培训经理SNPE训练营

2021培训经理SNPE训练营

S培训体系建设-N培训需求分析

P年度培训规划-E培训效果评估JuliaDing课程守那么:守时的习惯封闭的环境投入的心态有容乃大2培训的角色与体系SYSTEM

培训需求调查分析NeedAnalysis年度培训规划AnnualPlanning培训效果评估EffectivenessAssessment课程程序3培训经理的地位微妙培训经理的业绩难评培训经理众口难调企业培训经理困惑盘点培训经理人微言轻----现身说法4流行什么就培训什么培训是一种本钱企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算5企业培训管理现状重培训课堂效果，无视训后应用和绩效改善重课程选择，无视课程体系建设重专业技能，无视通用技能培训重员工个体技能提高，无视企业组织能力提升重短期目标，无视长期目标重视投入，无视产出培训工作层次低，深入推进困难6

培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析7战略管理

企业家培养；

中高层管理队伍培养；

组织变革推动；

企业文化推动；

核心能力培养；

培训政策制定等培训者的角色和职责

培训管理工作的职责层次之一8培训者的角色和职责

培训管理工作的职责层次之二资源建设与管理

技能体系建立与管理；

课程体系建立与管理；

讲师培养与管理；

培训信息体系建设与管理；

9培訓系统的建立培訓組織結及其職責培訓需求分析培訓前組織管理制度培訓過程組織與管理培訓效果評估培訓檔案管理培訓課程系統培訓計划制定審批程序培訓教材編制審批程序導師選聘程序培訓需求

分析內容/工具/路線培訓需求分析的步驟申請程序及培訓保証培訓教材編制審批程序培訓津貼計划教室設備管理后勤安排培訓四級評估培訓評估后跟蹤培訓檔案的建立/整理/存檔培訓分類培訓課程系統課程指引10培訓組織及職責總公司董事總經理/培訓委員會確定培訓開發方向和項目總公司人力資源及行政部培訓需求分析指引/匯總審核年度培訓計划課程筹划/培訓程序新教材編寫/審核14級以上員工檔案建立內部導師的選拔/調配分公司人事培訓科分公司培訓需求分析分公司年度培訓計划/執行常規課程組織/實施分公司培訓津貼申請檔案課程講授教材回顧/編寫考核方式確定內部導師11日常营运管理〔与部门经理合作推动〕需求调查；方案制定；培训实施； 培训评估；培训管理制度的监督与执行等培训者的角色和职责

培训管理工作的职责层次培训经费管理；12根底行政工作会务组织文档管理、日常行政工作等培训者的角色和职责

培训管理工作的职责层次13战略资源管理日常管理行政管理开展培训者的角色和职责战略资源管理日常管理行政管理14培训管理者的角色

分析/评估者管理者开发者专业培训师/参谋行政管理者专业培训的五个角色中，你认为哪一个最难？为什么？最容易的呢？培训者的角色和职责15微软培训部架构：人力资源总监培训总监 员工竞争力开展经理员工竞争力考核专员能力等级鉴定专员培训开展经理培训需求测评专员，培训工程审查专员 培训执行经理培训师培训者的角色和职责16知识Knowledge技能Skill态度Attitude培训主管必备能力培训主管必须具备的能力17培训主管必须具备的知识

(Knowledge)培训流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源开展企业产品、客户、市场相关知识培训趋势及外界效劳信息培训主管必须具备的技能

(Skill)培训体系的规划能力培训需求的评量诊断技巧撰写培训企划书的能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技的运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧18培训主管必须具备的态度

(Attitude)深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以效劳热情助人成长虚心学习，快速学习有效提升培训的价值以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作19专业能力ProfessionalSkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108企业教育训练概论HRD人员之角色及功能成人学习与心态训练需求评量技巧课程企划能力表达技巧答复以下问题技巧训练评估技巧教学技巧训练本钱控制应用计算机于训练信息运用力时间管理企业文化认识EQ人际关系与沟通技巧倾听技巧自信力之培养团队共识心智模式生涯规划技巧训练趋势与新知技巧人力资源开展策略教育训练体系规划终生学习企业改造与人才培育课程推广技巧解决问题技巧创意思考与教学企业讲师技巧训练与开展技巧教学资源运用管理远程教学企业大学国际化人才培育辅导技巧人际冲突管理生涯开展与自我成长人际敏感度技巧谈判协商技巧压力调适跨文化沟通

人际能力

HumanSkillP-201P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-2081H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H2H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3H培训人员培训蓝图20企业培训管理开展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细开展21第一阶段：了解学习阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不标准-以生存为重点培训特点

-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估22第二阶段：引入课程阶段企业管理-整和期或标准初期-初步开始标准管理-规模快速扩张培训特点

-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低23企业管理-整和后期或标准期-管理根本实现标准化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-方案性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合第三阶段：資源建設阶段24企业管理-标准后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点

-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高第四阶段：精細發展阶段25培训所需建设的9大体系组织学习体系人力资源开展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系26组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类〔如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等27人力资源开展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养方案28培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评29培训课程设计、开发与管理体系30机构与讲师筛选和内部培训师培养体系搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库31其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系32OFF-JT集中训练OJT工作现场训练SDP自我启发培训体系职能別企业改造TQM海外人才e化基层中层高层制造材料业务R&D层別课题別立体式的培训体系架构同心圆式的培训体系架构培训体系架构33培训体系范例OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系．基层主管．中层主管．高层主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．营销人员．制造人员．研展人员．直接人员．行政人员．班组长．财务人员．秘书助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练34类

別职管理研修专门研修国内进修国外研修经理人员一级主管二级主管三级主管技师四级主管工程师管理师专业工程管理师高级研究新进人员经营研讨会年度政策管理训练初任讲习初任讲习TWI训练新进人员讲习CDA辅导员训练簡报技巧专案管理谈判技巧在职训练专题讲座、公司外研修国內大学研究所研修国立科技大学管理课程研修专业技术研修日本短期大学位资讯电脑教育语言、品管训练工安、环保训练问题分析与决策公

司

外

训练IE手法训练企业大学初任讲习MTPAC三级培训二级培训

专业经理人培训沟通技巧讲师训练企业大学35工作外训练

(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个別研修自我启发OJT职级处长级以上经、副理级襄理玫一般人员︵依单位需要不定时自行实施︶阶层别训练职能别训练海内外留学自修战略決策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修新进人员一般培训进阶培训资深人员业务主管专门技能训练人员培训金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支援公司培训体系图〔范例〕36培训的角色与体系培训需求调查分析年度培训规划培训效果评估37培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反响需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训需求分析是培训实施的前提38有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训〔why〕培训什么〔what〕培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计39培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门〔或者借助外部专业的咨询公司〕、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的根底，因而它是搞好培训工作的关键。

进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手：组织分析工作分析工作者分析40有效的培训需求的成果培训需求成果1：为什么培训〔培训的目的〕谁需要培训〔培训的需求对象〕培训什么〔培训的内容〕培训的深度与广度〔培训的目标〕培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些41培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标42有效的培训需求的层面培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求分析实际就是寻找“压力点〞一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点〞环境变化〔新技术法律/竞争〕任职资格标准工程/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善组织与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析43培训需求分析的三个层面人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例44组织分析1、公司战略２、公司年度工作规划战略与年度规划对培训有什么要求管理现状或问题对培训有什么要求1、组织绩效不佳的原因2、制度、工作流程方面的问题3、造成管理盲点的原因未来发展对培训有什么要求1.组织未来开展的需求2.接班人培育方案3.国际化开展的需求45任务分析岗位职责所需能力能力重要性排序对任职人能力评估确定培训需求46某中型电子企业，现有员工800余人，其中专业与管理人员200人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任命原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商管理专业本科毕业后在本公司工作三年，新岗位的主要职责如下：1、负责培训需求调查与年度培训方案的制定；2、负责培训实施3、负责培训行政根底工作〔如设施、教材资料管理、讲师效劳等〕4、负责新员工培训5、负责员工职业生涯开展方案的设计与实施。人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训方案的方案。案例——新任培训专员的培训需求47第一步陈先生新岗位涉及的能力48第二步对各项能力进行重要性排序49第三步列出重要的技能工程50第四步对任职人重要的技能工程进行评估51第五步确认最需要提高的技能52人员分析明确谁需要培训工作绩效不佳的原因分析职业开展分析1、评价员工的工作绩效；2、确认是不会做还是不愿做；3、如是不会做，那么分析：员工是否知道做什么和标准是什么？是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？人员选拔不当，不具备知识和技能？培训不够？53是否通过培训来解决知道如何做不知道如何做有效工作工作无效Ⅰ好〔不要干预〕Ⅱ凭直觉〔有限干预需谨慎〕Ⅳ其他方面的问题〔需进一步调查分析〕Ⅲ有培训必要〔全力以赴地进行〕5455绩效工作要求培训提高潜在绩效鼓励引导实际绩效56绩效

潜在绩效不需要培训

实际绩效安排不当

工作要求充实工作57绩效潜在绩效安排不当

工作要求鼓励引导实际绩效585960案例洞察客户需求的素质创造客户满意的素质了解客户需求客户满意沟通与询问技能情绪管理效劳礼仪自我鼓励61不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者专业能力，方案能力指导能力，沟通能力基层管理者素质模型62员工个人开展培训需求调查表为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与开展的要求，并制订出完善高效的培训方案，最终到达您与公司共同成长开展的目标，请您仔细填写以下调查工程，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。一、根本情况姓名性别年龄文化程度；毕业学校及所学专业参加公司年月；现工作部门，分部门及职位直接上司。二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。

三、提高培训您今后的职业开展目标是什么？为到达该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直接上级主管意见

63管理技能培训需求调查表〔目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是方案和组织能力——包括时间管理、领导、有效沟通。〕一、

在以下符合自己实际情况的描述后，选择“是〞；在不符合自己情况的描述后，选择“不是〞：是□

不是□

1.我能清楚地理解我们公司明年的整体开展目标。

2.我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。

3.根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。

4.我的上级已经同意了部门的绩效方案。

5.我的下级都同意了部门的绩效方案。

6.在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。

7.在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。

8.我没有时间去思考绩效方案。我的全部时间全部用于完成工作上。

9.我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。

10.我需要在制定绩效规划时得到一些指导。二、列出你在制定部门方案时一般要经过的步骤：

1.

2.

3.

4.

5.

6.

三、请根据以下要求进行恰当的选择：〔1〕代表描述从来不符合您的行为，〔2〕代表描述很少符合您的行为，〔3〕代表描述有时候符合您的行为，〔4〕代表描述通常符合您的行为，〔5〕代表描述符合您的行为特征。

64管理技能培训需求调查表1.

每天都事先对自己的活动进行安排。

①

②

③

④

⑤

2.我几乎不能完成我方案要完成的事情。

①

②

③

④

⑤

3.我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。

①

②

③

④

⑤

4.我通常先完成方案中重要的事情。

①

②

③

④

⑤

5.我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。

①

②

③

④

⑤

6.我发现自己是懂得如何完成工程方案的人。

①

②

③

④

⑤

7.我工作的时间比部门的其他人都长。

①

②

③

④

⑤

8.我感觉到做一名管理者时间真的不够用。

①

②

③

④

⑤

四、选择您作为部门领导日常的行为倾向：

1.我与下属进行沟通：〔1〕通常有固定的时间安排〔2〕需要安排新的工作任务时〔3〕当他们需要与我进行沟通时2.我通常给予下属反响：〔1〕当需要提高工作质量时〔2〕当工作完成情况很好时〔3〕当公司有要求时3.我希望公司可以：〔1〕为我的下属提供更多的技能培训〔2〕为我的部门提供更能干的员工〔3〕根据实际需要提供相关培训

五、请您简要答复以下问题：

1.作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？

2.作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？

3.作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？

65培训需求分析双轨模型

66访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训需求分析常用方法67有效的培训需求分析方法1观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与效劳性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作工程：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：〔标准化行为、职业化、沟通、技能等〕改善内容：6869有效的培训需求分析方法2资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：方案书、培训记录、绩效总结等公司开展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；开展公司新业务；员工人数从1500余人开展到4000余人管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司开展与对管理者的要求〞；举办一次“如何有效沟通〞培训；

70有效的培训需求分析方法3

面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价〔自己、他人等〕——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要〔内容的、方式的、形式的等〕A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，方案能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大局部精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的方案能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。71有效的培训需求分析方法4

问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷72TWI主管人员工作技能课程需求问卷7374开放式问卷〔年度培训需求调查表-部门培训需求〕Dept.manager部门经理：

75开放式问卷〔年度培训需求调查表—员工培训需求〕Dept.manager部门经理：

76有效的培训需求分析方法5标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……77有效的培训需求分析方法6专家指导法委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供才能评鉴中心MAP才能评鉴、厦门广电集团78有效的培训需求分析方法7个案研究法针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法研发部本钱核算的例子79有效的培训需求分析方法8小组研讨法选择一群代表性人员参加主题小组探讨培训能力需求及相关课程标准头脑风暴储藏干部培训需求研讨80培训需求分析的流程1、原始需求回忆如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容如：职业化意识职业胜任能力职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查方案如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写?培训需求调查报告?如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明81培训需求调查与分析类别需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流82培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评83培训的角色与体系培训需求调查分析年度培训规划培训效果评估84年度培训规划的一个中心两个根本点“以绩效和员工为中心〞“分析培训需求、确定培训目标〞“培训效果评估〞85年度方案的编制年度方案工程内容和比例战略层面 资源建设层面日常营运层面根底行政层面86年度方案的编制方案不在于文字的长短漂亮，而在于内容的精彩和形式的一目了然方案的优劣程度，取决于你对情况的判断方案的执行情况取决于天时，地利，人和87年度培训规划的制定要素公司当年开展经营策略培训目标与行动方案当年主要培训方式课程开发方案、讲师培养方案企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训员工根本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表方案培训人员比例方案人均培训时间88年度培训方案结构封面目录执行概要主体方案背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动方案预期效果与评价方法预算附录89明确公司目标分析差距确定部门需要的培训工程分析个人需要明确学习目的分析个人开展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通审议通过员工个人

各部门培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。分析人员开展方案、考核结果制订培训方案及预算人力资源部确定培训方式年度培训方案制定流程90培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式教师经费

现存问题针对性培训知识

技能

前瞻性需求培训知识

技能

公司内部培训课程方案表91月份课程职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6事业部1事业部2事业部3事业部4一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

年度课程培训方案表92年度培训预算员工工资比例营业收入比例利润比例总额预算法零基预算法

国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

预算的使用：内部讲师〔经理〕外派培训行政费用支出培训的优先顺序93传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算本钱低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和工程等本钱方面有所调整而已。缺点：

每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为根底，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新方案提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分〞，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀〞后还能满足需要，而那些老老实实者那么叫苦不迭，只好明年跟着“学坏〞，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意传统预算法：94零基预算法：

零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为根底，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的根底上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为根底的，而不是采取过去那种外推的方法。95零基预算法要求在编制前答复以下一些问题：公司的目标？培训要到达的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，防止内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员方案，预算，控制与决策的水平利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。96年度培训预算_零基预算课程名称时间课程形式成本人均费用销售部服务部5人合计Q1Q2Q3Q4代表1代表2经理1专业销售

内训5000元/次100010001000

2000客户管理

外训1800元/人2000

200020005×200014000团队建设

拓展2800元/人3000

30002×30009000专业沟通

内训1000元/次5005005005005×5004000合计2331

150035005500185002900097培训本钱：人员本钱薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的参谋的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备本钱培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理本钱薪水/管理的工资，后备人员费和邮资办公室消费系统和过程费用〔如邮件-培训调查表〕租用的房间材料本钱影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等98培训费用节省窍门引进转化减少购置、租用场地、器材及购置设备的费用公司总部集中培训内训为主，外训为辅99培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少100培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派遣员工参加外部培训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派遣员工参加外部培训10%作为机动101上一年度业绩高阶主管的想法公司年度经营目标方针决定培训预算关键因素培训预算的决定因素102培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(怎样实施)课程设计方案103培训课程开发的动机行为模型培训课程开发层次模型课程开发模型104105培训方案的执行保证制定执行报告制度与各个部门的密切练习制定提醒制度采用工程管理制网上及时通报106培训方案的执行困难领导层的重视程度不够业务与冲突临时性改变员工的意愿不高参训人员纪律性差107执行困难的应对方法邀请领导参加/开幕讲话安排领导亲自讲课定期通报培训状况业务优先原那么坚持重要/紧急原那么与员工的非正式沟通说服制定管理制度坚决执行培训规定108培训年度报告的编写年度培训总结内容 年度培训方案执行情况 培训预算执行情况 培训课时 培训种类 学员满意度 学员能力提升情况109年度培训总结内容 年度培训业绩 培训学员行动方案 工作方案完成情况 培训相关工程活动的完成情况 年度培训检讨培训年度报告的编写110培训的角色与体系培训需求调查分析年度培训规划培训效果评估111培训效果评估与反响培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四阶层评估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕(1)反响层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化—增进培训转移的二十个方法112培训前的评估我们的学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？什么工作地点会帮助或影响表现？培训要到达什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源〔人/设备等〕是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？113培训中的评估培训中后勤保障的质量学员的满意度讲师的满意度学员们是否按我们方案的那样学习？学员们是否将培训内容和工作联系起来？培训是否生动有趣？114培训后的评估培训刚结束---课程评估表 培训内容测试培训结束一段时间后---学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？训前和训后表现上有哪些明显变化？这些变化意味的价值是什么？培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？115培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法访谈问卷调查测验观察记录法116衡量受训者反响反响目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四阶层评估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕对培训结果的评估通常分为四个层次：第5层ROI投资回报分析被KevinCruise,e-learning专家加上117LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的方案收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反响修改课程118LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步开展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书119LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习〔比较两组〕只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大120LEVELFOUR第四级评估

确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大121

培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我开展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也局部地来自培训的效果。

3.本钱节约。本钱的节约反映了管理水平的提高和过失率的降低，这局部的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期开展的保证，同时也带来直接的经济效益，比方客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这局部价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

122培训效果评估后续三部曲包含三步曲： 培训反响表〔培训结束当天〕行动方案实施情况〔培训结束后一个月内〕年底培训审核〔当年年底〕123一个月内对员工的访谈表:针对您的行动方案，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差异，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?124一个月内对部门经理的访谈:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差异，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?125如何进行年度培训审核？年底培训连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动方案、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及开展方案的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。126

如何针对反响表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法评估后HR做什么？针对反响表的三天内改进针对行动方案的两个月内的改进针对年底审核的年度改进127如何针对行动方案进行改进？课程结束后2个月内，针对行动方案实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进方法如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进方法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。128什么使培训效果转化？会用〔质量〕： 确保内容针对性适用〔方向〕： 有效的学习管理愿用〔数量〕： 营造有利的转化环境有用129起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司--内训后的学员行动方案看个小案例：130610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会131增进培训后行为转移的二十种方式所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就〔每人10-15分钟〕，将这天定为“结业日〞，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件〞，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与开展，了解学员有兴趣进行进一步训练的工程；如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。132要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告〞，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中〔如与顾客有接触之工作〕，以访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行“密集〞课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。在开课之前向学员的经理〔主管〕简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程〔如老板与秘书、顾客效劳代表等〕，你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试〔如组织气氛调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等〕，将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供方案表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。133安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责催促学员做后续作业，提供相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训参谋委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助〔指导〕以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份“对账单〞给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。拟定一份“表现合约〞要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广阔群众提供“单一尺码〞课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点134不同职能岗位培训课程样本多元授课方式比较分级培训课程体系补充资料：操作及实战经验分享讲师及供给商筛选135企业培训方法选择与分析

讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。

各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

136讲授法

【要求】--讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件

--讲授要有系统性，条理清晰，重点突出

--讲授时语言要清晰，生动准确

--必要时运用板书

--培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证【优点】--有利于受训者系统地接受新知识

--容易掌握和控制学习的进度

--有利于加深理解难度大的内容

--可以同时对许多人进行培训【缺点】--讲授内容具有强制性

--学习效果易受培训师讲授的水平影响

--只是培训师讲授，没有反响

--受训者之间不能讨论，不利于促进理解

--学过的知识不易被稳固就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。137演示法

【要求】--示范前准备好所有的用具，搁置整齐

--让每个受训者都能看清示范物

--示范完毕，让每个受训者试一试

--对每个受训者的试做给予立即的反响【优点】--有助于激发受训者的学习兴趣

--可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合

--有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象【缺点】--适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示

--演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更

--演示前需要一定的费用和精力做准备这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。138研讨法

【要求】--每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标

--要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考

--在大家都能看到的地方公布议程表〔包括时间限制〕，并于每一阶段结束时检查进度【优点】--受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣

--鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发

--在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流【缺点】--讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果

--受训人员自身的水平也会影响培训的效果

--不利于受训人员系统地掌握知识和技能【研讨形式】--演讲

--小组讨论

--沙龙

--集体讨论

--委员会式

--系列研讨式通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题139视听法

【要求】--播放前要清楚地说明培训的目的

--依讲课的主题选择适宜的视听教材

--以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上〞来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解

--讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员【优点】--由于视听培训是利用人体的五种感觉〔视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉〕去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解

--生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣

--视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求【缺点】--视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间

--选择适宜的视听教材不太容易

--受训人员受视听设备和视听场所的限制就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。140角色扮演法

【要求】--宣布练习的时间限制

--强调参与者实际作业

--使每一事项都成为一种不同技巧的练习

--确保每一事项均能代表培训方案中所教导的行为【优点】--有助于训练根本动作和技能

--提高人的观察能力和解决问题的能力

--活动集中，有利于培训专门技能

--可训练态度仪容和言谈举止【缺点】--人为性

--强调个人

--容易影响态度、不易影响行为

--角色扮演的设计

--角色扮演的实施设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。141案例分析法【优点】--它提供了一个系统的思考模式

--在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原那么

--活动集中，有利于培训专门技能

--有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决

--正规案例分析使学生得到经验和锻炼时机

--容易养成积极参与和向他人学习的习惯

--直观【缺点】--案例过于概念化并带有明显的倾向性

--案例的来源往往不能满足培训的需要

--需时较长，对受训者和培训师要求较高这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。142模拟与游戏法

【要求】--游戏涉及竞争

--必须有一定的游戏规那么

--有一定的结局【优点】--激发参训者的积极性

--改善人际关系

--理解深刻

--可使参训者联想到现实的后果【缺点】--简单化

--使人缺少责任心

--比较费时

--模拟游戏的有效性并没有得到证实

--后勤问题143不同培训方法的效果比较144

为何听了许多课，效果仍然不佳呢？根据心理学家研究指出：传统的学习法只能吸收10-30%并且随着时间会逐渐遗忘好的培训课程为确保高度学习效果采用最科学的“多重感官学习法〞使您在有限时间内获得最大的成效小组讨论：帮助您把授课内容经由众人智慧、经验、激荡放出光辉角色扮演：身临其境，去体验各种角色的心理状态，扩大自己内心的舒适区深度会谈：开掘潜意识的障碍，释放成功能量静心冥想：超越纷扰的思维，直接获取生命深处的能量及提升生命自觉的能力

作业练习：循序渐进，建立系统性知识与各主题的认知情景活动：深入领悟生命真理，塑造顶峰经验，扩大成功的惯性能力行动指南：提供课后明确的行动方针，快速与现实生活结合，让课程知识转化为成功经验145分级培训课程体系多元授课方式比较分级培训课程体系补充资料：操作及实战经验分享供给商及讲师筛选不同职能岗位培训课程样本多元授课方式比较分级培训课程体系讲师及供给商筛选146分级管理开展体系架构能洞察变化、设定目标、创造经营成果之领导人物能承上启下，贯彻经营决心成熟稳重之中坚干部负责任、有决断力、关心员工成长之基础干部●期望形象●重点基层主管中高强化对经营成败之责任意识及经营才能之发挥增进管理技巧灵活运用及决策应变技能，期望一方面发挥部门组织运作效能，另方面加强协调合作效能，以明确掌握经营管理之需求建立主管之基本管理技巧、正确理念以期发挥管理角色功能，关怀培育员工、善用员工才能、并贯彻公司政策及纪律。147一般形式下的基层培训蓝图业务技能A11主管角色任务A12本钱意识A13根本管理技能A14目标管理与绩效考核A15人力资源管理A16管理与基准A17工作效率A18智慧财产保护A19简报技巧A21电脑化管理A22本钱分析与控制A23思考逻辑A24时间管理技巧A25ＯＪＴ技巧A26法务常识A27Ｋ.Ｊ.法A28ＭＴＰ的管理才能训练人际技能B11关心与助人技巧B12有效沟通技巧B13人际合作技巧B14根本鼓励技巧B21组织内之沟通协调B22员工问题分析处理B23有效面谈技巧B24团队共识之建立自我成长C11自我分析C21生涯规划C22自我管理148基层主管研讨课程架构A.提升管理效能管理者根本技能透过目标管理提升绩效有效沟通技巧如何鼓励员工B.开发员工才能如何开发员工才能前程规划概念员工问题之诊断与辅导C.有效因应环境变动企业文化新面貌与展望财会知识法务知识基层主管课程系列149中层主管培训蓝图150人力资源政策与成功有约PDP变革管理薪资福利管理员工开展绩效考核教导技巧沟通技巧目标设定甄选与面谈技巧建立高绩效团队人群管理研讨会策略性领导统御时间管理会议领导专案管理流程管理企业理念效劳与质量管理企业理念自我了解管理技巧领导统御资源管理效劳管理中层干部课程系列151高层主管培训蓝图152高层核心课程ExecutiveDevelopmentFocus领导力团队力全球视野顾客克劳顿村-约翰-韦尔奇领导开展学院153多级培训制度–不仅为员工更为企业开展第五级别：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力

培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人开展方案、工程管理、了解及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会

第四级别：根底管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合工程的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场开展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次

154多级培训制度培训对象：必须具备以下条件之一：〔1〕管理业务或工程并对其业绩全权负责者；〔2〕负责全球性、地区性的效劳者；〔3〕至少负责两个职能部门者；〔4〕在某些产品、效劳方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导能力

培训内容：根据参与者的情况特别安排

培训日程：根据需要灵活掌握

第二级别：总体管理教程

第一级别：西门子执行教程持续的员工培训策略，专业、标准、实用的培训体系是我们赢得市场的一个法宝!!!——百年企业西门子公司155企业培训示范〔GE人才六級培育系統〕156补充资料：操作及实战经验分享分级培训课程体系多元授课方式比较分级培训课程体系补充资料：操作及实战经验分享供给商及讲师筛选不同职能岗位培训课程样本多元授课方式比较分级培训课程体系讲师及供给商筛选157培训师和供给商的甄选培训