国家烟草企业组织设计内容与过程上

组织的设计过程与内容（上）2023/6/41今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度的设计集权与分权的设计2今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计3基本概念组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。

4组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计5组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。

6组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。7组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

8组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。

9今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计10今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计11组织基本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

12不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售13按行业的特点进行设计和调整

是否由必要增加新的基本职能

是否有必要细化某些基本职能

是否有必要简化某些基本职能14按企业的技术特点进行设计和调整

技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。

技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。

技术实力弱：①强化经营决策职能②健全并强化人才开发职能；③强化技术情报工作。

技术实力强：①健全并不断强化涉外经营职能；②健全横向联合方面的管理职能；③技术开发方面主要进行自主开发。

15调整企业基本职能的其他因素按外部环境的特点

企业规模企业组织形式

16我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职能：①调整产品结构；②完善企业治理结构；③经营决策和战略制定职能；④资金筹措和投资管理职能；⑤技术开发和质量管理职能；⑥市场营销信息职能；⑦职工在职培训职能；⑧企业公共关系职能。

需要弱化的企业职能：①企业履行的政府宏观调控职能；②企业负担的社会职能。17今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计18关键职能设计

什么是企业的关键职能？

1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

19实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构20关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构21关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核22关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处23关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。24今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计25职能的分解

职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。

职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性

2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节

26生产计划生产调度仓库管理运输职能分解的“逐级分解法”

一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图27今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计28今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计29管理幅度与管理层次的设计

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

30管理幅度的设计——理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。

后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。31管理幅度的设计——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。

格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。

32不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度的设计——理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。

总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。34管理幅度的设计——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。

35管理幅度的设计——理论具体可以分为以下七个因素1、管理工作的性质

2、人员的素质

3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度

36管理幅度的设计——方法经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。37管理幅度的设计——变量测定法

把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。

变量测定法的主要步骤①确定影响管理幅度的主要变量

②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度

③确定各变量对管理幅度总的影响程度

④确定具体的管理幅度

38管理幅度的设计——变量测定法1、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。

如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：

职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量39管理幅度的设计——变量测定法

2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。

权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。40管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表等级12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变量41管理幅度的设计——变量测定法3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。修正总权数时，系数为0～1之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。

42管理幅度的设计——变量测定法4、确定具体的管理幅度

将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。

影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度标准值43管理幅度的设计——变量测定法变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。

以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。44管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次

2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次

3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次

4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整

45管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。

46管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理层次的过程假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过程见下表

47高耸型组织结构的评价优点：①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，易于团结，便于决策；④各级主管职务多，下属晋升的机会多；

缺点：①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任48扁平型组织结构的评价优点：①信息传递速度快、失真少；②节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④有利于解决较复杂的问题；⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。

缺点：①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；②对领导人的素质要求高；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；49高耸型和扁平型组织结构的评价

不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

50领导岗位的设计思考与讨论

我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。

51副职过多的弊端1、造成企业机构臃肿，人浮于事；2、容易造成多头指挥，责任不清；3、分工过细，协调工作大大增加。52副职过多的改进措施改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职

改进措施（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（3）实行助理制和秘书制（4）改进领导工作方法，实行合理授权（5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平53集权与分权的设计含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。

分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。

54今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计55影响集权与分权的主要因素1、产品结构及生产技术的特点；2、环境条件及经营战略；3、企业规模与组织形式；4、企业管理水平和干部条件。

56企业的经济责任中心责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。

经济责任中心的类型成本（费用）责任中心利润责任中心投资责任中心57成本（费用）责任中心只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（1）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。（2）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。

58利润责任中心

指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。

根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（1）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。（2）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。

59投资责任中心

指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（1）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（2）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。

60三种责任中心的权限资源投入产品产出资产占用绩效考核指标供应使用销售营销使用配置投资责任中心利润责任中心成本责任中心※※※※※※※※※※※投资收益营业收益成本开支责任中心的类型责任权限的范围61利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作；2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏；3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。模拟利润中心的限制条件1.各模拟单位要有全局的观念；2.模拟利润中心拥有外购和外售权；3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。62投资责任中心的适用条件

首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：投资中心的适用条件1.有法人资格，能自负盈亏；2.总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图；3.拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资产配置与使用。63企业组织机构的基本模式三种基本组织结构模式集权的职能制，U型结构(UnityForm)分权的事业部制，M型结构(MultidivisionalForm)子公司制分权型，H型结构(HoldingCompanyForm)64本章小结组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度的设计集权与分权的设计65谢谢！2023/6/46667LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整