国家烟草企业培训体系的主要内容

中央平台培训体系

本报告包括以下主要议题培训体系设计思路培训体系内容培训相关工作表培训体系是中央平台人力资源管理体系的重要组成部分，通过有效培训可以不断提升员工能力素质，改善经营业绩培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源规划根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改善公司的业绩，从而推动战略目标的实现中央平台人力资源体系培训体系在中央平台中的作用公司角度个人角度通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本提高员工能力素质，改善绩效，从而提高公司核心竞争力加速员工个人对企业业务、管理方式以及文化等方面的了解，使员工可以尽快融入职位角色在明确职业发展方向的基础上提升个人能力素质差距构建中央平台培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则系统性原则针对性原则实效性原则全员性培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工全程性针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容全方位包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点结合中央平台作为旅游电子商务平台的特点企业阶段结合中央平台初创期特点培训对象针对中央平台内不同的培训对象提供相对应的培训导向性培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持实践性提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要参与性强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质中央平台培训体系将通过规范的培训流程提升员工能力素质，改善绩效，促进实现企业战略目标需求分析培训计划培训实施培训评估从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾中央平台人力资源培训体系流程本报告包括以下主要议题培训体系设计思路培训体系内容培训相关工作表需求分析需求分析制定计划准备实施评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾中央平台人力资源培训体系流程从企业、业务和个人三个角度分析培训需求企业分析个人分析业务分析分析既定战略目标和经营计划对中央平台企业能力素质的需求分析组织内部资源能力和外部资源环境将需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质需求根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容分析继任计划中需要继任者在近期具备的知识和能力素质要求分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求将中央平台的战略发展目标与人力资源规划相结合分析企业培训需求明确中央平台战略发展目标和经营计划所需企业能力分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距明确中央平台人力资源策略和规划分析内外部人力资源供给，分析余缺企业战略发展目标人力资源发展规划对核心能力的需求能力获取方式内部获取外部获取收购、兼并外部招聘内部培养培训需求分析行业领先水平ABCDE核心能力ABDFGBFHIJ阶段性关键能力需求：业务拓展能力计划预算能力资本运作能力品牌策划能力产品研发能力……根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力素质和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求评估任职者知识专业技能通用技能员工目前具备的能力素质现任职位要求应具备的能力素质职位能力素质差异分析模型直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估明确员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求分析能力素质差异制定个人培训需求培训需求汇总分析结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求职位名称任职者候选者1候选者2合格后备人选候选者1候选者2候选者31－2年后可能人选现任现状未来职位

任职者现状现职位要求未来职位要求知识教育背景434行业知识433通用技能计算机323网络222英语224方言322专业技能专业技能1334专业技能2433专业技能3335专业技能4423专业技能5234专业技能6334……与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求个人发展计划继任计划人力资源部将根据汇总的部门培训需求以及公司整体战略发展规划来制度公司的培训年度计划和预算明确个人能力素质目标评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门培训需求员工个人

中央平台各部门统筹需求制定培训计划预算年度个人发展计划年度部门培训需求汇总表人力资源部汇总部门培训需求明确公司目标要求能力分析能力供给情况根据差异决定培训需求培训计划需求分析制定计划准备实施评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾中央平台人力资源培训体系流程在培训需求分析的基础上，人力资源部将制定企业年度培训工作计划规划培训预算预算总额管理层级预算分布内外部培训预算分布人均培训时间确定年度培训计划培训目标培训形式培训对象预计人数预计周期费用预算培养培训师培训方案开发建立外部培训采购机制培训流程优化年度培训计划培训体系建设年度培训工作计划年度培训计划预算通常占销售收入的一定比例，个人培训预算主要与职位层级衔接在培训费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％－5％，而高科技相关企业在人均培训费和时间支出处于所有行业第一位。建议在中央平台设立初期采用预计销售收入的1％作为培训预算，随着业务拓展和经营业绩逐步提升，可逐年依据培训需求增加培训预算,三年后达到3％左右。培训时间可以参照外企水平确定。外企平均人均培训费用和培训时间中央平台培训费用内外分布建议中央平台培训费用层级分布建议培训方案的制定包括方案设计、发布、员工申请、申请汇总和最终确定培训地点和培训师等几个环节根据战略、业务、和个人的需求开发出培训方案的菜单培训内容根据培训对象不同而有差异培训形式根据培训内容不同而有差异申请汇总与确定培训地点与培训师申请参与方案发布方案设计培训方案安排汇总发布按月滚动调整员工根据发布的培训方案提前选择申请申请分类汇总根据方案申请人数确定培训地点需求达到一定规模时，聘请内部培训师，或者请外部培训师做内训需求没达到规模时，组织外部培训，回企业后培训重演根据方案内容和内部培训能力选择培训师制定培训计划时需要统筹考虑不同管理层级、不同职能领域和不同在职时间的员工培训需求考虑不同管理层级的差异高层管理者中层管理人员基层员工管理层级职能领域在职时间考虑员工在职时间的差异新员工在职员工考虑不同职能领域的差异运营部门营销部门财务部门研发部门对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理和策划能力的培训最高管理层高级管理层中层管理基层管理一般员工技术培训管理培训概括分析与策划能力组织管理能力业务技巧技能百分比管理技能的差异性以高级和中级管理人员的领导能力素质培训课程为例，可以看出不同管理层级培训课程的设置差异领导能力素质战略分析能力决策能力外部协调能力谈判能力危机处理能力……领导能力素质战略执行能力计划预算能力中级谈判技巧团队建设能力人员管理能力……领导能力素质宏观经济形势分析行业发展状况战略规划高级谈判技巧高级公关技巧……所需知识和能力培训课程高层中层领导能力素质战略管理体系计划预算管理中级谈判技巧建立高绩效团队如何激励员工……不同职能部门的人员培训内容也应有所不同财务人员培训财务课程：财务规划、财务分析、财务预测、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理会计课程：成本核算、成本控制、成本核算、企业财务通则、财务报告编制、合并财务报表编制会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济法、国际会计准则、职业道德及操守人力资源部人员营销人员培训营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位，销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关系管理知识销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和服务了解市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规营运部门人员知识培训：中央平台产品和服务知识、酒店、机票、旅行社行业相关知识、客服中心服务规范，客户服务流程业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、配送服务流程、投诉处理方法、客户关系管理，网页内容设计与管理对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训，使其能够尽快融入公司企业文化培训制度培训新员工入职培训中央平台的公司历史中央平台的企业目标中央平台的价值观中央平台的组织架构中央平台的公司政策、制度业务培训所在部门业务内容职位业务工作流程介绍部门人员介绍培训实施者：人事行政总监人力资源经理培训实施者：人事行政总监人力资源经理企业文化专员培训实施者：部门总监部门经理培训计划制定后，需要根据培训内容的要求采取多种培训方式设计培训课程员工参与度内部外部低高工作轮换情景模拟团队建设游戏案例分析……各种培训方式员工参与及内外结合程度不同内外结合度入职培训内部培训师讲授部门业务介绍……拓展运动小型外部公开课情景模拟团队建设游戏……学历教育专业取证短期进修外部研讨会……管理技能类通用技能类业务知识类理论讲解与情景模拟结合情景模拟案例分析……课堂教学，案例分析课堂讲授学历教育/外部进修……在职学习或集中讲解和演练入职培训团队建设游戏……培训内容适宜采用的培训方式培训课程的设计和选择将依照公司的能力素质模型展开核心能力培训课程通用能力培训课程专业能力培训课程培训课程计划在年初发布，按季度滚动调整年度培训计划一季度培训计划二季度培训课程三季度培训计划四季度培训计划年度培训课程计划主要包括：能力素质类型相应的课程名称周期及时间安排培训人数培训预算季度培训课程计划主要包括：相应的课程名称能力素质类型时间安排培训人数培训预算培训计划公布后，员工在申请结束日期前填写“培训申请表”选择需要参加的培训课程/举例/A.通用技能B.客户管理C.营销能力D.内部管理员工在个人培训预算范围内选择所需要的培训课程，填入“培训申请表”A4I1D团队建设A322D商务沟通A431D谈判技巧A241D商务礼仪B1I2D客户关系管理B223D客户开发策略B432D客户忠诚度管理C1I1D市场分析方法C2品牌管理D3I1D人员发展D322D高绩效团队D431D计划预算42DE.……

E3I1D……人力资源部将培训课程的申请进行分类汇总，结合内部培训能力和申请人数选择培训地点和培训师培训课程分类汇总内部具备培训能力吗？人数达到课程规模吗？内部培训师培训并入下季度内部培训人数达到课程规模吗？请培训机构到企业培训选派代表参加外部培训否否否是是是是符合培训政策及预算吗？执行培训课程计划制定培训课程预算否对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享在前期没有合适的内部教师的情况下，公司聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计，使内容,风格和课程设计与课程的目标一致内部讲师由专职培训师和公司所有部门经理担任培训实施需求分析制定计划准备实施评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾中央平台人力资源培训体系流程培训实施包括培训前准备和培训过程控制两个环节，需要人力资源部、培训对象及其上级的共同参与培训前培训过程组织安排并通知培训时间、地点、服装等组织培训前评估编写培训材料，制作幻灯片检查教学场所及教学设施是否完善组织培训师和培训对象准时到场培训现场的协助控制将参加的培训记入员工档案了解培训时间、地点、要求参加培训前评估培训内容主动准备人力资源部培训对象准时参与培训登记签名积极参与培训过程，主动学习对培训对象进行培训前评估协调培训对象培训期间工作安排培训对象上级避免工作成为培训过程干扰因素培训评估需求分析制定计划准备实施评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾中央平台人力资源培训体系流程培训结束后，人力资源部要对培训效果和培训组织进行评估，促进培训工作的改善和提升培训后即时评估在每次培训结束后，接受培训的员工填写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估培训课程评估表由人力资源部负责收集整理，并进行结果统计分析评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据接受培训员工的直接经理将定期对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识以及业务绩效进行评估，从而评估培训的效果人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，根据评估结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议培训后定期评估可采用的培训评估方法主要有以下几种培训评估方法纵向比较法把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用横向比较法将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为采取集体评议的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况比较法个案分析法集体法问卷调查法在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同公司高层人力资源部相关部门员工共同分析与公司整体战略发展相关的培训需求决定公司的中长期和年度培训方针，批准培训计划在工作安排中预留培训空间指导培训评估，并提出改进建议组织进行企业整体培训需求分析协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求负责制定公司的中长期培训计划及企业培训预算负责具体培训课程的设计和规划负责培训准备和实施的过程监控各部门专业培训的协调和指导对培训的结果进行检查、评估并做出报告了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理将部门培训需求汇总至人力资源部负责制定本部门的培训计划及培训预算组织开展本部门的培训活动对员工培训的结果进行检查、评估并做出报告分析个人培训需求，填写“员工培训需求表”知晓公司和部门培训计划参与培训前评估按照需求分析结果参加相关培训协助开展培训后评估需求分析培训计划培训实施培训评估内容企业培训体系介绍中央平台培训体系流程培训相关工作表表1：个人年度发展计划姓名部门职位我本人今年的工作目标：为达成以上目标，我今年需要具备哪些知识或技能：技能或知识何时开始何时达到所需培训我个人的未来发展目标：为达成以上目标我今年需要具备哪些知识或技能：技能或知识何时开始何时达到所需培训本人签字：直接上级审核：日期：表2：部门培训需求汇总表部门名称培训需求内容序号技能和知识名称内容类型（管理/业务/通用）人次要求时间培训形式123456789101112合计--制表人：部门总监审核日期

2006年培训计划制表人制表日期序号培训内容培训课程计划实施时间培训实施者计划参与者/人数计划培训地点培训预算1234567891011人力资源部：总裁审批：表3：年度培训计划表发布日期申请截至日期编号培训课程名称培训目标培训对象培训时间培训地点培训方式培训师培训内容大纲培训组织者培训预算发布日期：人力资源部经理：表4：课程计划表表5：培训课程申请表姓名职位部门申请课程名称编号日期申请课程是否与个人发展计划和部门培训需求一致参加此培训的目的

申请员工：部门总监：人力资源部经理：表6：培训效果评价表个人信息员工姓名：职位：所属部门：参加培训的课程：参加培训的日期：参加培训的地点：实施培训的单位：实施培训的讲师：课程评估讲师评估其它课程内容与培训目标一致性课程形式与内容的一致性课程组织培训氛围讲师讲解的清晰程度讲师的培训技巧你是否觉得本次培训有帮助你是否愿意介绍其他员工参加本次培训不会说不准不会说不准会会非常差差一般好非常好154321543215432154321543215432表7：培训效果追踪评价表个人信息员工姓名：职位：所属部门：参加培训的课程：参加培训的日期：参加培训的地点：实施培训单位：实施培训讲师：个人能力组织绩效总结知识掌握能力业务操作能力管理能力组织目标组织效率组织绩效团队合作退步无变化略微提高明显提高大幅提高15432154321543215432154321543215432员工所在部门：人力资源部：表8：培训记录表编号：课程名称：时间：地点：讲师姓名：培训内容：参训人签名考核成绩参训人签名考核成绩参训人签名考核成绩LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用