方面发挥作用，反映任职者的基本价值观、个性和动机职责推导现有总结行为归纳建立胜任力模型的方法示意定级认证定制培训团队学习经验固化示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02集团客户经理胜任力模型图2以中级客户经理为例，“中级客户经理所需胜任力层级标准”即为客户经理能力评测结果分析的效标参照图1图2图3图1所示“集团客户经理胜任力模型”明确了客户经理能力测评的维度；图3以雷达图的形式展现“中级客户经理”所需胜任力及层级标准。类别胜任力标准中级通用素质追求双赢合格竞争意识合格追求卓越合格结果导向合格产品理解力产品知识☆☆☆解决方案的理解与应用☆☆行业知识☆信息化管理知识☆其它知识合格客户洞察力信息收集☆☆☆分析思维☆☆☆挖掘需求与发现商机☆☆销售推动力顾问式销售技巧☆说服影响力☆☆商务谈判技巧☆☆计划与项目管理☆☆资源整合力团队协作☆☆☆指导他人☆组织敏感☆☆☆关系能力☆☆☆价值创造力价值创造力☆☆☆最后，在胜任力模型基础上，确定各级集团客户经理的能力标准与要求定级认证定制培训团队学习经验固化示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02B）能力定级

通过测评和认证，对集团客户经理进行分级管理产品理解力客户洞察力销售推动力资源整合力价值创造力知识测验（80题） [45-55-75]等级1、2、3 等级3/67%情境模拟测验（10题） [5-7-8]等级1、2、3 等级2/43%案例撰写 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/78%情境模拟测验（10题) [5-7-8]等级1、2、3 等级3/82%知识测验（20题) [12-14-16]等级1、2、3 等级3/65%测评方法评分规则输出结果示例情境模拟测验（15题）[8-10-12]等级1、2、3 等级2/42%结构化访谈 [1-2-3]等级1、2、3 等级3/58%集团客户产品演讲 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/38%情境模拟测验（10题) [5-7-8]等级1、2、3

等级2/50%结构化访谈 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/78%方案演讲 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/84%以上得分的综合在输出结果中，等级N表示评测结果所落入的等级范围，等级1对应助理客户经理水平，等级2对应初级客户经理，依次类推。百分比代表在测评对象整体里的百分占位，例如60%代表其得分高于60%的客户经理的得分。集团客户经理胜任力测评思路定级认证定制培训团队学习经验固化示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02问鼎公司在评测定级方面具有丰富的经验，协助众多移动公司成功实施，并开发出能力评估与认证在线测评系统在线评测系统根据登陆用户的角色，为不同角色的用户提供了不同的操作通道，用户登陆后自动进入个性化使用界面。系统分为五个角色：

考生

绩效管理员

上级主管

地市管理员

系统管理员定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02全市综合水平与标杆值对比问鼎资讯通过对中国移动某发达省级分公司长达一年的跟踪研究发现：集客经理工作技能与新时期集团客户服务营销要求相比普遍存在；在一些关键技能上，包括5大关键技能（需求理解与分析、方案设计、方案营销、竞争策略分析，集团销售商务沟通与谈判）整体水平不高，难以高标准满足“稳定客户和推广信息化应用”两大核心任务。通过评测定级，找出集团客户经理的短板定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02进而设计针对集团客户经理的定制化课程序号课程需求课程名称重点内容提升能力第一天1、通信行业竞争态势分析2、集团客户需求深度分析《通信江湖播报》（上午）《集团客户需求放大镜》（下午）竞争形势分析各家运营商竞争策略分析集团客户信息化需求现状及需求点深度分析分析思维竞争意识产品知识需求了解晚上工具演练工具待定实际操作能力第二天集团客户保有与维系方法《集团客户攻守有道》集团客户竞争分析集团客户保有策略集团客户关系维护策略集团客户拓展策略竞争意识客户保有策略客情维系策略和方法晚上错误分析分享会从错误中成长第三天1、信息化产品及产品的价值组合2、信息化方案营销技能《信息化产品增值器》（上午）《信息化方案针对性营销》（下午、适合中高级客户经理）《十款信息化产品销售锦囊》（下午、适合初级客户经理）信息化产品及价值组合知识信息化方案营销流程信息化产品营销技巧和话术商务谈判技巧团队协作说服影响力定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02在课程设计时，即使针对同一主题，也应根据客户经理的不同级别，定制不同的课程课程☆这个级别的特点是掌握商务谈判的一般性知识，坚持自己的底线掌握商务谈判的基础知识在谈判中不轻易作出承诺，尤其是实现不了的承诺在谈判中不轻易让步，坚持自己的底线☆☆这个级别的特点是能够判断对方的谈判底线，知道并坚持自己的底线，运用各种技巧进行谈判在谈判中能够察颜观色，判断对方的底线，或运用外部合法手段了解对方的底线运用各种技巧进行谈判，如在谈判中不轻易让步，即使确有需要让步，也要分成多次，让对方觉得每一次让步来之不易☆☆☆这个级别的特点是能综合、灵活运用多种谈判策略最终达成目标站在对方的立场上分析问题，实际让对方理解并接受自己的观点对沟通场合知觉敏感，选择合适场合或氛围表达观点灵活运用多种策略达成目标，如拖延、故意让步、设定比自己底线稍高的条件，用通过第三方影响、找另外的供应商压价等以“商务谈判技巧”为例：初级商务谈判的基本概念：销售谈判核心、8个关键时刻、集团客户谈判特点商务谈判的成功模式商务谈判中的技巧：听、问、答、叙、看、辩、说中级博弈论在谈判中的运用：囚徒困境与谈判者的困境，谈判者的三种风格，竞争转向合作，应对红色博弈者的策略，探寻对方底线的方法理性谈判：纳什与谈判难题，谈判所得的收益，真正的谈判难题，理性与非理性谈判，让步的艺术高级集团客户期望值的特点，管理客户期望值的意义对客户合理期望值表达理解的技巧，降低客户的不合理期望值的方法影响商务谈判的其他因素如何增加自己的筹码关键时刻如何一剑封喉各层级胜任力描述主要知识点初级《决战时刻：集团客户双赢谈判技巧》中级《博弈论与商务谈判》高级《客户期望值管理》定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02管理沙龙知识竞赛联欢晚会多种形式的活动贯穿于培训，将有利于：将枯燥的内容娱乐化，在娱乐中掌握学习内容，例如：知识竞赛提高组织文化建设，例如：联欢晚会或才艺表演开拓视野，提高管理能力，例如：管理沙龙、辩论赛组织多种方式活化培训过程，将培训效果最大化定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习能力是提升团队核心能力的基础，核心能力提升促进

工作模式，新的工作模式促进工作效能提升共享愿景的组织能力高效交流的组织能力处理复杂问题的组织能力团队工作模式团队核心能力团队学习能力团队工作效能提升定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习的特点突出“助人自助”，而非强调“工具”和“方法”；采用“培训+教练+推进”，而非单纯“宣讲”和“灌输”；实施领导和成员同步“演练+实践+改变”，而非领导指挥成员改变；坚持“在解决业务问题过程中学习”，而非在“工作”之外增加“学习”负担。定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习能力提升实施过程（1/2）1）整体实施思路提高绩效是目的，团队是实施载体，团队领导是推进重点，团队成员是行为主体，团队氛围是保障条件，行为改变是阶段成果。2）整体推进策略建立先导小组，三个层面共同推进高层领导推进&外部顾问定期交流人力资源部推进&外部顾问辅导合作部门领导推进&外部顾问全程辅导树“标杆”、帮“旁观”、促“后进”搭建平台，交流信息，营造氛围定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习能力提升实施过程（2/2）项目组构成：共同工作实施项目

（内部）试点公司先导小组＋（外部）外部服务小组工作方式：双方互动实现价值内部团队外部顾问认知——培训实践——教练改变——推进4）项目组的构成与工作方式3）部门实施要点在现有工作平台上建立学习机制以核心业务为内容建立演练场定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习过程需要部门领导的积极参与，发挥学习促进者作用集团客户部门经理问鼎顾问团队移动促进小组集团客户经理运营体系角色定位1.部门经理：参与到本部门团队学习的整个过程，并指导团队成员学习能力提升，发挥辅导和促进作用2.问鼎顾问团队：引入团队学习模式，培养移动促进小组，将团队学习模式移植到公司内3.促进小组：成为变革和学习的主导者，促进团队学习模式在部门内积极传播下去4.集团客户经理：积极参与到团队学习过程，提升个人和部门的工作效能定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习采用多种学习模式解决实际工作之问题经验学习实践学习模仿学习共享学习应用以往知识创造知识吸收外部知识内部知识显现出来团队学习类型实践学习类型：团队解决问题程序定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习能力的培养一般需要为期9-12个月的系统变化过程移动问鼎定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02团队学习提升成果提升团队内个人能力团队主管：管理观念转变、管理行为改变、成为管理教练；团队成员：主动性提升、参与性增加、工作技能提高、成就感增强；团队氛围：目标共享上下同欲、群策群力互信互赖、心理安全积极贡献、持续改进勇于创造。改善团队和个人绩效突破挑战性业务指标；破解复杂的“老大难”问题；实现团队阶段性的绩效目标。积聚团队内知识创建有特色的团队工作模式；参与修改的工作程序和流程；提炼团队及成员变化成长的典型案例。定级认证定制培训团队学习经验固化集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02为了实现集团客户经理效能的持续提升，应运用网上学习（E-learning）平台和IT平台将优秀经验推广传播并固化网上学习平台IT平台经验固化案例集流程集工具集……定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02系统网络架构设计以高性价比，安全、可靠、易扩展为导向。系统支持在局域网（Intranet）和互联网（Internet）上的部署，便于集团客户经理访问。数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统创建知识沉淀与传播体系（1/5）定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02系统在日常工作和学习培训两个环节来帮助客户经理，有效记录工作和学习的过程，并以这两个维度做为认证晋级的基础。通过“认证评测”、“日常工作管理”、“学习培训与考试”“过程跟踪”四个子系统，完成客户经理个性化学习到能力提升再提升的过程。认证评测认证评测日常工作管理提供日常工作支持，实现工作过程跟踪、考核学习培训与考试提供在线学习，实现学习情况跟踪、考核认证评测后，对集团客户经理的下一轮评估提供依据标准。过程跟踪创建知识沉淀与传播体系（2/5）定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02通过提供日常工作工具、模板、流程以及定制化的在线学习及考试，促进学习内容与工作技能的相互转化，将学习与工作有效的结合。系统管理客户经理工作工具管理学习培训/考试统计分析论坛评测管理工作工具管理：对沉淀的工作流程、制度、模板进行管理；学习培训：为集团客户经理提供在线学习、培训的功能；评测管理：对日常工作情况和学习培训结果进行评测，为进一步培养客户经理提供依据。统计分析：对客户经理工作学习多方面进行统计分析，形成统计报表。论坛：为客户经理提供交流的平台。系统管理：对集团客户经理能力提升系统的后台进行管理，维护系统的正常运行。创建知识沉淀与传播体系（3/5）定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02—预计产出成果—工具箱为客户经理的日常工作提供工作制度、流程、模板等工作资料和工具。知识库形成的知识库，方便客户经理随时进行查询，获取相关知识。报表通过多种统计分析，为管理者提供有效的报表。社区为客户经理进行经验交流、信息共享提供了一个平台，逐渐形成一个学习型社区。数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统创建知识沉淀与传播体系（4/5）定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02E化、M化学习过程，提升高级客户经理和初级客户经理学习通过实时的视频短片、E化、M化形式实现随时随地学习，提升初级客户经理的学习效果E-LearningM-Learning创建知识沉淀与传播体系（5/5）定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02【例】客户经理销售IT平台（1/2）客户经理销售平台客户跟踪、反馈，信息统计分析提升客户经理工作效率，提高客户满意度系统运行保障机制通过IT技术将繁琐的日常工作流程优化、信息化，提高工作效率，节约成本，实现客户信息的共享。包括系统运行费用，费用预算管理，维护制度，运行机制保障等。以客户信息和产品信息为基础，从销售前的准备，销售中的支持，到销售后的服务及反馈，构成完整的销售闭环。通过跟踪、反馈以及有效地数据统计分析，为之后制定销售策略提供依据。平台以提升客户经理工作效率和提高客户满意度为导向，为客户经理的销售过程提供客户信息、产品信息及日常工作管理等提供支撑。服务管理客户管理产品管理客户经理销售平台架构视图销售管理示例定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02客户经理销售平台预期效果1优化的工作流程，提高工作效率2客户信息的共享，保证工作交接顺利3实时的客户跟踪，全面掌握销售情况，及时变动销售策略4显性化的统计分析结果，理解更加直观5快速的客户反馈机制，缩短响应时间，提高客户满意度6产品信息库和销售知识库，为提高客户经理的素质能力提供了支撑【例】客户经理销售IT平台（2/2）定制培养团队学习经验固化定级认证集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02开发必须的薪酬考核、激励晋升等配套保障制度人岗匹配高级客户经理服务高价值客户分级考核在客户经理只有职级没有分级分级考核工资制度工资按照客户经理的职级进行晋升制度没有相应的晋升制度晋升流程缺失激励制度以记件考核为主，其它方面的考核很少或缺失客户经理各种KPI指标众多，完成情况不是很理想集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02能力评测与认证可以鉴别出“与岗位能力要求相匹配”的客户经理，并予以优先套级；初步规划：通过能力评测与认证工作，配以针对性的培训和提升，实现内蒙移动集团客户经理能力与岗位要求的全面匹配（即认证结果与岗级、薪酬等全面挂勾）；为了维护客户的稳定性，在过渡期中，能力评测与认证结果暂不与岗级挂勾、不做客户经理与客户匹配的调整，但对新客户资源进行分配时，可以以此为依据。即依据客户经理能力排序对其进行客户资源分配，（如：A+类客户需要高级及以上级别客户经理服务，获得高级及以上级别认证的客户经理人数不够，则依据能力排序从中级客户经理队伍中择优替补），并依据能力评测给出的发展建议进行针对性的提升。1）综合考虑工作量、资源条件、分级结果等，确定人岗匹配集团客户经理效能提升问鼎资讯57p022）制定客户经理绩效考核机制及标准客户经理激励考核集团客户收入增长率集团客户ARPU值集团业务到达数重点行业解决方案收入占比用户占比离网率客户满意度初级▲○○▲●●●中级○●●○○●●高级●●●●○○●注：1、以上指标占每季度总指标权重的80%，其余20%权重为每季度的临时任务指标2、KPI指标、权重、评定标准需要和集团客户管理部门、人力资源部进一步讨论3、▲非考核项；○次重点考核项；●重点考核项示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p022）制定客户经理绩效考核机制及标准考核频度考核的时间周期分为月考核、季度考核和年度考核。季度和年度考核以业绩考核为主，以日常工作考核为辅；月考核同等程度注重考核业绩和日常工作质量考核维度选择集团客户收入增长率、集团客户ARPU增长率、集团业务到达数、欠费回收率、用户占比、离网率、客户满意度等KPI指标代码KPI指标评定标准说明01集团客户收入增长率得分＝（当月实际收入－上月收入）/上月收入×权重02集团客户ARPU值得分＝（当月ARPU值－上月ARPU值）/上月ARPU值×权重03集团业务到达数将16%的权重再细分到个人相关指标，由考核人下达具体任务指标并进行考核。04重点行业解决方案收入占比得分＝（重点解决方案收入/集团客户总收入）×权重05用户占比得分＝（实际到达率/目标值）×权重06离网率得分＝【（目标值－实际离网率）/目标值】×权重或采用比高法（包括集团客户离网率和VIP个人大客户离网率）07客户满意度由各中心进行满意度抽查，每接到一次投诉扣2分。（包括集团客户满意度和VIP个人大客户满意度）总计多指标绩效考核制度将有效的解决二次营销难问题示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02客户经理薪酬由年功工资、基本工资、职业技能鉴定补贴、绩效工资构成客户经理级别年功工资基本工资绩效职业技能鉴定补贴总工资C级B级A级初级满一年：20元；以后每满一年，递加20元；封顶80元300350400中级420470520高级550600650说明：1、有专业职称的客户经理，依据职业技能鉴定级别配发补贴。2、表格中涉及具体薪酬数据，各地市在落实时，可以根据当地具体的实际情况进行调整，原则上符合当地实际收入水平。3、薪酬标准调整必须上报区公司批准后方能付诸实施。3）制定客户经理薪酬管理办法示例集团客户经理效能提升问鼎资讯57p02

客户经理分级

高级客户经理

中级客户经理初级客户经理