国家烟草行业赢利模式管理专训

赢利模式与管理中国人民大学劳动人事学院付亚和企业的赢利模式1）巨型模式*依据经验曲线的快速移动赢利2）价值链模式*产业价值链角度研究利润与价值如何转移以赢利3）客户模式*从客户决定利润出发以服务于客户价值偏好赢利4）渠道模式*通过建立专业化的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润企业的赢利模式（续）5）产品模式*以产品为竞争立和利润的源泉6）知识模式*从知识到产品和从产品到客户知识以其赢利7）组织模式*通过把外部客户（买方）、内部客户（人才）、企业价值创造、供应商并如统一的组织系统以赢利一、巨型模式巨型模式1、影响力大2、影响范围大3、跨越时间久无利润模式利润复归模式趋同模式中间陷落模式行业标准模式全盘技术转移1、无利润模式利润=1）行业内同样企业设计过剩：*每个企业运用同样的方式竞争，导致经济活动恶化；*由于每位选手的竞争方式都一样，可以区别的唯一途径只剩下降价；*企图用降价增加市场份额而没有努力进行创新，竞争对手以同样的降价做回应；*利润空间一再被压缩，直至为0。∑景气年利润+∑不景气年亏损=0（或〈0）1、无利润模式（续）2）利润支柱或支持系统意外撤离（竞争者一直用来补偿使用同样设计所造成的风险）。支柱形式有：形式一：所有船只共同沉浮（房地产等待利率下降，零售业等待下一个消费潮流，旅游业等待黄金周等）；形式二：希望成本不断下降（通过不断大规模的合并）；形式三：避免真正竞争（政府的竞争保护，反倾销，政府的价格管理，政府价格补贴等）；形式四：希望有人离开本行业（总会有人先熬不住，他们会尽快被淘汰出局）；形式五：理智的客户（好的产品和服务应该得到可持续性的利润）。1、无利润模式（续）3）无利润模式产生的原因：根本原因：传统支柱已经不能有效支持行业的参与者*效率提升而供应过剩（农业、钢铁业、家电业、个人电脑业等，等待进入五利润模式的有汽车业、传统银行和公共事业）；*竞争国际化，网络技术的全球报价，使价格越来越难以控制；*客户越来越挑剔，甚至到了难以相信的程度；*新进入者往往通过“拉拢”手段向领先者发起进攻，导致丧失有利润的客户等。1、无利润模式（续）解决方案：放弃！——或者发明一种新的做生意的办法！2、利润复归模式无利润行业中：转移行业标准，改变游戏规则，而产生原行业中以前不存在的新价值。*星巴克：把饮料变成一种体验。*成功的原因：客户的多样性为本行业提供了传统模式之外思定势之外的无穷机会。*利润复归模式成功的关键：在于发明做生意的新办法来满足客户的需求。结论：努力寻找那些尚未开发和尚未满足的需求，用新的企业设计来满足这些领域！3、趋同模式趋同模式：以前界限分明的不同行业，现在开始互相争夺客户。竞争正在使边界消失！*供应商趋同*产品趋同1）供应商趋同每个供应商都极力为客户提供一站式购买服务，而不是在某个特定的专业领域内，因而产生供应商趋同。*银行：存储、股票交易、保险*邮政：送信、报刊、送奶、图书、送餐*网络：至少毁灭了10个行业*成功3要素：1）正确定义产品和服务范围2）在规模经营中占领一个客户可区分的产品或服务“高地”3）在规模经营的其他方面提供和改善“低地”活动的产品和服务高地：自己所擅长的低地：自己所不擅长的2）产品趋同

由于产品和技术的长期发展，导致不同产品功能互相重叠，并满足同样的客户需求，导致利润转移。*数码技术发展：导致摄象机与照相机功能相互重叠，手机集通讯、娱乐一体化，集复印、传真、打印为一体的打印机*材料业：塑料替代了金属材料，使钢铁业的利润转移到了塑料业*足球彩票：集体育和博彩一体化*家庭安全系统：集门镜、门铃和保安一体化*茶餐厅：集餐饮、品茗一体化*高低端产品趋同：生物技术与制药4、中间陷落模式产品形式：既没有得到较高的成本效益，也没有经济收益和优质产品。三种价值选择：1）成本效益：以最低价格提供质量可接受的产品或服务2）以优惠价格提供不同功能的产品：品牌与实用性实现客户价值3）以同样或优惠价格提供优质针对性产品或服务：在特定范围和新市场适应客户需求和提供最佳价值期望*沃尔玛：产品集中和低成本相结合（品牌与低成本）*戴尔电脑：全球采购与低成本相结合（品牌、实用性、低成本）*伊利集团：低成本领先（品牌与低成本）*4、中间陷落模式（续）信息形式：产品功能的差异在减少，信息的差异在扩大产品为中心低成本价格追求和以客户为中心问题解决方案问题解决方案低成本价格追求和以客户为中心以产品为中心内部信息为主外部信息为主外部信息为主信息的两极打败了信息的中间地带！5、行业标准模式标准：标准是为防止商业渗透的，但是谁能兼容就能创造价值。建立标准：防止商业渗透，提高进入的门槛，维护自己地位提高标准：重新分配利润，清理市场打破标准：利润集中（自己生产并授权他人）兼容标准：扩大客户资源，重新分配利润，因为它不仅便利而且保护了过去投资的价值

在价值链的某一个环节建立标准，会使自己处于局部垄断地位。如微软！努力：创造下一个标准！！！6、技术转移模式技术改变战略格局：对竞争领域的实力进行重新分配电视机：改变了人们的休闲方式，使利润从娱乐业转移到电视机生产商；使报纸广告利润转移到电视台录象机：将权利从电视台转移回好莱坞互联网：将电视台的利润转移到网络公司，并引发了大规模的价值和利润交换和转移二、价值链模式原材料零部件产品渠道客户。。。社会价值链：在不同模式下，价值在各个环节上的分配不同，价值会在价值链的上游动。价值链模式价值链分拆模式价值链压缩模式强化价值链薄弱环节模式价值链重新整合模式1、价值链分拆模式价值链模式：纵向一体化战略，在很多行业中居主导地位。如汽车、钢铁、纺织、化工等。

价值链分拆使得价值和利润从一体化的公司转移到只控制一两个环节的公司！*外包：价值链分拆的第一步。保留自己有战略核心竞争力的环节，外包其他环节（如耐克）*放弃：由于价值链一个环节或完全断裂，使企业放弃价值链中一个或多个环节（如电讯业软件和硬件）*专注：关注那些具有高速成长的价值链片段，致力于更小、更能赢利的价值链部分（如微软）！2、价值链压缩模式客户。。。客户。。。原因：*相对匮乏（如人才）*两端业绩快速增加（如英特尔计算机制造商微软）（全行业价值的70%为两端所有）*两端能力加强（如职业运动员特许权拥有者体育馆）2、价值链压缩模式（续）避免价值链压缩的对策：*在模式变革时时，进入价值链相邻环节*采取鼓励措施奖励新进入者进入价值链相邻环节，以削弱价值链上下游企业*开发价值链环节之外的机会*更好的商业运做和产品创新以摆脱危险，比你的上下游企业更快地提高业绩3、强化价值链薄弱环节模式价值链上下游企业业绩较差，限制了企业提高对客户的增值和本身价值增长，严重时引起价值链紊乱。客户。。。改善阻碍你的薄弱环节：*强大的上下游企业直接或合伙控制薄弱环节的企业*与其建立战略联盟和合作伙伴关系注意：避免培养一个价值链竞争对手而不是新的竞争优势4、价值链重新整合模式客户。。。客户。。。*当价值转移到价值链上下游的时候：企业要扩展原有的经营模式范围，参与那些过去被认为是上下游的经营活动。*对于影响赢利性、客户价值或战略控制的价值链环节：进行重新整合。*除非必要，否则不要兼并：采取合同、建立关系和持有小部分股权的方式。三、客户模式客户决定利润：客户经常转变的决定，既创造价值，也毁灭价值。客户操纵的利润转移模式。利润利润00三、客户模式（续）客户模式利润转移模式微型分割模式权利转移模式重新定位模式情况在转变：所有的客户都有利可图大部分客户都没有利润！原因：1、利润转移模式竞争导致毛利率不断下降客户服务成本上升*衡量每一个客户目前和潜在的利润*选择前景好的客户*界定在这些客户身上投入多少资金*把没有利润的客户引向竞争对手毛利润50%0%时间服务于不同人群的成本增加*40%客户带来利润*20%的客户持平*40%的客户吃掉利润利润的稳步下降，暴露了没有利润的客户，并且越来越多1、利润转移模式（续）从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度1、利润转移模式（续）现实的问题：*不加区分和管理的客户行为可能造成服务成本的多样化*短期决策（保留不赢利的客户）导致经济没有起色（利润被公司对大量不赢利客户帐目的补贴侵蚀掉）解决方案：*对客户建立赢利管理系统，保持不断更新*挤压不赢利的客户：不赢利的客户需要被转移（使他们觉得你的条件不如其他竞争对手优越）*对不同的客户相应改变定价制度、服务水平和投资水平2、微型分割模式微型分割：从相同到不同，从不同到独一无二*从标准化向个性化的转变过程中创造更大的市场*有效、充分服务和满足于客户的价值偏好微型分割的成功条件：*客户的差异性必须增加*客户必须更加成熟，愿意为个性化的服务支付额外费用*先进的信息系统和数据库支持的技术系统（柔性技术）3、权力转移模式权力的转移：权力的优势在买卖双方之间的交替，改变着利润和价值的分配*客户强大时：客户获得低成本和高性能形式的价值，只留下很小的价值以显示供应商的努力*供应商强大时：客户几乎没有选择的余地，不得不支付额外费用为供应商创造该额利润*权力的失衡会迅速在价值链上传递：成本下移的同时，利润上移。资源垄断使利润积聚在价值链上游；技术垄断使利润积聚在设备供应商；市场垄断使利润积聚在渠道供应商3、权力转移模式（续）触发权力转移的因素：*客户的巩固*专业采购群体的形成使客户对采购过程的深入了解*对供应商的成本和业绩的充分把握*无区别的服务平衡失去的权力：*重新定义产品和服务（从产品到整体解决方案）*重新定义客户*重新定义资源和技术4、重新定位模式重新定义客户：你希望自己的客户是什么样子？*传统客户可能不是系统中最重要的客户*客户是否还存在细分的潜在性*最重要的客户往往没有介入价值链，而他们是权威的来源（如咨询者、评论者、推荐者）*新的客户群关键：*发现现有客户群以外的客户群*在更广阔的领域内寻找最重要、利润最丰厚的客户*围绕这些客户设计你的企业四、渠道模式渠道模式渠道倍增模式中间商再生模式渠道集中模式渠道压缩模式不断困扰的价值链下游1、渠道倍增模式生产厂商中间批发商零售商客户传统渠道新增渠道客户1、渠道倍增模式（续）渠道由少而多：传统渠道：直销、行业分销、百货店、批量经销商、便利店*消费者类型增加，满足的方式增加，导致渠道增加*消费者需求和偏好的变化，使传统渠道不满足挑战传统渠道*传统渠道功能不全，当与客户的购买方式不匹配的时候，导致效率低下。因此，满足客户的成本上升，利润下降。*传统购物时间成本高*渠道倍增侵害了现有渠道的良好关系，激怒了传统合作伙伴适应渠道倍增模式*制造商：尽早采用新的渠道，并成为他们的首选*渠道商：开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新渠道增加客户选择的机会就等于增加了市场机会和市场适应性！2、渠道集中模式渠道由多而少：将成本转移给客户的同时，减少客户购买总成本，增加客户价值（商品价格、购物时间、交通成本、一站式服）。许多行业的传统渠道特点是由巨大数量的小规模零售点构成，尽管接近客户，可以提供个性化的服务，但是由于系统零碎和功能不全，导致管理和服务成本高：要么不赢利；要么客户支付更高价格。2、渠道集中模式（续）客户情景渠道模式：从产品渠道到客户情景渠道，面向客户进行流程重组，即找出客户喜欢集中采购的流程是什么，然后为客户建立集中采购布局。规模经营与改善客户服务是渠道集中的特点。*六个沃尔玛吃掉半个深圳（集中）*收购和特许经营（整合）3、渠道压缩模式渠道压缩模式：无中间商模式，即多余环节消失的模式多环节分销系统的功能：将大批量货物化整为零的销售传统分销系统的代价：*周期长*成本高*对环境变化适应慢传统分销系统的现代挑战：消费者：更大便利和更低价格制造商：对更有效分销的追求3、渠道压缩模式（续）供应商渠道渠道客户供应商渠道客户供应商客户3、渠道压缩模式（续）*提高效率（如鲜花、菜蔬、海鲜等），更加接近消费者，或建立供应商与消费者的直接联系*把消费者的不满和低效率转化为消费者满意和精简的供货体系*增值低的分销商消失了，带来双方的收益（成本下降、资产减少、信息交流质量改善等）例：*鲜花：花农、快递、客户（花农、快递公司变成可替代资源，减少资产运营风险）*邮购：供应商、快递、客户*特许经营：供应商、特许加盟店、客户（利用品牌优势，特许经营商可替代）*国际假日旅游集团*处方药：医院、病人、制药厂*传统经纪人改变为综合理财4、中间商再生模式中间商的出路：在分销系统中创造新的增值服务而获得再生供应商提供增值服务客户供应商客户4、中间商再生模式（续）*提供客户那些新的、供需直接联系所不能提供的、重要的增值服务*向客户提供更为有效的交易方式*把支离破碎的状态转化为高度组织起来的交换站*旅行社：旅行信息行业（利用定房系统、票务系统、为客户提供优惠的旅行咨询和旅行服务）*价格在线：为旅行社和客户提供增值的中间服务环节*交易系统：便于买卖双方的信息服务系统，降低各自的信息搜寻成本互联网的产生为中间商再生带来巨大商机（183、185）五、产品模式以往，产品是公司赢利的中心。因为直接决定公司赢利能力的是产品（产品的功能是重要的或是特有的）。而近年来这些模式的共同点是将原来附着于产品的价值转移到新的、稀缺资产上：如品牌、主打产品和解决方案等。产品模式从产品到品牌从产品到解决方案从产品到利润倍增器从产品到金字塔从产品到拳头产品1、从产品到品牌从有形到无形*太多的选择和缺乏差异化（产品的功能和和服务的无差异化），给购买者带来难以置信的挫折感，因而触发了品牌模式。*品牌提供了一个答案：品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。*导致结果：客户较少注意产品本身，而较多注意在这个产品上建立起来的品牌。*将信任引入买卖双方的关系中：品牌给客户一个可以想象的质量保证。1、从产品到品牌（续）品牌的效应：*品牌导致销售的不是一个产品，而是一个形象、一个信念和一个承诺，而不是一个产品。销售不再是一种交易，而是一种相互关系。*将利润从产品转移到它们的品牌上。*建立一整套感知、信赖、和反应机制，使得客户偏离典型购买行为*品牌可以引导和决定价值偏好与价格*随着品牌的树立，产品利润被品牌利润所取代客户需要有价值的品牌：硬着头皮也要创立品牌2、从产品到拳头产品从多个产品到几个产品：利润从一个均衡的产品组转移到几个拳头产品*通过打造拳头产品，使赢利机会和价值与普通产品相区分*将资源最大集中于少数产品，扩大资本投入的赢利空间*拳头产品的打造需要一个仔细开发和培养的有效机制2、从产品到拳头产品（续）销售增长率市场占有率高高低低明星摇钱树问题丧家犬3、从产品到利润倍增器重复利用优势资产（产品、品牌）获取巨额利润*利润倍增器本质是一个平台战略，而平台就是那些被创造出来、多次使用的资产*由于平台可以重复使用，因此可以产生成倍的效果*从迪斯尼到海尔，从乔丹到李宁*从野生动物园到夜动物园把一个优质资产卖7次*YSL：化妆品、烟、服装、眼镜、箱包等*如何把人民大学卖7次？*如何把自己卖7次（借助人民大学的平台）？4、从产品到金字塔创立一个多层次的产品体系产品金字塔：一个由价格、品牌、风格、设计、功能不同的多层次产品组成原因：1、市场上的客户对象收入有明显的层次差异性2、客户存在不同的价值偏好*芭比娃娃、斯沃奇表、宝马汽车、手机、演唱会门票、低端产品：适宜所有人，以排除竞争，作为防火墙，以建立战略控制，阻止竞争高端产品：带来利润5、从产品到解决方案改进系统的经济性产生的原因：1、客户对其系统经济性的理解2、供应商寻求差别化因此：产生了把产品、服务和融资捆绑在一起的销售方式。特点：为客户带来的不仅仅是产品，而且可能是新的理念、新的思维方式、新的衡量标准、乃至于新的附加价值。例如：*ERP是一个解决方案，把企业信息系统建立在优化的流程系统上*GE的大型医疗设备，可以远程监控和解决设备运行问题*全球卫星定位系统，可以反恐、反劫持、远程病人监控等因此：创造一个独特的解决方案来改进客户的系统，将会为你带来意想不到的利润！六、知识模式知识所创造的价值，取决于我们对知识的认识。知识：一种安静、清洁而有效的能量！知识模式从产品到客户知识从知识到产品从经营到知识1、从产品到客户知识我们的产品无不来自与我们关于客户的知识：*我们的产品开发来自与客户的需求；*我们的销售方式取决于客户的购买方式；*我们的定价取决与客户的价格敏感度；关于客户行为的知识正在取代产品本身，成为赢利的来源。因此：倾听你关于每一个关于客户的情况，捕捉相关信息，并以此为基础处理好：1、创造新的服务2、创造新的系统3、改善客户和你自己的经济状况客户知识是我们把技术专长转化高成功率的经济附加值的关键2、从经营到知识从资产到精髓：将经营经验转化为独特的知识，然后选择一种方式出售它，最终放弃资产，出售知识。传统企业利润主要来自于固定资产（酒店、飞机、铁路等），但是现在企业已经无法按照过去的方式经营和赢利。*过剩的生产力*客户的影响力*竞争的加剧因此，通过知识摆脱固定资产的躯壳赢利！*酒店管理公司：假日管理世界3000家以上的高级酒店而不拥有其大部分资产*迪斯尼转让欧洲的主题公园的所有权而保留管理合同*以知识为基础工具（管理合同、信息系统、服务系统），释放潜在的赢利能力，并将其转化为公司利润增长的新的、重要的来源！3、从知识到产品专业知识的具体化：把经验、专业知识变成产品*办公软件、管理软件*专业服务（法律、金融）、咨询公司因此：*确认你企业已创造最有价值的知识：*不断强化你的专业知识；*使之成为易于销售、易于培训、易于提高的结构化产品*宣传、销售并改进它七、组织模式

组织模式从常规到数字化建设从金字塔到网络基石建设技能转移通过改造组织系统创造价值昨天的资源优势变成了今天的成本负担。与外界（顾客、投资者）的接触最大化。从自己的强项开始，加强、再加强用电子信息手段处理信息LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行