国家烟草企业人力资源规划与绩效评估

人力資源管理和員工激勵

人力資源管理HRM:HumanResourceManagement針對吸引、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動選人用人培育人留人人力資源管理的程序評估目前的人力資源預估未來的人力需求發展人力資源需求計畫員工的招募與汰減員工訓練與發展新人講習員工甄選員工績效評估員工獎酬人力資源規劃評估目前的人力資源人力資源盤點工作分析預估未來的員工需求與發展人力資源需求計畫員工招募來源內部招募廣告員工推薦就業仲介機構學校的就業輔導機構或校園甄選人力資源網站工作博覽會員工商借與個別外包員工汰減的方案解雇與資遣留職停薪人事凍結調職降低工時提早退休工作分攤員工甄選選取的錯誤將不適合的人員予以晉用摒棄的錯誤將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄信度甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物效度甄選工具和某些重要的標準之間，必須有確實的關係存在員工甄選適當的人選不適當的人選錄取選對人用錯人不錄取可惜好人才正確決定員工發展與訓練訓練需求的評估訓練的方式與種類訓練的評估訓練的方式與種類在職訓練工作輪調導師學徒制職外訓練課堂講授影片及錄影帶教學模擬練習預習入門訓練績效評估的方法客觀方法目標管理下的目標達成度評估主觀方法判斷評量法關鍵事件法圖式評估量表行為定錨評估量表「360度評估」彼得定理在階級制度中，每一個員工都會升到他們無法勝任的層次系：無法勝任的員工就卡死在他們無法勝任的職位上，一直到離職推導：每一個職位上都有三種人：新升任者，能力有待驗證已呈現能力強者，即將升到更高的職位不適任本職位者，將永遠留任（作為處罰）評估回饋與績效不彰的調整回饋面談員工輔導薪酬水準的決定薪酬會以三種基本形式出現工資薪水獎金薪酬決策可以包括三個層次薪酬水準薪酬結構個別薪酬福利計畫趨勢是走向彈性化與個人化「自助餐式福利計畫」激勵理論Motivating動機(Motivation)一種驅動力量，透過這個驅力來啟動、指引與支持一個人的行為主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。激勵理論的不同觀點內容觀點程序觀點整合觀點激勵理論：─內容觀點動機的內容有哪些需要會影響一個人的動機需要又可分為哪些類別等著重於動機是什麼What的觀點需求層級理論ERG理論X理論和Y理論雙因子理論三種需要理論激勵理論：─程序觀點如何來影響一個人的努力程度?探討如何結合多種不同變數，來影響人們所願意投入的努力程度著重於如何達成How的觀點。影響方式公平理論目標設定理論期望理論行為修正理論激勵理論：─整合觀點整合內容觀點與程序觀點企圖更完整地呈現整個激勵的原貌主要理論為整合期望模型馬斯洛Maslow的需求層級理論需要Need生理需求安全需求社會需求自尊與他尊需求自我實現需求需要有其優先順序低層次的需要要先獲得滿足低層次的需要較優先，但容易滿足高層次的需要不那麼優先，但卻較不容易滿足自我實現自尊與他尊需求社會需求安全需求生理需求阿道夫的ERG理論存在需求(ExistenceNeeds)對物質與實體的好處之需求︰生理、生存關係需求(RelatednessNeeds)需要和他人建立和維持良好人際關係的需求︰社會、自尊成長需求(GrowthNeeds)對具有創造力、能產生貢獻與有所用處，能取得個人發展機會的需求需求層級理論與ERG理論的差異需求層級理論的假設滿足回歸(Satisfaction-regression)的觀點ERG理論主張可以同時有兩種以上的需求來影響人們的動機挫折回歸(Frustration-regression)的觀點麥克里哥對人性的假設X理論︰性惡說1.員工天生就不喜歡工作，他們會盡量避免工作2.管理者必須強迫、處罰來達到目標3.員工會逃避責任，應該盡量採用正式的指揮方式4.多數員工重視安全保障，因此很少具有野心Y理論︰性善說1.員工將工作視為如休息和遊戲般地自然2.當員工認同目標時，會自我要求和自我控制3.人們一般都會學習接受責任，甚至主動承擔責任4.群體之中存在具有優秀決策能力的人，非僅管理階層的人才有此種能力赫茲伯Herzberg的兩因子理論保健因子(HygieneFactors)可以免於不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結果將是安撫的效果遠大於激勵的效果激勵因子(MotivatingFactors)可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足激勵因子大多指一些與執行某一工作直接相關的因素。兩因子理論效果投入衛生因子激勵因子兩因子理論︰內在和外在激勵福利地位安全薪酬公司政策公司裝潢工作條件工作人際關係工作認同工作挑戰責任工作成長升遷成就感激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素保健因子：與工作周遭的環境或條件相關的直接相關的因素滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足麥克里蘭的三種需求理論成就需求（NeedforAchievement：nAch）會企圖去超越別人，並要求達到某些標準，對於追求成功有很大的驅動力權力需求（NeedforPower：nPow）對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力，他們能驅使他人去做其原來不想去做的事歸屬需求（NeedforAffiliation：nAff）指追求友善及親密的人際關係之慾望，也是一種讓別人喜歡和接受的慾望亞當斯的公平理論公平理論(EquityTheory)個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關係公平理論的內涵他人系統自我參考對象的投入∕產出比率投入∕產出比率認知的公平性調整洛克的目標設定理論管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標，來指引部屬的績效管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的回饋資訊，來使目標成為一個有效的激勵因子擴大的目標設定理論績效滿足程度目標接受度目標承諾度組織的支援個人的能力與特性目標困難度目標特定性目標導向的努力內在的報酬外部的報酬伏倫Vroom的期望理論個人採取某種行為的傾向，取決於(1)對採取該行為所導致結果的期望(2)此一結果相對於個人的吸引力大小努力程度＝(EP)×(PO)×V期望理論努力(E)績效(E)報酬(E)對EP的期望對PO的期望價值(V)史金納的行為修正理論透過使用隨附於行為的報酬或處罰來改變或修正行為又稱為增強理論主要假設是行為是其結果（報酬或處罰）的函數行為修正理論的基本概念刺激﹙情境﹚反應﹙行為﹚結果﹙報酬、處罰﹚未來反應﹙行為﹚行為修正的四種方法正向增強由報酬創造愉悅的結果，以增加行為重複的可能性負向增強人們從事某種行為的目的是為了避免不愉悅的結果處罰當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為消弱將任何維持行為的增強物（包括正向增強或負向增強）予以消除的方法增強時間的安排固定間隔每隔一段固定的時間便出現增強物固定比率不管時間，每隔固定的行為次數便出現增強物變動間隔增強物的出現時間是變動的變動比率在一定的變動次數後，便出現增強物波特和羅勒的整合期望模型延伸期望理論將目前所知的大部分激勵理論整合成一個模型同時考慮了需求理論、公平理論和期望理論，以及工作特性模型理論整合期望模型努力∕報酬的關聯報酬的價值努力程度角色知覺能力與屬性績效內在報酬外部報酬認知的公平性滿足程度LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259．对他人工作的责任大小51015202510．工作