第八章-全面预算-(《管理会计》PPT课件)

第八章全面预算本章重点介绍全面预算的内容和编制方法。通过本章学习，了解预算的产生和发展，理解全面预算的内涵，熟悉全面预算管理组织体系和编制程序，掌握预算编制的具体方法，并能够编制全面预算。学习目标本章知识结构图1911年，弗雷德里克·W.泰勒提出科学管理学说，企业开始应用预算控制方法。1921年，美国颁布《预算和会计法案》，部分私营企业开始采用预算管理。1922年，詹姆斯·O.麦西金出版《预算控制》，标志着企业预算管理理论的形成。20世纪30年代以后，全面预算在欧美国家不断完善。20世纪40年代末，行为科学的出现促进了预算管理的发展。20世纪50年代，企业广泛采用现金流量贴现法。20世纪70年代，零基预算方法逐渐形成。第一节全面预算概述一、预算的产生与发展20世纪80年代，企业资源计划（EnterpriseResoursePlanning，ERP）系统也被运用到预算管理中，成为内部管控的主要方法，提高了预算管理的效率。20世纪90年代，随着世界格局及经济环境的剧烈变化，以往预算管理适应性不强、费时耗力等缺陷也越来越明显，美国管理会计学家罗伯特·S.卡普兰等人提出平衡计分卡，将预算与战略结合，设计了作业成本预算管理制度；欧洲一些学者则提出了“超越预算”的概念。第一节全面预算概述一、预算的产生与发展我国于21世纪初正式将预算作为一种管理控制工具引入国内。2000年9月，国家经贸委在《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中提出在国有大中型企业中推行全面预算管理的要求；2001年4月，财政部发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求国有企业实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部颁发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对企业实施财务预算管理提出进一步要求；2006年12月，财政部颁布新《企业财务通则》，提出企业实施全面预算管理的总体目标；2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，其中，应用指引第15号为“全面预算”。第一节全面预算概述一、预算的产生与发展全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对其资源和活动进行的详细安排。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（一）全面预算的概念全面预算是集战略规划、战略实施、标准控制、绩效评价和激励约束功能于一体的开放式管理控制系统。作为衔接企业战略与日常经营活动最重要的工具，全面预算从本质上看是利用预算手段实现企业管理。通过编制中长期战略及预算，将企业的业务活动与责任目标及资源支持有效结合，达到从管理层到员工、从长期到短期、从业务到财务的全方位战略规划。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（一）全面预算的概念1.全面预算促使企业战略目标具体化全面预算化战略为行动，将企业战略目标进行分解、落实，并对经营、投资、筹资、财务等企业经济活动进行一系列量化安排，使各个部门、各个岗位都明确其在企业整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，实现全员参与，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（二）全面预算的作用2.全面预算可以及时完善决策编制预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。全面预算便于企业对经营活动状态进行计量，查明预算偏差的原因，采取必要措施，消除薄弱环节，保证预算目标的顺利实现。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（二）全面预算的作用3.全面预算促进企业内部的沟通和协调全面预算把企业的各项工作纳入统一的规划中，有助于上下级之间、部门与部门之间的交流与沟通，促使企业内部各部门的预算相互协调、环环相扣、达到平衡。在保证企业总体目标最优的前提下，组织各自的生产经营活动。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（二）全面预算的作用4.全面预算为业绩评价提供标准全面预算是实施绩效管理的基础，通过预算与绩效管理相结合，使各部门业绩的考核有章可循。在评定各部门业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。年末对本年度预算进行总结，并优化下一年度预算工作，从而形成良性循环的管理控制系统。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（二）全面预算的作用全面预算反映一定时期内的经营活动、投资活动、筹资活动、财务活动等的详细安排，反映不同内容的预算涉及的预算期不尽相同。预算按编制期间的长短分为短期预算和长期预算。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（三）全面预算的编制期短期预算是指适用时间不超过一年或一个经营周期的经营和财务方面的预算。预算期间通常与会计年度一致，便于对预算执行情况进行控制、监督、分析、评价与考核。年度预算要有分季的数字，其中，第一个季度还应有分月的数字，当第二个季度即将来临的时候，将第二个季度的预算数按月分解，提出第二个季度分月的预算数，如此顺序推进，在一个月份内有关现金的预算数，还可按旬或按周进一步细分。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（三）全面预算的编制期长期预算是指适用的时间范围超过一年的预算，时间跨度通常在三五年之间，是企业为实现生产经营战略目标进行的长期资金收支的预算，如厂房的建造、大型设备的购置等。长期预算适用的时间跨度长，对预算执行期内的许多不确定因素无法准确预测，因此，它是一种规划性质的预算，数字较为概略。但长期预算对较长时间内企业经营成果有指导意义，应该得到足够的重视。第一节全面预算概述二、全面预算的内涵（三）全面预算的编制期全面预算管理是一个系统工程。预算管理以企业的发展战略目标和基本策略为原则，并以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。企业需要有确定的组织体系管理预算，但不同企业的经营规模、组织结构、行业特点等因素各不相同，因此，全面预算管理体制在具体设置上可采用不同的方式，但应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等原则，具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系全面预算管理组织体系基本架构下图所示。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构，负责批准、检查和调整全面预算。预算委员由企业负责人及内部相关部门的负责人组成，财务主管协助企业负责人进行企业全面预算工作的组织与领导。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系（一）全面预算管理决策机构——预算管理委员会预算管理委员会为非常设机构，主要通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。预算管理委员会由企业负责人（董事长或总经理）任主任，财务主管任副主任，成员还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系（一）全面预算管理决策机构——预算管理委员会预算管理工作机构负责履行预算管理委员会的日常管理职责，通常设立在财务部门，财务主管担任主任，成员包括计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。预算管理工作机构在预算管理委员会的领导下，具体负责组织企业全面预算的各项日常工作。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系（二）预算管理工作机构全面预算执行单位是承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分。全面预算执行单位包括企业内部各职能部门、具有控制权的分（子）企业等。各全面预算执行单位的主要负责人对本部门财务预算执行结果承担责任。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系（三）全面预算执行单位根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部门是典型的费用中心。预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。第一节全面预算概述三、全面预算管理组织体系（三）全面预算执行单位全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现问题都会影响到其他环节的实施。第一节全面预算概述四、全面预算的编制流程下图列示了全面预算的基本业务流程第一节全面预算概述四、全面预算的编制流程全面预算是企业加强内部控制、实现企业战略规划的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应结合内外部环境、企业经营活动的目标及管理要求等，制定具体的全面预算业务流程，针对各环节可能存在的主要风险，采取相应的管理控制措施，确保预算工作全过程得到有效控制，切实发挥全面预算的功能和作用。第一节全面预算概述四、全面预算的编制流程在全面预算最终审批执行之前，其从编制到报批要经自上而下和自下而上的多次反复。只有经过“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算流程，才能实现各层预算组织之间的充分沟通和协调，提高预算编制的合理性、准确性和有效性，使最终付诸实施的预算既能切合企业内部各部门、各环节的现实情况，又符合企业的发展战略要求。第一节全面预算概述四、全面预算的编制流程固定预算法又称静态预算法，是根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平为唯一基础编制预算的方法。固定预算法简单易行，适用于编制固定制造费用预算，也可用于经营业务稳定、产品产销量比较稳定、能够准确预测产品需求和成本的企业预算。但用固定预算法编制的预算，通常情况下金额都不变，适应性和可比性较差，如果用来衡量业务量水平经常变动的企业的经营状况，特别是当实际的业务量与编制预算所根据的预计业务量发生较大差异时，相关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（一）固定预算法弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：1.弹性预算法依一系列业务量水平编制，扩大了预算的适用范围。当企业的生产规模和业务量不断变化时，预算数额能够随着业务量的变化做机动的调整。2.用弹性预算法编制的预算在执行过程中涉及了多业务水平，可以计算一定实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价与考核。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法弹性预算法在理论上适用于编制所有与业务量相关的预算，实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。在编制弹性预算时，固定费用通常不随着业务量的变动而变动，所以只需将变动费用部分按业务量的变动加以调整即可。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：第一步，选择一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。第二步，确定适用的业务量范围。该业务量范围视企业或部门业务量变化情况而定，通常在企业正常生产能力的70%-110%之间，或在历史最高业务量和最低业务量之间。第三步，逐项研究确定成本和业务量之间的数量关系。第四步，计算各项预算成本，并采用一定的方式表达。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法弹性预算法又分为列表法和公式法两种表达方式。1.列表法列表法又称多水平法，是在预计的业务量范围内将业务量分为若干水平，然后按不同的业务量水平编制预算的方法。【例8-1】某企业生产车间生产能力为500工时，根据企业的生产经营状况，机器工作工时总额在70%-110%之间、间隔10%变动，据此运用弹性预算法编制该企业20XX年5月制造费用预算。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法表8-1制造费用预算单位：元第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法费用项目变动费用率（元/小时）不同生产能力下制造费用预算70%80%90%100%110%350400450500550变动成本：

运输费用0.3105120135150165电力费用1.2420480540600660材料费用0.2708090100110合计

595680765850935混合成本：

修理费用

415460505550595油料费用

225240255270285合计

640700760820880固定成本：

折旧费用

400400400400400人工费用

150150150150150合计

550550550550550总计

17851930207522202365列表法的优点是，混合成本中的阶梯成本和曲线成本不必用数学方法修正就可以直接按成本性态模型计算填列。但由于列表法列示的业务量不连续，只限于若干业务量水平，难以描绘业务量范围内的全部情况，因此，在评价和考核实际成本时，往往使用插补法来计算实际业务量的预算成本，比较繁琐。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法2.公式法公式法是运用成本性态模型，测试预算期的成本费用数额并编制成本费用预算的方法。成本与业务量之间的数量关系用公式表示为：y=a＋bx其中：y为费用预算总额，a为固定费用预算，b为单位变动费用，x为预计业务量。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法【例8-2】某企业制造费用中的修理费用与修理工时密切相关。经测算，预期修理费用中固定修理费用为5000元，单位工时的变动修理费用为2元；预算期的修理工时为3500小时。运用公式法测算预算期的修理费用。预算期的修理费用=5000+2×3500=12000（元）上题运用公式法确定了制造费用中的一项费用。运用公式法编制制造费用预算需要把各项费用汇总，详见【例8-3】。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法【例8-3】依【例8-1】资料，运用公式法编制制造费用弹性预算。表8-2制造费用预算第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法

业务量范围费用项目（元）350～550（人工工时）固定费用（元/月）变动费用（元/人工工时）材料费用

0.2运输费用

0.3电力费用

1.2修理费用1000.9油料费用1200.3折旧费用400

人工费用150

合计7702.9公式法的优点是能适应计算任何业务量水平下的预算成本。但是，阶梯和曲线混合成本需要用数学方法修正为直线才能应用公式法。此外，进行不同业务量预算比较时需要分别计算，应用起来不如列表法直观。第二节预算编制的具体方法一、固定预算法与弹性预算法（二）弹性预算法增量预算法是在基期业务量水平的基础上，根据管理需求、结合预算期业务量水平及相关影响因素的变动情况，通过调整基期项目而编制预算的方法。增量预算法应用的前提条件是：现有的每项业务活动都是企业预算期所必需的；原有的各项业务都是合理的，且在预算期内企业至少必须以现有业务量水平继续存在。第二节预算编制的具体方法二、增量预算法与零基预算法（一）增量预算法增量预算法的优点是预算编制工作量较少；预算相对稳定，避免生产经营业务和日常各级各部门的管理工作产生剧烈的波动；预算系统相对容易操作和理解；容易实现协调预算。其缺点是预算编制以基期的业务量水平为基础，当预算期的情况发生变化时，基期的不合理因素可能影响对预算期的判断，使企业在预算编制的过程中不加分析地保留或接受基期项目，甚至主观臆断平均消减或增加，导致预算不准确，不利于调动各部门达到预算目标的积极性。第二节预算编制的具体方法二、增量预算法与零基预算法（一）增量预算法零基预算法的全称为“以零为基础编制的计划和预算”。零基预算法是一切从零开始,不考虑以往期间的费用项目和金额，根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，对费用项目的合理性进行分析，并综合平衡编制预算的方法。零基预算法避免了把过去不合理的费用项目和金额延续到下一个会计期间。零基预算法的优点是不受基期费用项目和水平的制约，合理、有效地进行资源分配；目标明确,可区别方案的轻重缓急；有助于企业内部的沟通、协调，能够调动各基层单位参与预算的积极性和主动性。其缺点是工作量较大，编制费用较高。第二节预算编制的具体方法二、增量预算法与零基预算法（二）零基预算法运用零基预算法编制预算的基本步骤是：第一步，根据企业预算期的利润目标、销售目标和生产指标等，分析预算期各项费用项目，并预测费用水平。第二步，拟定预算期各费用项目的预算方案，进行成本收益分析，权衡费用支出的轻重缓急，划分等级并排序。第三步，根据预算期费用控制的总目标，按照等级和排序，将企业经济资源在各部门之间进行分配，分级落实预算。第二节预算编制的具体方法二、增量预算法与零基预算法（二）零基预算法定期预算是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期编制预算的方法。定期预算法的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。其缺点是缺乏准确性，且具有盲目性、滞后性。由于预算期较长，编制预算时难以预测未来预算期特别是预算期后半阶段的某些活动，使预算缺乏准确性，且往往“计划赶不上变化”，原有预算不能得到及时调整。此外，定期预算受预算期间的限制，使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期。因此，按定期预算方法编制的预算不能适应连续不断的经营过程，不利于企业的长期发展。第二节预算编制的具体方法三、定期预算法与滚动预算法（一）定期预算法滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指在分析上期预算执行情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间始终保持在一个固定长度的预算编制方法。滚动预算由中期滚动预算和短期滚动预算组成。中期滚动预算的编制周期通常为三年或五年，以年度作为预算滚动频率。短期滚动预算通常以一年为编制周期，以月度、季度作为预算滚动频率。第二节预算编制的具体方法三、定期预算法与滚动预算法（二）滚动预算法第二节预算编制的具体方法三、定期预算法与滚动预算法（二）滚动预算法（逐月）滚动预算方式示意图滚动预算法的优点是使企业对未来的经营活动进行持续不断的计划，保持预算的连续性；将长期计划与短期预算较好地结合起来，能够周密考虑和长远规划，有利于企业经营管理工作稳定有序进行；预算不断调整和修正，使其更贴合实际，可以充分发挥预算的指导和控制作用。其缺点是编制较为复杂，工作量较大。第二节预算编制的具体方法三、定期预算法与滚动预算法（二）滚动预算法第三节全面预算的编制一般生产性企业全面预算主要内容构成图销售预算是整个预算编制的起点，也是其他预算编制的基础。根据“以销定产”原则，依据销售预算确定生产预算和预计需要的销售费用，从而确定销售费用预算；此外，根据企业现销或赊销的销售政策确定通过销售取得的现金收入，为财务预算中的现金收支预算提供资料。销售预算的主要内容是销售量、销售单价和销售收入。销售量采用定性预测分析法，结合市场预测，依据企业的生产能力和销售合同确定；销售单价则通过企业价格决策确定，销售量和销售单价的乘积即为销售收入。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（一）销售预算【例8-4】现假定某企业生产和销售甲产品，根据20XX年各季度的预计销售量和销售单价编制的“销售预算表”如表8-3所示。

表8-3企业20XX年销售预算表第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（一）销售预算项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计销售量（件）5000750010000900031500预计销售单价（元/件）2020202020销售收入（元）100000150000200000180000630000在实际经营活动中，产品销售往往并不是全部现销，赊销可以推迟客户资金支付，是当前吸引客户的一种重要销售手段。企业为了减少库存、增加销售，往往会采用赊销的方式。不同的赊销政策会对企业因销售取得的现金产生不同的影响。为了给现金收支预算提供资料，编制销售预算时需要反映出企业采用赊销方式对销售现金收入的影响。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（一）销售预算【例8-5】依【例8-4】资料，假定该企业销售甲产品时采用本季度销售收现60%，下季度收回剩余40%的赊销政策。编制考虑赊销政策的销售预算如表8-4所示。表8-4企业20XX年销售预算表单位：元第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（一）销售预算项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计销售量（件）5000750010000900031500预计销售单价（元/件）2020202020销售收入100000150000200000180000630000上年应收账款31000

31000第一季度预计现金收入（销货100000）6000040000

100000第二季度预计现金收入（销货150000）

9000060000

150000第三季度预计现金收入（销货200000）

12000080000200000第四季度预计现金收入（销货180000）

108000108000现金收入合计91000130000180000188000589000生产预算是在销售预算的基础上编制的，预计为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源，是安排企业预算期间产品生产的依据。预算期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。为了掌握现有生产能力是否能够完成预计生产任务的情况，生产设备管理部门有必要审核生产预算，若无法完成，预算委员会应修订销售预算或考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则考虑把生产能力用于其他方面。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（二）生产预算生产预算涵盖生产过程，主要内容包括销售量、期末存货、期初存货和生产量。预计生产量的计算公式为：预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量生产预算是编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（二）生产预算【例8-6】依前例资料，假定该企业每季度末存货量为下季度销售量的10%，上年期末产品的库存为500件，预计20XX年第一季度销售量为10000件。编制20XX年的生产预算表8-5所示。

表8-5企业20XX年生产预算表单位：件第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（二）生产预算项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计销售量5000750010000900031500加：期末存货750100090010001000减：期初存货5007501000900500预计生产量525077509900910032000直接材料预算是以生产预算为基础编制的，同时也要考虑原材料存货水平。直接材料预算主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存货。预计生产量的数据来自生产预算；单位产品材料用量的数据来自标准成本资料或消耗定额资料；生产需用量是预计生产量和单位产品材料用量的乘积；年初和年末的材料存货，是根据当前情况和销售预测估计的。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（三）直接材料预算预计采购量的计算公式为：预计采购量=预计生产需用量+预计期末存货量-预计期初存货量为了编制现金预算，通常需要预计各季度材料采购的现金支出。采购过程中，为节约资金或者暂时减缓资金压力，企业往往采用赊购方式。赊购会对企业采购资金占用量产生一定的影响，需要考虑供应商的信用政策，确定企业因采购而应该准备的资金量。因此，每个季度的现金支出包括偿还上期应付账款和本期采购支付的货款。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（三）直接材料预算【例8-7】依前例资料，假定该企业生产甲产品只耗用一种材料，耗用定额为2千克/件，该材料各季度末存货量分别为2100、3100、3960、3640千克，上年年末材料的存货量为1500千克。预计采购单价为2.5元/千克，假设本企业材料采购货款的50%在本季度予以支付，剩余的50%在下季度结清，上年度应付材料货款为11000元。编制20XX年的直接材料预算如表8-6所示。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（三）直接材料预算第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（三）直接材料预算表8-6企业20XX年直接材料预算表项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计生产量（件）525077509900910032000单位产品材料用量（千克/件）22222预计生产需用量（千克）1050015500198001820064000加：期末存货（千克）21003100396036403640减：期初存货（千克）15002100310039601500预计采购量（千克）1110016500206601788066140预计采购单价（元/千克）2.52.52.52.52.5预计采购金额（元）27750412505165044700165350上年应付账款（元）11000

11000第一季度预计现金支出（元）1387513875

27750第二季度预计现金支出（元）

2062520625

41250第三季度预计现金支出（元）

258252582551650第四季度预计现金支出（元）

2235022350现金支出合计（元）24875345004645048175154000直接人工预算也是以生产预算为基础编制的，反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。直接人工预算的主要内容有生产量、单位产品耗用工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。预计生产量数据来自生产预算；单位产品耗用工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料；人工总工时和人工总成本是根据预计产量、单位产品耗用工时和每小时人工成本计算确定的。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（四）直接人工预算【例8-8】依前例资料，假定该产品耗用人工工时定额为0.2工时/件，每小时的人工成本为10元，编制20XX年的直接人工预算如表8-7所示。

表8-7企业20XX年直接人工预算表第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（四）直接人工预算项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计生产量（件）525077509900910032000单位产品工时耗用量（小时/件）0.20.20.20.20.2预计人工总工时耗用量（小时）10501550198018206400每小时的人工成本（元/小时）1010101010预计人工成本现金支出（元）1050015500198001820064000制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用，这两部分预算编制的方法有所区别。变动制造费用与生产量之间存在线性关系，通常是以生产预算为基础，根据标准成本资料，利用单位产品的标准成本和产量计算确定；固定制造费用根据基期水平结合发展趋势，适当进行调整，逐项进行预计，确定每个季度需要支付的预计额，然后计算确定全年数，与生产量之间通常不存在线性关系。为了编制现金预算，需要预计现金支出金额。固定制造费用中的固定资产折旧费不涉及现金支付，从各个季度制造费用预算额中扣除折旧额，即为现金支出额。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（五）制造费用预算【例8-9】依前例资料，编制20XX年的制造费用预算如表8-8示。

表8-8企业20XX年制造费用预算表单位：元第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（五）制造费用预算费用项目变动制造费用率（元/小时）第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计人工工时

10501550198018206400变动制造费用间接材料费用110501550198018206400间接人工费用0.6630930118810923840修理费0.44206207927282560水电费0.55257759909103200小计2.5262538754950455016000固定制造费用维修费

300030003000300012000水电费

10001000100010004000管理人员工资

20002000200020008000折旧费

500050005000500020000保险费

10001000100010004000小计

1200012000120001200048000合计

1462515875169501655064000减：折旧费

500050005000500020000现金支出

962510875119501155044000产品成本预算是为规划预算期内每种产品的单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的一种经营预算，是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。产品成本预算的主要内容是产品的单位成本和总成本。单位产品成本的数据资料来自直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算三个预算；生产成本、存货成本和销货成本根据生产预算和销售预算中的生产量、期末存货量和销售量，经过计算确定。产品成本预算不仅综合反映了预算期内生产单位产品的成本水平，也为财务预算提供了相应的数据。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（六）产品成本预算【例8-10】依前例资料，编制20XX年的产品成本预算如表8-9示。表8-9企业20XX年产品成本预算表第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（六）产品成本预算项目数量（件）单价（元）金额（元）直接材料640002.5160000直接人工64001064000变动制造费用64002.516000固定制造费用

48000合计

288000生产成本320009288000期初存货成本5007.53750期末存货成本100099000本期销售成本31500

282750销售及管理费用预算是指预算期内除了制造费用以外，为了实现产品销售和维持管理活动所发生的费用的预算。销售费用预算是指为了实现销售所需支付费用的预算。它以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。在预计销售费用时，应用本量利分析法，对过去的销售费用实际支出进行分析，考察其必要性，结合预算期促销方式等实际情况，按品种、地区、具体用途确定预算数额。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（七）销售及管理费用预算管理费用预算是指企业日常生产经营中管理业务所必须的费用预算。随着企业规模的扩大，管理职能日益重要，管理费用相应增加。在编制管理费用预算时，要合理分析企业的业绩和经营情况，充分考虑预算期各费用项目变动情况及影响因素，确定各费用项目预计数额。重要的是，必须充分考虑各种费用是否必要，以提高费用支出效率。为了编制现金预算，销售及管理费用预算要反映与其相关的现金支出。销售及管理费用通常由现金支付，故销售及管理费用合计即为现金支出。第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（七）销售及管理费用预算【例8-11】依前例资料，编制20XX年的销售及管理费用预算如表8-10示。

表8-10企业20XX年销售及管理费用预算表单位：元第三节全面预算的编制一、经营预算的编制（七）销售及管理费用预算费用项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计预计销售收入100000150000200000180000630000销售费用销售人员工资10001500200018006300运输费用160024003200288010080广告费5000750010000900031500小计760011400152001368047880管理费用管理人员薪金500050005000500020000办公费450045004500450018000杂费350035003500350014000小计1300013000130001300052000合计2060024400282002668099880现金支出2060024400282002668099880现金预算反映预算期内现金流入或现金流出的时间与金额，以经营预算为基础编制。现金预算为管理者确定企业未来的现金需要量、制定筹资计划提供了依据，是企业现金管理的重要工具，有助于企业合理安排和调动资金，降低资金的使用成本。具体包括以下内容：1.现金收入现金收入包括期初现金余额和预算期的现金收入。现金收入主要来自销售收入。期初现金余额是在编制预算时预计确定的；销货现金收入的数据来自销售预算；可供使用的现金是期初现金余额与预算期现金收入的合计数。第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算2.现金支出现金支出是指预算期内可能发生的一切现金支出。现金支出指直接材料、直接人工、支付制造费用及销售和管理费用、财务费用、偿还应付款、交纳税金、购买设备和利润分配等，不会导致现金支出的费用如折旧费应排除在外。其中直接材料、直接人工、支付制造费用及销售和管理费用数据来自经营预算，交纳税金、购买设备和利润分配等数据来自另行编制的专门预算。借款利息通常不列入本项，而是归入现金盈余或短缺项中。第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算3.现金盈余或短缺现金盈余或短缺指现金收入总额减去现金支出总额的差额。如果有现金盈余，可以用来偿还借款或进行短期投资，偿还借款后仍需保持最低现金余额，否则只能归还部分借款；如果出现金短缺，则需要进行融资以保持最低现金余额。第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算4.期末现金余额期末现金余额反映企业预算期间的生产经营过程中经过一系列资金的收支后应该持有的现金金额。期末现金余额=期初现金余额＋现金收入-现金支出＋借款（-还款）第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算现金预算的编制程序如下：第一步，根据期初企业持有的现金余额和当期经营取得的现金收入，确定当期可供使用的现金金额，计算公式为：可供使用的现金=期初现金余额+现金收入第二步，根据当期现金的支出确定预算期现金盈余或短缺情况，计算公式为：现金盈余或短缺=期初现金余额+现金收入-现金支出

=可供使用的现金-现金支出第三步，根据当期现金盈缺情况，决定还款还是筹集资金维持生产经营，确定预算期末现金余额，为优化配置组织的现金资源提供帮助，提高企业规避财务风险的能力。第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算【例8-12】依前例资料，假设该企业每季度末应持有现金余额10000元，资金不足或者多余时，以2000元为举借或偿还的金额倍数，借款年利率为8%，于每季初借入，每季末偿还本金和利息。根据上述资料，编制20XX年的现金预算如表8-11示。第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算第三节全面预算的编制二、财务预算的编制（一）现金预算