我国国家烟草企业信用风险管理

企业信用风险管理一、中国企业信用管理环境二、中国企业信用管理环境诊断三、信用管理模式的基本框架四、企业应收帐款的监控与有效回收五、客户资信管理六、企业全程信用管理体系七、信用销售管理的基本流程与方法1一、中国企业信用管理环境2目前企业信用管理状况信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均有待提高企业外部信用制约机制有待完善企业缺乏内部信用管理体系企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略3我国企业被大量拖欠的原因政策性拖欠：由于传统管理体制造成的国有企业间拖欠。客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造成客户拖欠。管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成的拖欠。管理性原因占主导地位，而且有逐年上升的趋势。结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分4客户信息管理问题，档案不完整；财务部门与销售部门缺少有效的沟通；企业内部业务人员与客户勾结；企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策；产生拖欠的内部管理原因缺少准确判断客户的信用状况的方法；没有正确地选择结算方式和结算条件；对应收帐款监控不严；对拖欠帐款缺少有效的追讨手段；对内缺少科学的信用管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政策和规范的业务管理流程5信用销售风险对企业的影响坏帐对销售的影响以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍货款拖延对利润的影响以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？6信用风险的来源信用风险贸易纠纷偿债能力不足信誉欠佳欺诈延期支付呆帐、坏帐销售战略决策失误资金不足人员管理失控监控力度不够客户资信状况逾期应收帐款内部管理问题7二、中国企业信用管理环境诊断销售与回款两难问题的症结企业在应收账款管理上的误区8销售与回款两难问题的症结在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销）以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。原因：单纯追求没有现金流保证的销售收入缺乏对市场信用风险的有效控制缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销售人员失控对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系9管理误区之一销售部门财务部门订单、发货记帐、结算流动资金紧张弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。三角债产生大量逾期应收帐款10管理误区之二销售部门财务部门订单、发货考虑客户风险记帐、结算弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。销售额下降流动资金紧张拖欠仍会大量发生11管理误区之三销售部门财务部门风险问题要求大量信用销售财务部限制以资金管理为主，要求现款弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突；2、财务部门不了解客户，无力控制风险；3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。销售额下降流动资金不足拖欠仍会大量发生12三、信用管理模式的基本框架关键业务环节控制信用管理的技术体系13关键业务环节控制选择客户履约保障货款跟踪早期催收谈判签约发货收款货款拖欠信用条件接触客户危机处理交易过程管理环节技术支持控制过程客户信息管理客户信用分析应收帐款管理拖欠帐款催收事前控制事中控制事后控制14信用管理的技术体系开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信用管理软件信用分析模型监控指标系统债务分析模型资信管理制度（签约前控制）客户授信制度（签约中控制）帐款监控制度（签约后控制）技术支持系统客户风险控制链信用销售流程内部风险控制链制度保障体系信用管理组织体系和信用风险管理部门15统计分析结论实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失经验16四、企业应收帐款的监控与有效回收重要商训：企业逾期应收帐款的利息损失是坏帐损失的十倍17应收帐款监控与管理要点企业应收帐款管理现状分析企业应收帐款合理持有规模应收帐款帐龄管理法DSO监控法RPM监控法客户申请延期付款决策树法应收帐款监控指标体系应收帐款管理信息系统18企业持有应收帐款的利弊利弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长而迅速减少19影响应收帐款水平的因素信用销售决策信用期限信用额度风险控制现金折扣收帐代理非信用销售决策价格、质量促销、广告存货水平外部环境市场条件经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润20应收帐款的合理持有规模总成本机会成本管理成本坏帐损失短缺成本应收帐款规模成本21持有应收帐款的成本持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、收帐成本、坏帐损失。短缺成本—没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项成反比关系。管理成本—从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性

和阶跃性的特点。机会成本—持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。收帐成本—应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的催收费用。坏帐损失—它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最大努力防范其发生。22应收帐款的生命周期销售产品提供服务坏帐现金帐单催收收帐注销逾期追收日常监控23帐龄记录表24收帐成功率随时间递减25帐龄分析表（企业整体）1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=10%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较26帐龄分析表（客户）平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均27帐龄分析象限图（客户）ACBD帐龄金额10万60天A：立即催收、重点催收B：暂缓催收、自行催收D：立即催收、发催讨函C：上门催讨28DSO——销售变现天数6月30日总应收帐款3500000元6月的销售额140000030天5月的销售额160000031天4月的销售额50000010天DSO为71天倒推法29总的应收帐款由各月发生额组成各月实际未付款除以当月日信用销售额各月DSO合计逾期应收帐款DSO、期限内DSO、有争议货款DSO帐龄分类法30平均收帐期ACP平均法31DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款32客户付款的四种类型应该付款时才付被提醒时才付款被威逼时才付款在付款前宣布破产方法：作帐龄分析时，将不同客户放到四类中，一般总是第二类最多。绝大多数客户是被提醒后才付款。如果没有被提醒，则一般在方便的时候付款。处理：采用RPM技术合理而有效地安排时间来提醒。提醒的越及时、提醒的方式越高明，越能及早得到付款。33如何对待客户的延期付款请求延期付款申请送入追帐程序不同意延长即期资信调查结果不好即期资信调查结果好同意延长不还款部分还款还款<50%：违约金和余额利息还款>50%：余额利息全额违约金和利息34应收帐款监控指标体系应收帐款总规模和三个比率DSO和ACP帐龄分析百分比结构逾期应收帐款占总应收帐款比率所有拖欠帐款的帐龄分析争议货款的DSO，及占应收帐款的比率已收回现金占应收现金总额比率坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率所有上述项目按客户类别分类计算35应收帐款管理系统客户信息应收帐款分类帐客户协调应收帐款监控订单处理系统辅助收帐指标控制实时集成36销售分类帐管理示意图客户信息名称地址联系人负责人帐号结算方式预收款销售现金销售信用销售往来帐务调整交易信息信用额度发货数量分类帐管理员销售人员销售领域帐务信息欠付款金额收付日期应付日期帐单号发票号现金记录财务处理帐龄记录、统计分析客户拖欠记录订货审查财务部信用部销售部帐务控制、客户协调、内部协调、欠款催收、控制发货37五、客户资信管理38客户信息分类体系从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该体系包括如下方面：客户概况历史背景组织管理经营状况财务状况信用记录内部评价实地考察行业分析39通过设计各种表格完成各种信息归集组织管理状况调查表经营状况调查表财务报表信用记录调查表内部评价表实地考察调查表行业分析报告40以下几种情况应密切注意自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5%成立不到两年的公司盘存资产过大41信用分析模型的选择考虑的因素信息不全某些信息失真财务数据虚假易理解性易应用性准确性管理模型特征分析模型营运资产分析模型42客户信用分析系统示意图客户信用分析系统特征分析营运资产分析自身特征分析优先性特征分析信用特征分析营运资产计算行业比率分析财务比率分析客户信用限额客户信用评级431.特征分析模型----客户的三组特征客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征表面现象历史背景组织管理经营状况产品与市场发展前景交易利润率对产品的要求对市场吸引力影响对市场竞争力影响担保条件可替代性付款记录银行信用获利能力营运能力偿债能力资本总额44特征分析的过程（步骤）1.特征评分2.权数选择3.加权平均计算4.评估值45评分说明特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在没有信息的情况下，则给0分。对于行业差别不大的指标，采用统一标准；对于行业差别比较大的指标，采用行业标准。打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专家评分法，回答问题法，指标和比率分析法。46专家评分法组织管理47回答问题法组织管理48回答问题法选a得5分，选b得3分，选c得1分，选d时取消本项；选d不能超过四项；将所得分数加权平均所得的百分比乘以10，即得本特征评分；例如：选项为：abacddba得分为：535135分子为：得分之和22分母为：项数乘以5等于30百分比：22/30=0.733本特征得分为：10×0.733等于749指标和比率分析法经营状况销售收入利润总额资产总额总资产周转率=销售收入/资产总额平均余额×100%存货周转率=销售成本/平均存货×100%应收帐款周转率=销售收入/应收帐款平均余额×100%销售增长率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%净资产增长率=（当期股东权益-上期股东权益）/上期股东权益×100%利润增长率=（当期税前利润-上期税前利润）/上期税前利润×100%50指标和比率分析法

前六项为与行业有关的指标，以行业平均值的1.5倍和0.2倍为参照值。比值=实际值/行业平均值当大于1.5时,得10分；当小于0.2时，得1分；当在（0.2,1）时，得分=（比值-0.2）/（1-0.2）×5.4+1当在（1，1.5）时，得分=（比值-1）/（1.5-1）×3.6+6.4后三项为与行业无关的比率，其一般变动范围分别为（0,0.2）（0,0.2）（0,0.15）。当大于上限值时，得10分；当小于0时，得1分；当在变动区间时，得分=实际值/上限值×9+1各项得分平均后即得特征分值。计算过程51特征分析的权数权数类型好处：根据政策、客户类型、行业特点等灵活选择权数，使评级结果更为准确52计算公式评估值=∑某特征权数×最大评分值∑某特征权数×该特征评分值53客户特征的综合分析加权平均计算过程54客户资信等级55营运资产计算资产负债表比率计算评估值与经验性统计比率信用限额的计算及修正营运资产分析——决策线图信用期限的确定授信制度与程序2.营运资产分析模型----计算信用限额内容要点56(1)营运资产的计算营运资产=营运资本+净资本2其中：营运资本=流动资产-流动负债57(2)对资产负债表的评估计算值=流动比率+速动比率－短期债务净资产比率－债务净资产比率其中：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产－存货）/流动负债短期债务净资产比率=流动负债/净资产债务净资产比率=负债总额/净资产58(3)评估值与经验性统计比率59(4)营运资产分析决策线信用限额（营运资产的%）24AB2220161284高-4.6-11低风险程度（财务评估值）60营运资产评估表61信用限额的计算与修正信用限额=营运资产×经验性百分比用特征分析结果对其进行修正针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正，即作为客户供应商的地位62审批程序业务员审核客户申请业务员申请信用分析员审核信用经理批准主管副总批准否否业务人员在审核客户的信用状况时，要全面收集客户信息。业务人员有权根据客户过去的表现拒绝客户的申请。核准的信用额度须经信用经理或总裁批准，信用分析人员有权拒绝申请，当业务人员有异议时，可要求信用经理或总裁进行复议。63五、账款回收的基本方法64客户拖欠的理由和信号举例周转困难我们的客户没有付款总经理出差了还没有收到发票明天一定让财务去办货物质量有问题交易额突然增大付款方式变更客户排位下降推翻已有的付款承诺提出破产申请经营者变更65债务分析技术债权特征债权文件债务确认债务关联债务认同拖欠特征债务人特征催讨特征拖欠时间拖欠地点交易内容拖欠性质债务人背景信用状况偿债能力偿还意愿自行追讨司法追讨代理追讨协商状况66影响债务追回可能性的因素债务分析技术加权评分债务追回的可能性67债务分析计算过程68企业自行追帐方法不良小企业乡镇企业国有企业寻找资产破坏信用律师协助人情回扣信函电话造访EMAIL威慑上级施压通过调查寻找出对方弱点曝光传真69电话催收的技巧建议要有所准备、作好文字计划不要偏离目标、始终回到要求付款这一条想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话让债务人感觉他今天就必须付款有礼貌、树立企业形象要机敏、应付对方的不礼貌认真而友好、不轻浮与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方重复、一再提到要求付款的金额作好记录、起码得到对方的确认70企业自行追帐的辅助方法给予现金折扣收取惩罚性利息停止继续供货取消信用额度处理空头支票71企业自行追帐的一般程序1、到期未付，追帐人员应通过电话提醒客户付款，并询问是否收到到期付款通知单；2、过期15天未付款，发出第一封催讨函，并打电话给对方负责人询问情况，了解其态度；3、过期30天未付款，发出第二封催讨函，再次与对方通电话，停止供货，取消信用额度；4、过期60天未付款，发出第三封催讨函，可能的话对客户进行巡访；5、过期90天未付款，发出第四封催讨函，并采取下列行动：与专业追帐机构接触，咨询相关事宜；对债务人进行资产调查；作债务分析；诉前准备。6、超过三个月，作专案处理委托专业追帐机构追讨；7、超过半年，考虑法律诉讼；8、判决执行或破产清理。72六、企业全程信用管理体系信用政策的确立信用管理组织结构的建立信用管理操作流程的规范客户信用等级和信用额度的确定73全程信用管理措施轮盘信用管理风险成本收益机会客户管理市场营销销售管理财务管理客户档案资信调查信用政策信用分析客户评级赊销计划授信控制账龄控制收账政策债权评估741.信用政策的确立信用政策是企业针对信用销售（赊销）情况下制定的一系列业管理原则、标准和风险控制方法。信用政策的内容1.信用标准2.信用条件

信用限额

信用期限

现金折扣3.收帐政策75公司信用政策主要内容76信用条件单一折扣期限：3/10N/60

折扣率折扣期限信用期限折扣率和折扣期限成反比两期折扣方式：6/10，3/20，N/45与价格折扣或发票金额折扣不同77现金折扣方案的选择信用期限：45天销售额：100万元管理成本：2万元坏帐损失率：1%银行年利率：10%采用折扣方式A方案2/20B方案3/10C方案2/10帐款在折扣期收回98%95%90%管理成本降低为50%70%80%坏帐损失率0.5%0.6%0.8%A方案净收益：2X50%+100X0.5%+100X98%X10%x(45–20)/365-100x98%x2%=0.21B方案净收益：2x30%+100x0.4%+100x95%x10%x(45–10)/365-100x95%x3%=-0.93C方案净收益：=-0.3478现金折扣的选择现金折扣来刺激付款不应经常采用现金折扣通常应足够高才有吸引力卖方成本：2/10N/30年利息率为

2X360/（30-10）=36%现金折扣的成本率通常高于借款成本有时忍受90天的延迟比2%折扣更便宜与客户一起建立合适的付款期，有效执行79拖欠罚金产生威慑力应比借款成本高提前与客户协商在发票提示栏中注明最好要求定期支付一次80结算回扣对于超过一定销售额的客户提供销售回扣销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣81典型信用政策类型更注重信用和风险，宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险。在这种情况下，出现呆帐、坏帐的机会较小，但企业的发展受到制约，会有失去重要客户的风险。鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下，销售业绩可能会很好，但出现坏帐的机会也会增加，甚至产生灾难性的后果。愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在发展业务和保证安全之间找到一种均衡。多数企业采用这种政策。销售型财务型均衡型82信用政策类型的影响因素83信用政策类型选择政策类型

宽松

均衡

紧缩

上市发展成熟衰退终结产品生命周期底线：在对应的产品生命周期内，使DSO天数低于行业平均值84信用经理商账组资信组评审组资信调查专员信息管理专员客户信息调查内部商情服务信息贮存信息收集信用评审专员客户服务专员资信分析评定信用等级信用额度审定客户预测客户申请受理客户回信客户投诉处理账款监控专员应收款监控拖欠监控日常监控客户服务专员国内追收国际追收委托追收债权诉讼处理债权仲裁处理破产清理2.信用管理组织结构的建立85信用管理部门的四个基本功能协助制定和执行公司信用政策科学评估客户审核信用限额监控应收账款执行收账政策建立客户档案管理数据库职能制约法：信用管理部门的职能86小型企业信用管理职能设置临时寻求信用管理专业咨询机构服务信用管理监理财务部、业务部-----信用管理专员信用管理联络员-----信用管理外包服务87信用管理部门的职责信用管理部的职责范围搜集客户信息整理和分析客户信息客户信用变化情况监控进行信用评级和信用额度核准信用额度监控与审核控制发货应收帐款监控逾期帐款催收委托第三方追款进行法律诉讼客户破产清理88常见的信用管理工作岗位1、信用管理经理2、信用管理监理/主办3、客户档案管理人员4、客户资信评级技术人员5、信用申请窗口人员（商业）6、客户申诉处理人员（商业）7、逾期应收帐款催收内勤8、逾期应收帐款催收外勤89信用管理人员的配备数量90信用管理人员的工作原则执行人员严守规定保持与客户良好沟通承诺或协议落实到书面对客户态度坚定而友好各部门行动要协调一致行动要果断91对信用管理人员的要求与培训有财会实践背景沟通能力强熟悉本企业的产品及服务掌握获取信息的方法和渠道有果断决策的经验和能力善于与不良客户打交道熟悉贸易知识和惯例了解相关法律和司法程序信用管理人员的素质要求人员培训培训前准备培训内容国际培训课程国内培训课程92信用部与其他部门的协调总经理财务部信用部销售部清欠办信息中心计算中心采购部93信用管理部门的外部服务信用管理部门资信调查机构商帐追收代理大型征信数据库信用保险代理信用管理外包代理国际保理公司94客户提出信用申请信用额度确定和审核信用销售关系的确立信用销售额度的监控检查发票检查合同条款付款清单写收帐信技巧信用销售工作预算信用销售工作衡量指标和激励机制信用销售工作报告七、信用销售管理的基本流程与方法95LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。