组织人力诊断报告详解演示文稿

组织人力诊断报告详解演示文稿当前第1页\共有52页\编于星期四\10点（优选）组织人力诊断报告当前第2页\共有52页\编于星期四\10点3项目进度回顾组织运行分析人力资源现状分析下一步工作计划目录C1绩效管理C2薪酬与激励C3培训与发展当前第3页\共有52页\编于星期四\10点4A.项目进度回顾当前第4页\共有52页\编于星期四\10点5项目回顾在公司项目组的大力配合下，我们用两周时间完成了项目资料收集、访谈及问卷调查…第一周11.16－11.20第二周11.23－11.2711.16上午在重庆进行项目启动会，重庆公司总经理、旗舰事业部总经理及12家直营店店长、职能部门相关人员参加启动会。从11月16日下午－11月20日上午进行访谈11月20日下午组织《问题分析与解决》专题研讨会，扩大访谈广度和深度11.23上午在贵阳召开项目启动会，公司直营部经理、督导、直营店店长、职能部门相关人员参加启动会。从11月23日下午－11月27日上午进行访谈调查问卷于23日发放，26日13：30回收完毕，并完成统计分析11.28－11.30撰写诊断报告梳理组织架构及部门职责当前第5页\共有52页\编于星期四\10点6诊断方法及过程资料分析我们仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司规章制度汇编、政策文件、管理制度、管理表单财务分析等资料，充分掌握公司的管理现状。人员访谈我们与来自公司各部门的59位中高层领导以及基层员工进行了深入访谈。项目组全面了解了各级员工在组织架构、人力资源管理及企业文化等方面的观点，并进行了翔实的访谈记录。问卷统计为了全面了解公司员工观点，我们共回收了120份问卷，其中有效问卷116份。在对问卷进行统计分析的基础上，我们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础。内部研讨在管理诊断过程中，太和顾问项目组每天召开内部研讨会议，同时也组织结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。当前第6页\共有52页\编于星期四\10点7访谈调查问卷发放、回收及统计分析对公司公司咨询项目有了整体思路完成诊断报告已完成的工作当前第7页\共有52页\编于星期四\10点8B.

组织运行分析当前第8页\共有52页\编于星期四\10点9公司在部门设置上缺乏计划性，造成组织结构变动频率较快45％的员工认为公司的组织结构变动较快，访谈中很多员工表示一个部门或小组很快设立了，但也会很快就没有了，也不是很清楚什么原因。从公司运行角度讲，公司组织结构要适合的公司的发展需要，随公司的发展阶段进行部门的调整是必要的。但公司的组织结构变动缺乏计划性，以至组织变动较快。在公司的实际运行过程中，设立的一些部门并没有发挥应有的作用，更多的是体现功能的完整性。数据来源：调查问卷您认为公司组织、制度的变动频率当前第9页\共有52页\编于星期四\10点10部门之间的职能界定还存在不够明确的地方有32％的员工认为所在部门/所在岗位职能界定“一般”或“比较模糊”；在公司的运作过程中，由于存在职责不明确的状况，造成各部门不知“该不该做？”，“应做到什么程度？”于是就产生了部门间协调的矛盾；依靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决！数据来源：调查问卷您所在部门/所在岗位职责界定是否清晰？当前第10页\共有52页\编于星期四\10点11在与员工访谈中，发现一些部门的职责范围和工作任务没有严格界定，存在交叉职能，这会对部门协助造成影响，不知该以哪个部门为主。造成职能交叉，经常有无人负责的情况直营部企划部营销部营销策划以营销策划为例直营部负责店铺的拓展，且开店数量是考核指标之一，而作为总经办的店务职位，工作内容也有拓展店面这个职责企划部负责营销活动的策划执行，而直营部也负责直营店面的活动的策划执行，而致使企划部成为其辅助部门之一商品部负责公司所有货品的采购，而作为营销部的营销内勤，负责加盟商产品的采购，职能上互有交叉当前第11页\共有52页\编于星期四\10点12缺少有效的分权、授权体系，致使高管层直接管理幅度过大通过资料分析与访谈整理，公司总经理直接管辖的部门有直营部、营销部、商品部、企划部、信息部、财务部、人力资源部、物流部、售后服务部等九个部门，还没有算上总经办及新设立的旗舰事业部，同时贵阳旗舰店也由总经理直接管理。另通过与各职能岗位员工访谈，还有很多职能部门非部门经理级别员工，认为很多工作的直接汇报对象为是总经理，如此可见总经理的管理幅度是很大。当前第12页\共有52页\编于星期四\10点13近七成的员工认为公司制度的执行情况一般，5％的员工认为公司的管理制度没能得到严格执行。通过与员工访谈，职能部门对于制度执行较弱反映比较明显，而公司销售系统执行能力则较强。在项目资料收集阶段，关于人力资源管理等方面的制度相对缺失，也是人力资源未能有效开展工作的原因公司制度不完善且执行较弱数据来源：调查问卷公司制度的执行情况如何？当前第13页\共有52页\编于星期四\10点1483％员工想通过努力工作，提高能力，争取获得更大的发展，但同时也有5％的员工如果有合适机会，会跳槽到其他公司。22％的员工认为公司的人际关系复杂，这是一个危险信号，当公司的非正式文化超然与正式文化之上时，任何的变革都会困难重重，还况公司的正式文化还没有建立。22％的员工认为公司对待员工不公平，而这种不公平感会造成员工的心理背离，积极性也就无从谈起。公司的员工是很有进取精神的，但复杂的文化压抑着他们的发展数据来源：调查问卷您对自己的未来期望是？当前第14页\共有52页\编于星期四\10点15公司的核心竞争力是人力资源通过访谈，很多资深员工对公司是很有感情的，他们认同企业的文化，对公司高管层非常有信心。但是公司的一些考核体系、薪酬制度对他们是有很大影响的，这些员工非常希望公司可以建立科学、合理的绩效及薪酬体系，期望公司可以更好的发展。员工的很多话让我们很感动：希望你们（太和顾问）可以帮助“我们”公司更好的发展！让我们一起来分析公司的核心竞争力究竟是什么？×品牌

XXX，在中国的服饰行业中，算是一个不错的品牌。但与之相竞争的品牌太多了，如与金利来、狼共舞、利郎等等不胜枚举。同时不是同等档次的XXX产品与之形成间接竞争，因此品牌不是公司的核心竞争力产品

XXX的每一款茄克，都有一处独创设计，这是XXX的产品定位。但在中国这个仿制能力超强的国家，没有什么产品会成为真正的不可复制。如果XXX产品新季款式非常有竞争力，很快就会在其他类似品牌中找到相似产品，且价格有竞争优势。因此产品也不足以成为公司的核心竞争力

人陆星公司积极的伙伴，具有激情的销售队伍，具有市场开拓能力的市场管理团队，我们项目组高度认同。是他们创造了公司如此的成绩，特别是那些忠诚度很高的基层员工，这才是公司的核心竞争力×√当前第15页\共有52页\编于星期四\10点16我们认为：企业核心竞争力＝员工能力+敬业吸引、提高和发展“知识员工”成为了首要任务激励的有效性不仅仅靠物资奖励--需要做的还有很多核心竞争力员工所具备的能力是保持公司经营业绩持续发展的重要因素敬业的领导管理队伍可以使员工更敬业，实现较好的经营业绩敬业的员工比一般员工的绩效高出三倍以上当前第16页\共有52页\编于星期四\10点17而公司面临的风险却是优秀人员流失、员工积极性被压抑…数据来源：调查问卷51％的员工认为公司优秀人员缺失是公司未来面临最大的风险。深度访谈中也发现公司的优秀人员流失特别严重。41％的员工认为积极性被压抑了，不能很好的发挥自己的能力。员工重复的工作多，工作没有挑战性，员工没有激情，做一天算一天。40％的员工认为用人机制制约公司的发展。52％的员工认为竞聘只是流于形式，主要人员是内定；24％的员工认为与领导关系的好坏与晋升有直接关系。这样的晋升理念，会让很多员工把经历除了放在工作上，还要放在关系的维护上。公司的风险可能来自哪些方面？当前第17页\共有52页\编于星期四\10点18相对于竞争对手来说人员激励和职能部门支持能力较弱数据来源：调查问卷公司相对于竞争对手的不足之处在于？63％的员工认为公司相对竞争对手来说不足之处在与人才开发与激励。这方面已经到了刻不容缓的程度职能部门支持能力偏弱，在深度访谈中，销售系统抱怨职能部门不能有效的支持他们更好的销售，使得很多工作需要部门自己完成。同时需要我们关注的是公司的管理水平，由于公司大部门职能部门人员由店长、基层导购慢慢成长起来，企业管理专业技能较弱当前第18页\共有52页\编于星期四\10点19人力资源现状分析当前第19页\共有52页\编于星期四\10点20人力资源部目前从事的主要是事务性工作，技术模块投入不足人力资源规划招聘与配置培训与员工发展绩效考核工作分析薪酬与激励……考勤管理人事档案管理工资奖金管理劳动合同管理事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源管理技术各模块的投入明显不足当前第20页\共有52页\编于星期四\10点21更不用说承担合作伙伴、领导者与变革推动者的角色…人力资源管理的角色1234领导者人力资源管理专家变革推动者业务伙伴人力资源管理4种新角色（IPMA模型）当前第21页\共有52页\编于星期四\10点22公司相关资源投入不足、缺乏人力资源管理技能是直接原因公司中高层管理人员是由导购或店长发展而来，缺乏相关的人力资源管理知识；直线主管同样也是由导购或店长提升而担任，缺乏系统的人力资源管理意识和相关知识；公司只有只有人力资源经理在专职从事招聘、培训等相关管理工作，另3人都是兼职相关人力资源的工作，且均被大量的事务性工作占据；人力资源部几乎没有相关领域的权利，影响了公司人力资源相关工作的开展；当前第22页\共有52页\编于星期四\10点23但更进一步分析，是全公司缺乏对人力资源管理的系统思考人力资源战略的考虑要点包括：根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资源战略人力资源管理体系品牌管理能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力人力资源薪酬管理培训生涯规划职位体系绩效管理人力资源规划基于公司发展战略的人力资源体系公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？当前第23页\共有52页\编于星期四\10点24由此，也导致公司的人力资源工作缺乏系统的规划…信息收集与处理总体规划与分析制定实施计划人力资源现状盘点-人力资源存量分析-人力资源需求分析人力资源规划-人力资源总量目标人力资源结构目标人力资源素质提升目标实施计划-招聘调配计划素质提升计划退休解聘计划当前第24页\共有52页\编于星期四\10点25基础模块，如职位说明书的缺失，影响了人力资源工作的开展工作分析职位说明书明确应招聘具有何种技能和素质的人明确应在哪些知识和能力方面培训员工明确应用哪些绩效指标考核员工业绩明确应给予员工何种薪酬待遇，给多少明确向员工表明职业发展通道确保权责对等根据岗位职责，合理授权明确责任边界规避岗位职责缺失、重叠实现战略传递明确岗位设置目的战略责任招聘与配置培训与开发考核与绩效薪酬与激励职业规划当前第25页\共有52页\编于星期四\10点26造成工作内容和岗位要求不一致日常工作内容和岗位职责要求一致吗工作内容和岗位职责要求不一致的原因？43％的员工认为日常工作内容和岗位要求不一致。不一致的原因是因为没有职位说明书，或者岗位说明书不完整。我们项目组只收集到HR部门的职位说明书，其他职位都没有。28％的员工认为领导交办的临时任务占据他的工作的很大一部分，这点在职能部门表现比较明显数据来源：调查问卷当前第26页\共有52页\编于星期四\10点27人员流失严重，造成公司业绩损失的同时，对员工队伍的稳定影响很大公司2009年人员流失率分析地区年初人数招聘人数离职人数10月底人数年流失率贵阳235639920133%重庆11556759644%合计35011917429737%数据来源：公司人力资源部从表中可以反映出，公司2009年的人员流失率是很高的，贵阳1-10月间离职人数达到99人，流失率高达33％；重庆1-10月间离职人数达到75人，流失率高达44％。通过深度访谈，流失主要在与公司业绩直接联系的终端店铺。在贵阳，主要是今年招聘的新人流失率很高，造成整体流失率上升。在重庆，主要是主城区域人员流失比较严重，而两路、北碚等店铺流失不大。直营督导、店长等对导购更多的关心和帮助，能有效降低员工流失率。访谈中得到反馈，一些员工由于与店长的工作协调不畅而离开。当前第27页\共有52页\编于星期四\10点2857%的员工认为自己的才能没有得到很好发挥，其中有3%的员工认为自己被放错了位置，才能完全没有得到体现。5％的员工希望接受更具有挑战性的工作，来展示自己的能力。33％的员工认为除了薪酬以外，职业规划和晋升通道能有效对其激励。公司调动、晋升渠道比较单一，员工看不到调动、晋升的方式，只能向高层反映以求改变，致使高层听到过多的声音，这也应引起高层的重视。人员流失只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果在日常工作中，个人能力是否得到了充分发挥？数据来源：调查问卷当前第28页\共有52页\编于星期四\10点29从公司的总体来看，公司人员知识结构集中在高中或高中以下占62％。由于服装经销行业的特殊性，终端店铺学历普遍偏低，这点比较合理。深度访谈也发现，业绩优秀的员工并非学历较高的员工。但对于职能部门而言，知识结构有待提高。员工认为公司最缺少管理人才和市场管理人才，同时认为应加强管理技能和销售培训来提高在这方面的能力，想通过提升自身专业技能来促进公司发展。通过深度访谈发现，公司后备人才储备不足，将对公司未来发展有潜在影响。实际运营中，高水平人才缺乏成为各部门普遍反映的现象数据来源：调查问卷当前第29页\共有52页\编于星期四\10点30C1

绩效管理当前第30页\共有52页\编于星期四\10点31总体看来，公司没有建立起系统的绩效管理体系是否清楚公司对您的绩效考核标准？数据来源：调查问卷36%的员工“不是很清楚”或“不清楚”公司对自己的考核标准，更多的依靠职责要求和绩效指标。公司没有明确的职位说明书，对于职责的要求更多是依靠工作经验来进行。这点在行政职能部门体现明显。通过深访，销售系统对于自己的业绩指标都非常清晰，但对其他考核指标或者标准不是很清楚。目前完成工作的标准是什么？当前第31页\共有52页\编于星期四\10点32绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标当前第32页\共有52页\编于星期四\10点33太和的绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核指标体系公司部门个人考核频率每周每月每季度每年预算实际执行情况每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行当前第33页\共有52页\编于星期四\10点34缺乏有效的绩效考核体系，人力资源管理将失去真实性和有效性1.绩效目标设定2.绩效辅导3.绩效评估4.绩效反馈5.绩效改进绩效管理循环战略目标分解当前第34页\共有52页\编于星期四\10点35考核指标设置不合理且相对较高营销、销售终端的目标设定基于去年销售情况进行设定，公司根据营运成本的综合因素考虑，设定营销、终端店铺要比去年同期增长20％。如果去年销售情况很好，那么今年的任务完成就是比较困难的。因为销售的增长是有一定的规律的，不能无限的增长，因此基于去年的业绩来设定来年的指标，就会造成去年完成好的，今年的完成会比较困难。指标设定也就出现“棘轮效应”的情况，对于好的反倒在今年的设定过程中不占优势。27％的员工认为考核指标相对较高，在与重庆地区员工访谈中，终端店铺能够实现当月销售目标的情况很少，大多只完成80％左右。从另一个角度来说也就是绩效指标过高，而过高的指标设置反倒没有激励作用。当前第35页\共有52页\编于星期四\10点36单一的业绩指标考核对团队协助有负面影响公司目前在绩效考核方面主要问题是？绩效考核目的不合理，没能将绩效考核与绩效改善有机结合起来绩效考核指标过于单一，考核内容与岗位职责相关性太弱绩效考核过程不公平，根本不了解我工作情况的领导也对我进行考核考核结果不公开、不透明绩效目标设置过高，无法完成考核没有考虑市场区域的特点，只用一种考核方式进行通过与员工的深度访谈，虽然考核指标很多，但与薪酬直接联系的指标只有一项或少量几项，考核内容与岗位职责相关性太弱。43％的员工认为考核指标过于单一。63％的员工认为业绩好一切都好，其他可以考虑少点。38％的员工认为指标考核单一对团队协助有负面影响。这点需要公司更多的关注，销售业绩提升，除了个人的优秀技能外，销售氛围对员工的影响很大，良好的销售氛围有助于提升员工的销售欲望。当前第36页\共有52页\编于星期四\10点37特定指标对员工的拉动不利公司的发展客单价奖励客单价＝本月销售金额/销售单数。如果个人客单价高于店铺整体客单价，将奖励300元。公司的原意是希望通过客单价奖励来拉动导购销售大单、套单，而实际执行效果却成了员工为了客单价奖励而放弃低价产品的销售，造成公司低价产品的积压。我们算一下，如果想得到300元的绩效工资，按2％的提层来算，要完成15000元的业绩。经常出现这样的案例，店铺销售第一的员工反倒没有提成，而拿到客单价的员工却有300元奖励。开卡（VIP）奖励

客人新开卡当月奖励3元，在一个季度内这个客户实现二次消费奖励63元/客，条件是回头率达到50％。试算一下，如果一个月开卡2张和开卡10张的区别：开卡2张只有其中1个客户实现二次购买就可以得到奖励，而如果开卡10张，则需要有5个客户实现二次购买，难度反倒加大了。开卡奖励没能激励员工多开卡，反倒抑制员工的开卡激励。较重视重绩效评估环节，但忽视其他环节当前第37页\共有52页\编于星期四\10点38职能部门的考核指标只到部门，未落实到个人且考核方法有失合理通过打分制来评判员工绩效这个方式是合理的，但绩效是根据具体的数字×绩效工资基数这样的方法更多些主观性。例如怎样能够仔细区分95与96分的细小差距？对部门的考核分数等于本部门所有员工考核分数，对于工作努力的员工来说没有更多的认可。考核者对被考核者工作状态了解较少，但考核权重较大，且考核部门的经理对被考核部门具有一票否决权，影响被考核部门的积极性。直营部销售情况不好，并非完全归咎于商品部采购的问题。营销部、直营终端店铺目标未进行沟通，而是参照去年同期增长或比对上月增长进行设定，较少考虑市场实际情况等带来的不确定因素。当前第38页\共有52页\编于星期四\10点39员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用考核结果不能起到提高员工绩效的作用。虽然绩效与薪酬挂钩，但由于差别不大，未起到应有的激励作用员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核当前第39页\共有52页\编于星期四\10点40人力资源的综合激励理论模型个人能力素质感觉到的公平奖赏同时没能将绩效考核与绩效改善有机结合起来绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感员工努力激励工作绩效42％的员工认为公司绩效考核目的不合理，没能将考核与绩效改善结合起来，更多只是关注绩效评估过程。考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，借助有效的激励手段使员工产生满意感当前第40页\共有52页\编于星期四\10点41究其原因，在于公司没有从系统的高度来认识绩效管理…绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。绩效管理怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具当前第41页\共有52页\编于星期四\10点42也没有充分认识到绩效管理的核心是建立协调一致的目标体系总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标当前第42页\共有52页\编于星期四\10点43C2薪酬与激励

当前第43页\共有52页\编于星期四\10点44员工普遍对薪酬水平的满意度不高，焦点是个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感对公司现行薪酬待遇是否满意？25％的员工对公司的薪酬“不满意”或“完全不满意”。当然排除个人预期与实际收入的偏差之外，深访中发现员工有很强烈的自我不公平感和内部不公平感。与同行业相比，职能部门的薪酬在贵阳地区是中档偏高的；终端店长、导购的底薪也是中档偏高的，但是绩效（业绩）获得的薪酬是不满意的，对员工的激励很少自我公平，即处于相同职位的员工获得的薪酬与其付出成正比。如果自我不公平导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。内部公平，即不同职务的员工获得的薪酬与其对企业作出的贡献成正比。内部不公平造成员工不满意倾向增加。外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬差距不大。外部不公平造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。当前第44页\共有52页\编于星期四\10点45收入不公平远期影响员工的积极性职能部门公司的职能部门作为销售的服务机构，承担销售以外的其他一切事务，使得销售可以顺利进行，每个部门的价值不能过多忽略公司的营销和直营部门，是公司的主要收入和利润的来源，对销售体系的关注，使得收入严重向其偏向区域收入差异，影响重庆员工的积极性，造成更大的人员流失率。贵阳员工每月平均工资为1989元，重庆员工每月平均工资为1752元。店长平均工资/含绩效：贵阳：2797元，重庆：2150元员工平均工资/含绩效：贵阳：1989元，重庆：1751元09年贵阳、重庆员工每月平均工资对比表数据来源：公司人力资源部销售系统当前第45页\共有52页\编于星期四\10点46薪酬结构不合理，无法起到持续的、直接的激励作用，岗位工资也没有起到其应有的作用对自己薪酬待遇不满意，最主要是？数据来源：调查问卷33％的员工认为公司的薪酬结构不合理，访谈中很多员工对于对于自己薪酬的整体构成比较模糊。公司现有的薪酬激励作用不够，并没有体现多劳多得。在访谈过程中，营销部门的绩效奖金主要分配方式以均分为主。通过与员工的深度访谈，终端店铺的岗位工资并没有起到激励作用，反倒使得导购的工资趋于平均化。对优秀人员的激励不够，不利于绩效较差员工的主动流失。当前第46页\共有52页\编于星期四\10点4744％的员工认为薪酬应该体现多劳多得，谁为公司做出的贡献大，谁就应该获得高回报；终端销售体系人员希望可以拉开不同岗位之间的