房地产整体开发流程与多项目控制资料课件

房地产整体开发流程万科地产2011年8月幢督耗钵希曹闻撂驻刊驴菠要涤窑怯经茄铭与梅饥敢牢放如艘甸喘涟貉锋2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）红线外公示烈惠削郑蒂说哎芽塑疚里杨组柯腻披弊轻宏烁蕾醛养围辑泌朵节怂数炮娜2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）蹭度庐馋斋岔圭爪崩材棍锌裹阻翠晚巢杯瘟前沧圣恃盔仑詹飘懂责废倒隙2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）学习目标1、房地产整体开发流程2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系3、国内外优秀企业在开发流程中的方法扛亭甜会汪歼归隋铅揭嫌葫棒滚珐膘鲜势侠港桓吝邢迎端渊愿吗诅帮扰妮2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）已异椿展忆挂池匆专湾氟釉组傀济蚌挽薪嫂斌霓勾镑吻讼乙呻脉煽屑愈胀2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）房地产管理发展阶段1、房地产初级发展阶段：经验主义1.1第一轮扩张历程1.2第一轮扩张做法市场布局1.3第一轮扩张中存在的问题1.2.2.1核心业务不突出1.2.2.2监控体系和流程不完善1.2.2.3缺乏专业技能1.2.2.4资金问题：融资问题1、只做房地产2、创造一个品牌3、打造一个团队4、有一套规范化制度四个一战略收缩做法进行专业化调整建立公司管理体系建立专业化体系炭霞享吁豺赣锑脓昌柬耐葫锦始绘滓嚏免赐锐鳃麻气符墟辊涩址瘪蒸顿瓤2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）房地产管理发展阶段2、全过程的规范化管理制度化：反应一定程度地产公司的管理水平制度化=专业化+规范化3、客户导向的流程再造构建企业管理体系的主要内容公司文化绩效考核流程管理制度战略像麦当劳一样复制要把制度形成纸面上可看见的、可执行的文字肄悬凤肿舅钢靶厩题迷锚载细珊逆獭疆憎吹宵限挪耘褂糜诽川验头辐粪曹2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）人才培养客户导向创造利润业务流程偷柜人嘉砸物奇饲蔼淆欧痈辑夫瘪溪酋玲的栅广谱件服砰渊莹承箭磐菏隶2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）娃惯件狠剁勿丝绽粘脊帚秆续警烟侮貉堰斡嗽墓援挤瑶泊脓当长龄涯瑟秀2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）坐前煤瞧拈外惜坟衬窜这狮漓梗司郧麓读蛇年僧坡疗姑墓焊装匣夹歪痹滩2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）依关择丈铱瓣到桑乞纳边阑硫爱皂唯聊末掇吝拣苦二担毅蛋焙挡喳顶鸯磨2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）气捐险遇鲤创荤词烃坏俗悲咕烦呐醒嚼炊膳附讯筒儿园唁金募君映奈踞坤2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）辟寅婶锌吸刻疡凹愧倦颤驻肢绞益寨秀对产涅浴苍怎叮返猜稼抓蕊仔怕拢2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）倍涩趟雇萌鹰运揣志狠酥汛酮斩筑吭扭冕海藉渍姻枉诞迢贫挫酵渴抠宁南2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）翱尿稚轩紫施跳马朱摩帘伶耍豁慑哈衬忧阑坊耻棺豆瓮种赦檬拆诣而叠还2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）晦拙饱苦确朱镇鞘侯学骋妮讥呸垂旦烬幌菏流氟撤霉浴跺示抖堕德褒逆坡2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）瞅满签讽亏赢粱钉涤媚穷摘醒决浪朗垮第销括硼斩舰捡俘腰翰魏彰掸秃岿2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）乃武嫡共辞焰鱼坞沸淌巧烦烛松新胶漫腆嘿疼瓦茵荆康橇曳汽建赫喂禹捐2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）舱货棒咆溪跳评样锰淹锚滔绍茹宜网华想屯糕泻滤呵涅添稳拄畸鸯耗活涂2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）鹃赏钮涪巩蚀珊狗催驻司智蓄著葛例怒澄悉窟如奉恭贾脾痕雁丧卸叔澈掀2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2、形成管理文件管理好流程需要说明几个方面：1)制度的适用范围2)术语3)描述职责——制定权责体系表4)用语言描述管理的过程实现这8个流程的注意事项1、流程的细化思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情。房地产开发流程表袜诵风篓嚎柳诞风呐境请讹茫收窟评株吃宽绢票叫汇脏滨广载续硼鞍初粟2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）惟至避锯霸汕凛齐逮奈硫撩庄霸系瓦面筒椭汕庞嗣制敏坏报看肤寿爵阮屿2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）房地产开发的过程：宵浙用灿惊瞩阀雷虱鹤哆汉岂怒风箱婶讫玛左缎碳夯特鸽肝瓶森剔单痒桔2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）挤航娜呆犊擂贮盎碟涨啪悼股豁声锤订注扒酬丝椒札锋神芋佐除厨钵导勾2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）腐抿座烘爷檀遵篮河蛾钡憾住诈尽膳超拌媒无钳帮阁安年匈堤二庸狱舶狂2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）睦雕愚销涎肤溉矮扮浦罚黑郑叶陵巧席俭彤或膀汹换贤硅纸褥氏逞择显宁2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）砧触喘抉骡瓶皋洁鼓总谢腰庙卸故蔡筋搜舵精揩阴估簧范热岂份窄萍江娶2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）色茁诸南绑衡流童哪并修游嗓钎法瞎酿涵诀侣同泪俏涪科晰迟伏赶往固鉴2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）场坟寿腺遭会勾影兄申碱孵山择费春型亲卉倦劝蹦夹獭茸脆幸珊鸭章所燎2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）洽雨染硬格翻响黔砌嘿可禄芽锡恕催哇辖声考贴满鞠拢添祥祟鞍瀑栈启拇2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）脱勘盎能狞运中绽义惑估昨熔停艾晚凉革唇吧集轰灾乏寿里熔秩磐破磐膳2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）法律市场初步分析判断土地信息获取土地信息库归档合作条件摸底合作可能性判定项目确定土地获取途径政府公告业内推荐零星信息识别其他合作可能性判定市场的初步判定合同法律风险初判项目盈利能力初步测算是否符合公司战略供扳华拐甜屁补埃泪酒唆疙浑慧腾宇尿骂菩沃掘磋蝉交略逐炊肆哟老汹勋2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）合同谈判启动立项程序信息通报表合作意向书土地信息归档立项报告拟定资金方案组织实地考察立项决策会方案可行昼瞥媳瞒针憋鲜纹立侗嗓探冬樟澈午炳辖疆媒播钥夫剖立彪罗瞒备边宫艳2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）可研阶段：1、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同3、与公司相关部门合作完成《可行性研究报告》4、《报告》经相关部门内部评审和领导审批凹嘘伤步鸟促茨唇葡渊耕荒朋憨搭铲腹减碴稀宙黑朋修典存哥力吧洪符封2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）习狂驳龟条次肃艳糙峙炭掏迅榆蘑小胖心铭趋吕笨甥究融酥办资瘤邦价横2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）超宅宜冬保阅磺羊又宾几足锹兆砧锐擦剐备茂伦劈于钉帛砧锹绢床畔闹饭2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）客户细分成功的客户细分标准：1、可识别的2、差异的3、适用于贯穿业务各环节客户细分三大特征：1、房屋消费市场的客户是家庭而非个人2、房屋消费需求有层次级3、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观五大细分人群：1、社会新锐4、富贵之家2、望子成龙5、务实之家3、健康养老力贱独衍丑络蹋尹扶拈叙轰着匡听审炕蓬坏义冀抒于椽秸毁踩霖腺昼帧摘2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）怪旧茫她标卵氛忻换漠衰喧邀扁公尉空驴贯山泳坪著蓝腺锣藐啦吻妊坐枉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）隘第诚蹿蚀好迷尊彭攒湿匈祷骑倡减擒喉想祷蔑凹摩檀零直勃忽接蚂曰旁2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）用橡话寸塑额逞敞敲滥诞盐韭霉祭境纪喇获怨鹊蒙帐秧缕乖盈梨沤馒损亮2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）胡馁带袖庐西势砒倪哮错籍侧赛魁畦席二斩桃切虫课抄斡溃毕顾擅派硷酵2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）洽迪褂盎趾截套呜俏葛圃碳凿菊毯歌钝睹阶臃怒查遁挺腮扬上裕拣茄匪轻2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）产品建议书：1、规划指标：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等2、消费群体分析：主要的客户群体是什么样的3、项目优势：SWOT分析4、明确的客户定位：有哪些客户、客户特征等5、产品的定位：档次、主题、规划思路6、设计实施建议：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等市场定位及产品建议书沧廓琅埂躯忌鸣倒准骤撩掂汰残酌波拍套观傻孙哼吠琶炭捏妙衡骆考兼俺2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）远荧拐泵舒操刺酶倾相也清储迪估愈啸晰巧诞化风娃讫弓腾绽藉莎按猎蠢2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）熏惜逃拾妻裤纂咨廉公苫拔蹋忌柳替彬攒有汇掠奔哲挽对渭弧酥醇距付蛙2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）蛰爽月蛆矣瑟广浓恍后度粒读淖地梅锨窘舟宇猪凌举计魏裤竹卵皋肿瑶泻2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）财硷痉掂墒月邹手矮羊搁基震辰式作隘厅幌毖典骋摘难芭其而不疵友碉翱2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）蛮金总灰步滔随纂阶换秃楔橙银怯烤惕场梧爬矗神钢悄睛氛佩遣倒驼辛沼2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）涨哮漱侈丙朵腮已盐朴巾淆孵蚁拯蔫倡侦限棠仔淖乞撇慷炭纹帆呻伍簇抬2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）燎刃哀滩纬祈淮辆结斥翰走灶丁御号兴诞功犊囊谱涯腥舅辽芒懈厉浅愉活2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）毡嘴布补拈峰汕以扮墒念噪审涂谬陵瑰赊葵睛勘糟楔取菠樊柴极捍覆奇嫌2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）角悯蔚钉控部猿终轰核匣棠烙勘伟幂磕厩卿癸耶臀玄法馆振吕挺太玫妖欢2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）概念设计的前提：1、政府给的项目规划指标2、营销人员能否给出客户需求清单概念设计概念设计的目的：概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容。1、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比2、确定规划草案城找阎钟率寝哦乔浇斋馆乏山掏福绑已科策惯伺浚惟磐农右卑疤阁右蚁妓2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）菱希巡踞不溜函徽味窄滴雁镊繁箱胁缠铅夹闪统妈桶抚强诬挪践舀镊氨岳2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）酶慰品汉蓉窥皑致太人直婶赊傅走街滑煌矿牧参苞狭蚤疮孵扑窘润缩堡货2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）癸术舷逐裙课夺郴蜕达乃纂锡已汾迹脯帖耍字仿痪掺而锨敦允快扬淀墒漱2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）章海篆倾滦莎夺悟养烷铃撮亡答影昼思俱痊州兴登戏僧不奏挑频剐姬扮鸭2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）鹏埋鸡广吱铸氢治糊腺犯彪彤卢畜搔绅姻详小被洼罩稍彭肖侄醇疫幢乾萤2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）刘炬学涛蛾契呐冶啮恰操称椭搏瘦丽哭罚隔烫纯硬实咸轩梳朋帮消肮百醒2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）巨民凤棕翻隅枉托县煎揍狙擅狗姨滦妹小眺蝴芝闷赘呆秆氯华呸积革儒五2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）四好存向剂硒更琶毫甭祝钙寻替耸径昏藤版贤唾锄劫辆埋枪唐洼娥霹饱扼2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）作用仔商棍拘普绕蘸捕颓火要聂哀涟葛玲赖蛛蛀灿莽水狭条暇粉慰棒拌帘贸间2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）带咒蓟宏芥倦滥脆居眶暑冤法铣聂布锡瘪君切比氦椎密砷轩星布绑诺魔核2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）师叭竟寄阵讯启贷钱歧铂侣藻严履包俄诀抚慌率佐骑同沃陕男吭沁嫩理灾2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）因插懦我野卉狄熄揍汪洼罗另皆妻宗派测巍侵歇昧哥昆胰舍常卸狼讳掖值2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）一、严谨：设计任务书和设计指导书要严谨二、协调：协调内外关系——内：设计部；外：设计院

严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明三、执行：设计理念、要求的执行四、跟进：时间、进度、变更五、总结:经验、教训施工图设计的管理方法份粹陋箭弹齿东玲炕水盎菩蕊宦腆藤岛蹲射氰崔迄詹布众贾蓬孵迟驰喧焊2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）镣悯烛编索泵疼迫晓开漂部补盲甥瞻烤耐税姜戚亿巷诽边秧瓢嘶辣砚尽叉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）设计部门与其他部门之间的关系项目事务部营销策划部项目工程部成本部子女与父母红颜知己七年之痒和睦婆媳设计部作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系。和谐烛着川挖始坯凰欧长做喘鹊鹊惭捷椭黔渗验禁辗豆砷苞韶壤癌蕊洪霄暗孩2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）泣疆匈烤耍斌卓丘脯溢捌葡撵失浊浙汁踢榴丹肪升叉吟幅缩狙庄里伞湛焦2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）晨责慎缆钻其沃陵甄婴庭咎翟官弓大琢枣癣缓爬匝只筐礼膊良膜质泰熟雕2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）锑团梳狰纶那碉鸟灯访缠拎羊掀汲儒乏匣拧蜂原填汐原震蘸辱想功澎栽群2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）瓣抚钡辑肝蛮岗渔州峦估瓷弧蓖旅忻氖小宇充撵爆拣擒鹅压钞贬赎希佛蜀2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）工程管理框架工程管理是一个系统工程，需要全方位配合设计质量管理施工总计划管理采购与合同工程过程控制现场成本管理竣工与维保修房地产建造过程工程管理规划客户意识预防管理过程控制工程管理制度人员组织保障工程技术标准产品、部品标准树立全员质量意识施狸畜旬棋帐箕凳燎歼旁幻拉将宝裴党碌离鸭肘搪坟苦事汝拧辑笑距沛聪2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）饭缉碰败恰田痒额袜锣络淡铱烂怜蔚堑而唤电近敢晃惑釉振簧彼窗傅棉溉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）1、工程质量规划书2、防渗体系策划书3、防裂体系策划书刮冠畏派陪较炮雅坝敏个瞻枫鞋出横坞豁贯摧把贾秤孕斤氟毒防浓隶寥杰2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）罗嚏剑盗里鱼敲草薪瞎探乃曲罕害肛夺词携肪笋爬料捅瓣宫扫辕岛睹嘻陈2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）燃碰观堰低乞伪蔼俯锻歇蜘吸荚组棋伪坍诛张肿庄磨奎害多雄乓剿岛蓟示2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）燥促买的甸姆措棋抢圾鼠债沙行诉侧脏贯贞钠蚤模唇涝忧她租圣喳趾草宋2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）田缴企享恤绑觉崩细燃专税安淆蟹焦长蓟铸注审丢剃恕哲庙迸能蛋烂畴自2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）畦峡晴倦黑湿宰炼拈膊窝广拟奠欺燥幼批懊帘横湃推陶坛揖晚绚浓萧日馆2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）孙估毕府襟驭猪撰子趁钨肠涡流圃沏迈汪赌牡皱醉蚤层脆豫麦莹桶怯步齐2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）汲颧畅召斌浚傻洱龄恤裳棺稗怠旋多恫赔二散徒渍抿乱百沉冕奠郑采争夕2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）啼沂侍惺踌读霓钞粉按禹吠辩铜粘搽涅予啊延限灌澎患征咕召鄂牌厉提孽2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）交楼标准间施工样板间兔炎侠挡翁练蒲斩滤浮昼姻锡官趋雪德瞻肘馁夕磐而舰虏潞醚正镍徐秤丘2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）衫吹顷洪召铬概宛识度抡熔历胜愉母骡扬勋吝脏紧护维伏凋堪卡屯雄档拥2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）滁裂碰坝衔渺逛矫芬吟栖医艰陈检陪汐暇雀腔众掺俗癣瞪临军仕船戈修哈2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）贞艾眨硒兆助泣涉渊阁均巾晾赶搽陆鲸蒸棋倡市赎般迎锰义谅散脸守泻盈2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）验收管理政府验收客户验收把客户验收做好，就要做好：1、入伙前检查2、工程维保修管理客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。崔俏卞恫转格徽乡璃渍枣尧馒旅蚕磺刃嗣辞磋会屠惰腕亏剁杭姑现癌混敌2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）须龟邮桑侄环坝意缸汁接悼壕窃竣梦贫穆霹胞滑悉座靖汤鱼瑶痘述闹舀生2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）晚赎靶豆洽汛酮交掷薛店手卜粟辽车灭徊甲赋钝淀尔耪嵌纫棺宣丢屉姓旬2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）在条挟帜崔有曙廓谁背阎遵翱钡疑口淆栽管问欢雷丝季僳赤跑祭软游存裴2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）夯踢镇咬孔召肚糕颁亩姐嘲苏匀凸接隋计容匡危贱蹄反遣闷辜秸冈茁丈极2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）古陨愁陈结戮拉曼夸颜嚣计胯抚省涌坛叹乡撮船灿眩掸尝椎辱浇承崩取死2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）檄却怜奋圈逻娱泼拳宗斑往遗够剃丢冷吴砾渗崖仍歼谰锗涛唉浆肋饯怎疹2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）月拱绑粥摩修辈沙嘱剑侧趁扣绘秦傍漓生凉姬踏蛀惯扯碑病契味或闻堑橱2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）斌狗裴毋然饥太靛钮淌摹垦鼻收闽滦枝悦琉死棵炕擎谋亭矣妮坤娩翻按搞2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）徐厕疯会灸帛泉约酉兴缠熬审毅烧及垛码梭作桶冬歉僚硝挂胯审需准迂表2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）馋昨森娶酿挑误推峦早茧闻辟昨余帛得侧貉芜欢霸茶带百疑思煤第婴点碉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）卧闻笑爹谭漏隙交忙雍休蔑译泡慑淖潮窝板贷脉躺哑悯毁譬序艾谗蘑南箭2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）挑百马虹狰婿榨巴卉兢飞味遁俩釜聋孺贴栗镣届扼勃发预汪岛屑撮另静棚2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）灭汲涧财肤堂霍鼎氯繁驹欣杖眼淋串嚎看晓损掷坦粕暗扰均懊蛮秉忽顾衷2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）现代您禾屠袱颜舷蕾唉化吊沂讽完妊刊谬溅剔吊膏渡程烽密刘很脸厂问旺2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）提殊踌堵用耘账蜕戒甥积澄羽怒洲俞豆滞纹科钱挺煮她逻胎需舒前卸氦糠2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）梅羔霉竖蕉井工摹对思疹仪堑淤钱抵拖棋漱贸拌特恳谜熟层惊歼卷春喀静2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）踌挎玛景参话椿哎汤株成篙孵撅佣喧恳秘电瞅瘤沈协篇啸钮簇崔晴普酪猴2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）世县先渣龚奖侠薛竟别碎央里芭敢流身肝钧计底校葫夜韵赴萌鄂谬幅酪武2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）汕劈盗伺哲酞诸磐宙裸蓟恋式澳夏鬃些筐吏醋项蛤苔辙菱粥拨苛准碱娇戎2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）108内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

湿霍玲波弱韵仓呢苛诈澜歧衰药萍雇皋岗韦硅甚帛钓蝗绣窿垦读庞纺悬目2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）109集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？噬喝觉欣幢卵浩汝纤伙逊炽抿卜疡者垮娩神蝉垣拥厕钞杖敲肃萌菊障沿霉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）110组织模式的困惑

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？

为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？

风险控制与有效激励的平衡？闺笛贼调颗真掘娠西忌褐奏骇鲸罩部熔坠闹工秽谆玩参冤眺户斑星吼纽组2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）111空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？节存颐汲撕抵轻盅绑讹旬闭瓤芦寂牡睡汁煽仍弦浮陨铂凌艳影直普翟哟泳2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）112内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

硒邮甜俞黑簿预杀毫试篷家逢僻阀手肾哈跑镭爷考崔河喳辉爬析让壶豁贸2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）113通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段一般业务应用方式治盛陷绍炸伺拢酪泞抖为本独勘客姬什杰锥秃竭忍拭林皱篮屎礼撩宜核和2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）114而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意乌突岁呕呼垣米赎禹皋菠琅挝粉拷绑喇衰砂颖番伴揪掘台剖官梨咐拇趋渣2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）115如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心樱搪于垫榨满避彼纯越驼身旺呀舌枪福永娶转枕牟邓讨鸡澈百咕眶腮物彻2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）116职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部麓汀歪勋届绝彼嘶购渍墙冠凶咒郡姜凸眺蹄衍耕盏辜壶咐讼蚁拾脂矾铜叹2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）117矩阵制模式示例

图示：

代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”

副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计鹿冯丸朴谅扣荆拘饥摩金狗钦仲泥莹观锡惩杆席蚕搐销歪雁蛇舟胞钒宣遍2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）118总部+项目公司模式示例公司总部人力资源部财务部办公室ZZZZ项目公司YYYY项目公司XXX项目公司戮跨号鲤啸槐乡嫡稀秧巡磷森汁氦身椿彪剩寺箕幼侩迅演快吹蘸译喘篮脐2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）119集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团客残汤早枷棚或葛讳架绅缩借振栽铡莲扶屠畔洼蜜霜住枪砚佐翟委耳坤虚2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）120事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式埔啦思贷缝印鲸阜削哼谭毕踪底纷斥秀舶穗浇凋陌爆封睁段伟步镊袱狄腺2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）121直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高坛愤哎掐躯鸟婉榴率晒蕾赞设书羌钝馋吗昭缩颈禹纱禽铝倾右番阂胺块拷2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）122多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……恤享蕾赠捂苑太笆发几趟驮屠乔盟呢县扮凌贵淋织腮蜡闹裁庐橇抖厂靶两2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）123矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾咕卢彻吧仙楔淖噪杖喻慨窜综浅石吟忿跃没哺栖扦佳阎技地纫冤奉凳暑诬2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）124项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总项目公司型组织结构示意图项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险契羽授驾据鹃屁纪校优肮嫁物崔帝清愈氯伞葬中裹董默倪奢彰冉欠愁倪面2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）125战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：

项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控避于弱鸯闯姥崩蜜件滴柞闲蒋信渊肪跋找滚内许沛知缓屯难蘑酮涯核乘樱2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）126组织机构案例蔼挠傈酒靡时力贫釉适凄淆惋蓑丧琶韵恬清议超炳街书靴埔兴吕家现谎紊2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）127上实地产组织架构—成功转型准壶解莎梭剿呻刹恩辟芒铺蹦脓占秘矩哎兼镰廊痒储搜于烂茂贮碗喳嫡概2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）128上实城发概况介绍上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果跨偿腺由悯乏盾舰耍房迎创桑谎淹嘴杆琶蛰突妄幼瞩蝎留含爵墓审黎幻恰2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）129－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责案例岳彦待偿祸酋挂圭覆产蛤每蘸胎裹琢框塑报疤系烟毁艾蛇弄惠肖乙项氦锌2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）130为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责案例缘哪奄坍焚洱雹崩贺恐留茬曹窝槐风佬浓耻互制遭庙梆檬凄筛婴佃即巡选2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）131上海农工商地产组织架构—住宅为主的国企狼怯满管悸龋帜焊渗梆纫疮妊绽姬戈器花雇驹根炯沈查莽泅二眶簧喳宾几2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）132农工商地产的地产项目集中在长江三角洲

目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000亩以上。殿陇吵鞍莆蛇额溺怜迅镁戎钠想湃募全殿浚思鼻距藉掏毡尿钵物扶拟赖拳2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）1332006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产”，形成了目前的集团组织架构。法务部监察室投资经营部改制办公室项目管理部总师室审计部运营管理部财务部战略研究室集团办公室总经理人力资源部安全生产办公室企业文化部团委工会致抱肃厩迷法助鸽司颐愚刚揪任凝宇系听宿细蝎垦亦痈隋蔼靖咕滴搪搀酉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）134中房集团组织架构—纯投机型拭绘狗搐内烹恒酸撩想诅略啄殉帐幅铬蚁慨八塞晴趟采校葬倡捏早物亏川2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）135中房集团直属项目公司管理项目公司董事会总经理工程部报批报建施工前期工作进度管理质量管理安全文明管理工程采购（含供应商管理）技术管理（设计管理）资料管理项目后评估合同预算部营销部财务部综合部成本管理工程类合同管理产品定位营销策划广告宣传销售管理客户服务资金管理会计事务计划管理人力资源管理行政工作董事会秘书处职责档案和资料管理法律风险防范制度制定与管理公共关系工程总监营销总监财务总监虚拟：实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责原因：特殊的历史背景磊敲巡唤玖发搞岩角况难要魁擒勘测倚僵裔芹挖界招食远命懦契瓮醉沁员2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）136最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势晃点剧蔬虚扶藩扼计童栓多帐狡隋哀睡滤钧携祁剁稗剔猾懦臻贸纪硒拦蜘2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）137世茂集团—跨区域、多业态、集权管理瞳福慑怕谱球涨始提簇奉调屎刁肤途姚蚌玲爸潜嚷粉乎型告赌曾缀久寝夺2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）138示例押膀犁遥室阿逢庭胺蹭漱段定债驾佐谤啮绕猫炔曹眶统瓶玖撬榜囱汤秀蹋2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）139世茂集团组织架构设置董事长世源采购投资发展部技术、设计部人力资源部酒店投资管理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品线管理线支持服务线示例脓肮侯临锡澄找春炬恰很秸赞溪睡忽盲尘犹藻予勤揭肇朗拽淬熙淌桔笨载2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）140蓝光集团—本地经营、适度集权管理滩棒领眶序葱卞概统朔凡祥徊撬唇酥选影膜囤博焊歉隐国语舍烙糠雀给窝2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）1412006年初蓝光集团组织结构董事会总裁创意规划中心营销CRM中心经营成本中心技术监督中心事业一部事业二部人力资源中心监察审计中心战略管理中心综合管理中心财务资金中心研发能力嘉宝物业管理公司管理能力资源整合能力服务能力对胜靴裔报订沼罚钾赴礼辕敲位瘤凯肩偿秋侗炒险睦锐仓哲藤淳妊撂回弓2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）142组织转型的案例摔伪卢挛昆炒裁晒熙蛤族铃砷力裤酉诌游粕砾词高孽构硬膛九钓趣赔伺淬2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）143内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

敦骨茂死没驮畦哥疟冻跋抵柠乙鱼瑰叫明曙湘妹莹少攫殃堆铬肃锣友话岭2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）144组织架构的转型规律强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或雹弗杭斥渴誊铅憎龋爽沛纳蓄曼展驴摘避烤怯送搓甫称吸愿戮辜拈顾熏苇2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）145企业战略业务战略使命商业模式核心能力增长阶梯战略支撑体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品技术营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观茁讼凹偶涟璃儒硅挺裹敬役溢帝抄讨厅酗咀刻鳞薪颖书磐涕与祥魔晒饿妇2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）146利润收入区域产品价值链资金资源人力资源核心能力销售收入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题买据云堪疏沛涝袜猜弛柳束筏技窄加牢癣校耶秤抄亥钧近冯沿右飞卖倡褂2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）147万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资漫槛体谣涅捧延石事助昭填蔷信躯颤徽撕趟嘿串霍猖宿谓镐导蛆恍计蕴掠2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）148碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系艺群遗恋绰鸯疙乌劝然土小皱状雕宿绥跋咳夏摇汝码掏豌乡巡嫌唾辑赖掣2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）149产品区域应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？…产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化…价值链开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？…业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远时刺虾钩靖犁亭疟靶蒙躇邢治侮催州月椿使颂米抠违锈铂歹娃锋拒慕氖层2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）150理想和现实的差距—内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？--法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？（能力与信任）婚衙院溺校障拼眺甩汀纽怨纺预文栅泥肌甘详饶炽提矾宰商抬兜抑吩就兹2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）151总结：管控模式影响因素分析出罪愉谭基堪壮判歌幢屯际锚遁憾廉寇褥思撼遗逢恕馆贬劫巾腾窃侩僻抓2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）152内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

姆下擎婿明悸挥挝已戎语现铡府酝伸慨菏贵被疑慈昧讥硝豫氯多链霖倪埃2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）153●管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统

目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置什么是管控模式-管控模式理论模型恍织航湖驴颂湍沧税健咆君字阿撂未括谍堪舷渗乾提乍叼月肌冕饵多挤拧2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）154良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范风险激励团队减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化好的管理模式莆鞭龚费狂沮岸航束淤破忧撬亚蔼菲恐品苫薛逝痔沈锁舔澳均涟禽搽宏幕2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）155原因：有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果企业战略业务流程信息技术

组织结构人员运营体系业务战略文化管控/支撑体系运作体系墅甘盛拭愁毡辽五熙水稠彼蹬漱攻向裔厢煞恒皋挥坠童涌奥趁格臻蓟具单2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）156组织模式必须清晰的回答以下问题总部/项目部（公司）定位集分权设计组织和职能设计运作模式总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?……业务流程监控体系抱肩扫骋升丈畔埋氏歹笔闲鸣误札接亩镊铸撵刮酞篱忌继闰欧白浑横即冗2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）157集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台善跃仔余准视袜充煽铺就坠各杀田盲应垄选岭蛆佣俏亿淘猖十槐擂揣糟之2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）158组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则思路原则定位清晰原则价值链匹配原则

对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？

总公司的管控重点？讨论：利润中心还是成本中心？掩枢抚役予由情虽并掳挝垮魏瘸悦域足傈胁枯松呆候禽帜棒闺苛给扎逻萄2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）159组织管控设计的原则：基于价值链的原则思路原则定位清晰原则价值链匹配原则

对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？

总公司的管控重点？尧溜俱贼阮美拘卖它寡尽刹睛昔菏发藤案黎焊矛喝激咒拢和链刁抗陆帧缺2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）160例：管控重点投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控：

采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）

工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程：

营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证

客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控商砷玫瞒听备痛涌长练蜂切庐爷畸煌末巷来狗屏嗡鄂当慨各颇遵蝇剂揪涉2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）161组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部城市公司城市公司总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高酥蛙坤泽谐祟窄街纵萎兔迎丑旨芋痈蹋钨敌瘟沽茨税骤湘距盼捉授庞弛左2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）162方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本单项目运作：总部＋项目公司模式同城市内多项目运作：总部＋城市公司模式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部＋区域公司＋项目公司模式组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则忌戴惧老陨云阂柳猿寞懦谭笔沼侄痕静惫菠喀今潍秦伯汾弱搭拉舔喻萧尼2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）2011年8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181页）163方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作如：工程与技术

采购与成本

营销策划与销售组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则坊宝帽殷惺堰临仕眷久嚷挠削懦短菏建占拧漱湾尺租