组织的设计演示文稿

组织的设计演示文稿当前第1页\共有59页\编于星期四\10点（优选）组织的设计当前第2页\共有59页\编于星期四\10点课程内容体系当前第3页\共有59页\编于星期四\10点“令人困惑的自然现象”在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？思考：造成它们之间差异的根本原因是什么？当前第4页\共有59页\编于星期四\10点管理实践——某银行信贷营业部的案例原来营业部分为5个部门：客户组信贷评审组信贷利率组合同组财务组两个星期后拿到贷款客户营业部客户部信贷利率部信贷评审部合同部财务部当前第5页\共有59页\编于星期四\10点组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程业务部1一天内拿到贷款业务部3一天内拿到贷款业务部2一天内拿到贷款业务部4一天内拿到贷款客户客户客户客户当前第6页\共有59页\编于星期四\10点不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。当前第7页\共有59页\编于星期四\10点本讲内容组织设计的构成要素组织设计方案的决策常见的组织结构形式当前第8页\共有59页\编于星期四\10点一、组织设计的构成要素当前第9页\共有59页\编于星期四\10点工作专门化[提问]这一措施得益于哪位研究者的观点？亚当.斯密的劳动分工理论。来源评价工作专门化促使员工生产率显著提高；过度专门化会导致诸多问题的产生。实质不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。分工与协作相结合原则当前第10页\共有59页\编于星期四\10点部门化部门化：将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。职能部门化以工作归类为基础建立部门的基本方法有：产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化注意：大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。当前第11页\共有59页\编于星期四\10点工厂经理采购经理人事经理制造经理会计经理工程经理1、职能部门化FunctionalDepartmentalization指根据组织中各项业务活动的相似性来设立管理部门。特点：是一种传统的组织结构，有利于普通员工的培圳、提高技术水平，促使职能领域内不得协调，但会使职能部门间沟通不良、缺乏对组织整体目标的认识。当前第12页\共有59页\编于星期四\10点2、产品部门化Product&ServiceStructure指根据组织所生产的不同产品种类来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门组织进行。特点：使企业将多元化经营和专业化经营结合，有助于拉近与顾客的距离，有利于专家型的经理人员培养；但易于导致职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。当前第13页\共有59页\编于星期四\10点销售副总裁东部区销售主任中西部区销售主任南部区销售主任西部区销售主任3、地区部门化GeographicDepartmentalization指根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。特点：适合于顾客分布于广泛的地理区域的组织，如跨国公司；有利于各地区的管理人员深入了解各地区的特性，从而调整各项业务和策略，以便更好地满足区域市场的独特需要；但容易出现职能的重复配置，并引发区域间的隔离。当前第14页\共有59页\编于星期四\10点工厂经理检验、包装和发运部门经理精轧部门经理制管部门经理冲压部门经理浇铸部门经理4、过程部门化ProcessDepartmentalization按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法。特点：这一方式使得工作活动间更有效的流动；但只适应于某些类别产品的生产。当前第15页\共有59页\编于星期四\10点5、顾客部门化CustomerDepartmentalization指按组织的顾客类型设立管理部门，可以按照不同类型的顾客需求来提供服务或解决问题。特点：能及时满足和处理顾客的需要及问题；但是存在职能重复配置问题，缺乏对组织整体目标的认识。当前第16页\共有59页\编于星期四\10点管理幅度管理幅度：是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。管理层次：是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。由于管理幅度的大小不同形成了两种形式的组织结构：一种是管理幅度窄，组织层次多的高长式组织结构；另一种是管理幅度宽，组织层次少的扁平式组织结构。当前第17页\共有59页\编于星期四\10点141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273高长式与扁平式组织结构[提问]如何客观评价这两类组织结构？（通过管理游戏参与）当前第18页\共有59页\编于星期四\10点课堂游戏“向前传递”『成员』随机抽取成立4小组，其中两组成员人数为3人，两外两组成员为5人。（安排好顺序）『道具』每组一张小纸片，上面写着一条“消息”（见规则）『时间』3人一组的时间为12分钟；5人一组的时间为20分钟『程序』把纸片发给每小组的第一人，第一人看完后，将纸片交给老师。消息由每小组的第一人依次向小组其他成员传递，直至最后一人。最后一人将听到的消息写在黑板上。（标注信息类别：如信息1）老师念完黑板上的内容，再念正确的答案。（真实信息参考）『规则』——由教师和未参与同学一起监督每次传递时只允许将消息说一遍。轻轻地将自己理解的消息告诉你旁边的人，并依次传递下去，只有当轮到小组某个成员时，他（她）才可以听。听到消息后，必须完全按照自己的理解告诉下一名成员。通过游戏的参与或观看思考回答：假如将个体视为组织内部某一层级，这一游戏给我们带来什么启示？当前第19页\共有59页\编于星期四\10点高长式结构与扁平式结构之比较两者特征比较分析高长式结构的特点⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。扁平式结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。当前第20页\共有59页\编于星期四\10点影响管理幅度的因素管理者的偏好与能力1属下的能力2工作的性质3组织文化的凝聚力4组织管理信息系统的先进程度5有效管理幅度的原则当前第21页\共有59页\编于星期四\10点1992年，沃尔玛超过竞争对手西尔斯公司成为美国的第一号零售商。美国管理大师汤姆.彼得斯早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”彼得斯也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。管理故事——沃尔玛的管理幅度当前第22页\共有59页\编于星期四\10点指挥链指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权与职责直线与参谋统一指挥统一指挥与权责对等原则ACBGEDF当前第23页\共有59页\编于星期四\10点ACBGEDF统一指挥原则古典管理学者大多推崇统一指挥原则，如法约尔、韦伯、泰勒等。他们认为，统一指挥指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导、越级指挥现象。[提问]假如你的直线上级发生了意外，你该怎么办？质疑现代观点：统一指挥思想已经被认为不那么重要了。－－信息技术的发展－－加大员工的授权当前第24页\共有59页\编于星期四\10点权责对等原则就是要求权责要一致。在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权利，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。职权是职位的权力，它与组织内的一定职位相关，而与任职者的个人特性无关。（区分职权与权力）关于职权与职责的关系有几点需要说明：“执行职责”与“最终职责”。直线职权与参谋职权的区分。直线关系：上下层级之间命令与服从的关系；参谋关系：组织内各级专业技术管理者向直线管理人员提供信息、咨询、建议，支持与协助直线主管工作的关系。当前第25页\共有59页\编于星期四\10点集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。组织中没有绝对的集权和绝对的分权。我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权在组织中权力集中的好处主要在于可以加强统一指挥，提高工作效率。[提问]为什么会存在这一现象？如何客观评价集权与分权？（管理现象）当前第26页\共有59页\编于星期四\10点课堂讨论【管理现象】最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"提问：请你针对以上这段话，谈一谈组织分权方式的优缺点。当前第27页\共有59页\编于星期四\10点集权与分权的优缺点两者的优缺点分析集权的优缺点⑴优点：使政策和行动保持一致性；减少因信息传递失误所造成的损失；充分利用总部有特殊技能的专家；便于控制。⑵缺点：限制了下属单位的主动性、创造性和责任感；对变化多端的市场情况不能及时反映；容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。分权的优缺点⑴优点：下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动；使决策更符合所在地的实际情况；更有利于激发下属员工的工作热情；使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略；有利于培养优秀管理人才。⑵缺点：对应集权的优点分析。集权与分权相结合原则当前第28页\共有59页\编于星期四\10点©PrenticeHall,2002更集权化更分权化环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响大组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者要参加决策决策的影响相对小公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性影响集权与分权程度的因素当前第29页\共有59页\编于星期四\10点集权与分权相结合原则决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。当前第30页\共有59页\编于星期四\10点在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下：计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了解得最清楚。销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购。法律工作：一般是集中的。当前第31页\共有59页\编于星期四\10点正规化正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。（高正规化与低正规化）在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。（如，高校行政管理人员与专职教师人员）正规化程度适宜原则当前第32页\共有59页\编于星期四\10点课堂讨论“张三的小饭馆”

张三要在某临街地段开一家小饭馆，假定张三除自己外，另雇佣了甲、乙、丙、丁4个人，虽然是一家小小的饭馆，日常的工作也不少，如采购、烹饪、执行客人等，靠一个人是干不过来的，有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在甲、乙去做厨师，丙去接待客人，丁去采购，张三机动，调剂忙闲不均的情况，一切都可顺利地运转，再也不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了，有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获利更多。这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度和使用甲、乙、丙、丁这4个下属。组织管理的问题摆到了张三面前。最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三来指挥和调度。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但当他有事出去的时候，工作就会发生混乱。

于是他考虑，能不能找出一套框架或规则来，做到即使他不在场，工作也能顺利进行呢？（结合所学组织设计要素分析，应该采取哪些关键性规则来解决上述问题？并说明理由）当前第33页\共有59页\编于星期四\10点小结：组织设计的原则分工与协作相结合原则统一指挥与权责对等原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则正规化程度适宜原则柔性经济原则当前第34页\共有59页\编于星期四\10点本讲内容组织设计的构成要素组织设计方案的决策常见的组织结构形式当前第35页\共有59页\编于星期四\10点二、组织设计方案的决策机械式与有机式组织影响组织设计方案决策的因素当前第36页\共有59页\编于星期四\10点机械式与有机式的组织（一）机械式组织（也称官僚行政组织）是综合使用传统设计的构成要素而产生的组织形式。提倡高度的复杂化、正规化和集权化。而有机式组织（也称适应性组织）则与机械式组织形成一种鲜明的对照，其特征是相对简单、低正规化和分权化。机械式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化[提问]何时选用机械式（有机式）组织设计方案更好？当前第37页\共有59页\编于星期四\10点影响组织设计方案决策的因素（二）影响因素组织的战略规模技术环境的不确定性当前第38页\共有59页\编于星期四\10点1、组织的战略艾尔弗雷德.钱德勒公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械式的形式。追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。[提问]对应于追求创新/低成本/模仿的战略，分别应采取什么类型的组织设计方案？当前第39页\共有59页\编于星期四\10点2、规模规模对组织结构也产生影响。当规模小时，结构呈有机式，随着规模的扩大，结构向机械式转变。但是，当规模达到一定程度时，这种影响会逐渐减弱。（比如当规模达到2000人以上，组织结构已经很机械了，再增加人数，也不会再产生多大的影响）当前第40页\共有59页\编于星期四\10点3、技术基于琼·伍德沃德（JoanWoodward）对技术、结构和效能的研究研究发现：在技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关；结论：每一类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式当前第41页\共有59页\编于星期四\10点例：制造技术复杂性分类第I组单件小批量生产第II组大批量生产第III组连续生产1.按照顾客订单进行的单件生产2.每件产品使用不同复杂技术的

单件生产3.每阶段进行的大型设备生产4.小批量生产5.大批量生产的零部件按不同

方式进行装配6.采用装配线进行的大批生产7.大量生产8.与待售产品大批量生产结合

的流水线连续生产9.化工产品的批量连续生产10.液态、气态和固体产品的

流动性连续生产技术复杂性当前第42页\共有59页\编于星期四\10点技术类型与组织结构特征组织结构特征

技

术

类

型单件小批生产大批量生产连续生产管理层次数目346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人与辅助工人的比例9:14:11:1管理人员占全体员工的比例低中等高工人的技术的熟练程度高低高工作流程的规范化程序少多少集权程度低高低口头沟通的数量多少多书面沟通的数量少多少整体结构类型有机式机械式有机式一般来说，越是常规的技术，或者说工作任务中具有较少例外情况的工作，越需要高度机械化的组织结构。相反，技术越是非常规的，结构就要求有更大的灵活性。当前第43页\共有59页\编于星期四\10点4、环境的不确定性机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。石油工业的不稳定性荷兰皇家壳牌组织结构的精简当前第44页\共有59页\编于星期四\10点本讲内容组织设计的构成要素组织设计方案的决策常见的组织结构形式当前第45页\共有59页\编于星期四\10点三、常见的组织结构形式传统的组织结构形式现代的组织结构形式当前第46页\共有59页\编于星期四\10点传统的组织结构形式（一）都倾向于是更机械式的组织设计。当前第47页\共有59页\编于星期四\10点1、简单型结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长简单型结构又称为直线结构或军队式结构，广泛运用于所有者与经营者合一的小型组织。特征：组织中各种职位按垂直系统直接排列，不设专门的职能机构，低复杂性、低正规化和高度集权。结构呈扁平状，和职能部门化结构对应，通常只有两、三个纵向层次。优点：

快速灵活；权责明确；沟通方便；统一指挥。缺点：

管理工作简单粗放，对成长后的组织不适应，且过于依赖个人是有风险的。当前第48页\共有59页\编于星期四\10点2、职能型结构职能型结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。优点：管理专业化分工带来成本的节约；有利于决策者从日常业务中解脱出来。缺点：

“隧道视线”导致各部门管理者看不到组织的最佳利益，而且难以培养通才。当前第49页\共有59页\编于星期四\10点3、直线职能型结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长人事部销售部采购部质检部车间主任质检组人事组直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。优点：领导集中，职责清楚，克服了职能制多头领导的缺陷，效率高。缺点：

缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领导负担等。当前第50页\共有59页\编于星期四\10点4、事业部型结构事业部型结构，最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制，由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，遵循“集中政策，分散经营”原则。总部基本权力：重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权；合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）；高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权。分部权责：分部或事业部一般是自治的，分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力；事业部既是利润中心（独立核算、自负盈亏），又是产品责任中心（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则。优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点：

活动和资源重复配置导致成本上升、效率低下。适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。当前第51页\共有59页\编于星期四\10点课堂讨论事业部制与直线-职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？分析：事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏；而直线-职能部门只是成本中心，不自计盈亏。当前第52页\共有59页\编于星期四\10点现代的组织结构形式（二）都倾向于是更有机式的组织设计。当前第53页\共有59页\编于星期四\10点1、团队结构团队结构：由Google的共同创建者拉里.佩奇和谢尔盖.布林设计，整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。特征：组织内不存在从高层至基层间的管理职权链。团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，对应地，团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业部型结构结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性同时，还拥有团队结构的灵活性。优点：员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍。缺点：

指挥链不清晰；团队工作有压力。当前第54页\共有59页\编于星期四\10点2、矩阵型和项目型结构矩阵型结构：是指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作，完成某项项目的员工可以回到所属的职能部门。