国家烟草行业绩效发展系统概述

绩效发展系统绩效发展系统的宗旨与目标绩效发展系统的主要架构工作计划的协议在职教导年度绩效面谈追踪行动绩效发展系统内容四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员一绩效发展系统之宗旨与目标宗旨目标宗旨：绩效发展系统之总体宗旨为协助工作者，使他/她能够持续地改善工作绩效。绩效发展系统之宗旨与目标Ⅱ鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；绩效发展系统之目标

保证每一个人明确了解本职工作的责任范围，并具有经同意的年度工作计划；提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。帮助工作者明确与其直属经理的合作关系，承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素，尤其是判断是否需要作进一步的培训；强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务；绩效发展系统之目标Ⅱ双方同意的工作计划在职教导年度绩效面谈追踪行动二绩效发展系统的基本组成部分

这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复，被称作“绩效年度”。工作者和他/她的直属经理共同承担完成年度绩效目标的责任。

在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标.

三工作计划绩效发展系统之基本组成部分可衡量的工作目标须设定如下:提供正确的努力方向帮助他们集中精力激励士气帮助衡量和监督绩效提示业务重点及方向

绩效发展系统之基本组成部分营运目标：

完成现阶段各个部门单位之目标工作目标下属发展目标：

改善下属的个人的专业或职务相关的技巧个人发展目标：

改善个人的专业或管理知识或改变个人行为

——营运目标

是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去，该目标须包括为所有经理所设定之目标，并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。

三种类型之工作目标Ⅰ绩效发展系统之基本组成部分绩效发展系统之基本组成部分

——个人发展目标和下属发展目标

有内在的相互联系，此两个目标在组织结构中往往是向上推展，这是因为下属首要的个人发展目标将是他们各自的直属经理的下属发展目标。三种类型之工作目标Ⅱ

在每一个绩效年开始之际，由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管，副本由直属经理保管，另有一份副本呈交给公司人事部门。三种类型之工作目标Ⅲ绩效发展系统之基本组成部分●明确的SSpecific

公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果

●可衡量的MMeasurable

目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等●行动导向的AAction-Oriented

应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动

绩效发展系统之基本组成部分经理须保证所有的工作计划目标满足

S.M.A.R.T.标准经理须保证所有的工作计划目标满足

S.M.A.R.T.标准Ⅱ●有现实性的RRealistic

所有用来达到目标的资源必须可以找到●时间限制的TTime-Bound

每个目标须有一个完成的时间表绩效发展系统之基本组成部分工作计划目标样表工作计划目标工作者年份职位公司部门/单位直属经理营运目标：期限：个人发展计划：下属发展目标：工作计划目标样版营运目标（样版）

在三个月向超级市场供应渠道重新推出产品X，以保持百分之五的市场占有率；在年底之前将赊帐销售的零售客户之数量从140家商店/个周期/条路线增到165家商店/个周期/条路线；把原材料和馐材料的总仓储量保持在年度预算仓储水平之内，并保证年末的仓储量不超过年销售额的百分之九点九。工作计划目标样版个人发展目标（样版）

改进我用英语交流的能力（口语和听力），使我在年底前可以用英语作有效的报告；发展培训技巧，帮助我在八月底前能为下属作预算培训。工作计划目标样版下属发展目标（样版）：

通过以下步骤发展X先生的沟通技巧：保证其在六月份参加英语培训课程、每星期用英语召开一次部门会议、在年底之前为其设定一个项目用英语向大家宣讲；通过以下步骤发展Y先生的培训技巧：保证其在六月份参加培训员培训课程、保证其在八月底之前为其所在组的所有员工进行培训。四在职教导

在职教导组成了一个贯穿整年的持续过程。每一位经理应针对每一位下属定期举行非正式的讨论，根据双方同意的工作目标检讨进度，并保证工作绩效的持续改善。在职教导Ⅱ这些过程中应鼓励下属分析本人在达成工作计划目标方面的进度。该讨论应该是建设性的，对下属的努力是支持的，解决任何新的或持续的存在于绩效方面的问题，并确定是否有增加任何培训的需要。重点应放在相互合作支持以达成工作目标之上。讨论的结果之一应该是在经理与下属之间建立起合作及相互支持的关系。经理的目标应是引导尽可能多的有用的教导活动，帮助下属持续改善绩效。参加一次正式培训课程经理进一步计划在职培训通过阅读或自习获得基本信息或建议观察其他人员——协助明确有效工作绩效所需要的基本知识、技能和态度通过进行会议研讨以吸收经验或了解实际的操作由经理和下属一起讨论确定追踪行动，以保证工作绩效的持续改善。在职教导讨论之后的追踪行动包括以下一项或多项：在职教导Ⅲ在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。五年度绩效面谈年度绩效面谈的目标与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他/她过去一年的工作绩效确认工作者对企业作出的贡献年度绩效面谈的目标Ⅱ以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化年度绩效面谈的目标Ⅲ双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包括任何需要的培训和工作环境中可能的/合乎需要的改变提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会年度绩效面谈之准备★评估工作者之现有工作说明书★评估前次年度绩效面谈所使用之书面文件★评估工作计划和目标之达成情况★完成能力评估表

经理和工作者各自都必须准备：★与上司一致同意通过该工作者的工作评估★评估该工作职位或级别所需要的工作技巧和行为★从其他经理，或如适宜的话，从面谈中获取相关反馈★与上司讨论与工作者漏讨的工作，以达成更好的目标年度绩效面谈之准备Ⅱ此外经理还须准备：

非常优秀（O）：绩效卓越，工作目标超额完成/宏大的指标完成。——很少

优秀（G）：绩效与期望之高标准相符，工作目标与指标满意地完成。——20%

一般（R）：绩效达到最低要求，工作目标与指标完成得不令人满意——60%绩效级别的标准定义及分布

较差（U）：绩效与最低标准不符，工作目标与指标明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善，经理将会面临解雇或降级至另一职位的危险。——很少

无法评估（N）：为刚提升至一新职务或刚被公司录用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据双方同意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。注：建议下属绩效级别时，经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要职责。绩效级别的标准定义及分布安排年度绩效面谈安排面谈时,经理必须注意：★

把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论。★把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方。★遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。举行面谈Ⅰ经理应该采取以下的面谈方式，然而会谈不必严格受此方式约束。应是随意而有弹性的讨论，而不是一个强制、固定不变的议程。举行面谈Ⅱ1、概括会谈的目标、程序和意图达到的结果。2、鼓励工作者根据双方同意的工作计划目标，首先陈述对其本人绩效之意见，并注意：

专心倾听将感情成分与事实内容区分开澄清不清楚之处、总结和提供反馈。3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之处。如：举例说明每一个你希望讨论的主题、提出从其他经理和外在客户处得的相关反馈。4、同时向双方展示填好的能力评估表（见后）以及有必要进行讨论的地方，双方讨论决定潜在的需要改善的地方——确定改善绩效所需要的知识技巧、任何需要改变之行为。举行面谈Ⅲ5、行动计划：

辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、教导、新的经验等）保证相互理解和达成一致根据工作者建议，增强承诺意志对所计划之行动表现出兴趣。6、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。7、完成“年度绩效面谈记录表”。8、确定年度绩效等级（在此之前已与下属双方同意）。举行面谈Ⅳ

9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”。10、“年度绩效面谈记录表”副本抄送工作者。举行面谈Ⅴ完成能力评估表

由直属经理填写的能力评估表可从后面的“绩效发展系统文件”中找到,由工作者填写的能力评估表将分别发放,它包括七个方面的个人能力,这些能力于经理及科长完成工作是十分重要的.

计划及完成工作的能力——能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。

个人能力的名称及定义Ⅰ

判断能力及主动性——在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。影响能力——用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。

个人能力的名称及定义Ⅱ个人能力的名称及定义Ⅲ领导力——激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。专业技能——拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。个人活力——显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。个人能力的名称及定义Ⅴ完成能力评估表（续）

在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他/她将填写表中自我绩效评估的每一栏。直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在七个能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。

鼓励工作者自我评估着重于工作绩效发问一些可以展开讨论的开放式问题如你认为、你觉得等。建立起信任感仔细倾听以不胁迫的态度提供反馈在适当的时候提供合适量的有用信息避免利用权力来操纵整次面谈避免批评、指责或说教提示（保证一次成功的年度绩效面谈的方法）绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表工作者年份职务部门/单位公司第一部分绩效面谈（列出去年的工作目标—根据“工作计划目标表”）根据工作计划目标评论工作绩效（包括任何影响目标达成之个人或外在因素）营运目标个人发展目标下属发展目标总体结论评分：注：如有必要，请用另一页叙述并为此表格之正式附件。

年度绩效面谈记录表（续）绩效发展系统文件第二部分绩效评述请在此记录工作者一年的工作表现，包括为达成他们的工作目标而在工作中表现出来的知识，技能和态度，例如：领导力、创造力、解决问题等方面能力。（你会发现参看下页的能力分类和能力定义很有帮助）绩效发展系统文件

年度绩效面谈记录表（续）第三部分：能力评估在年度绩效面谈前，直属经理在七个能力范围上作标记，以显示工作者在每一能力上达到什么水平。最左边的标记表示工作者在其职位上已充分发展；最右边的标记表示工作者需要进一步发展。标记的左右位置表示出你的意见的强度。工作者将填写同样的表格，这份表格将在面谈前分别发给工作者。两份表格将在面谈中比较，双方讨论意见一致或不一致之处。能力评估Ⅱ1、计划及完成工作的能力能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展2、判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展能力评估Ⅲ需进一步发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│3、影响能力用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展4、领导力激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。能力评估（Ⅳ）5、团队合作作为团队的一员采取合作的态度进行工作，不仅关注个人的目标，而且关注团队的整体目标，在需要的时候，能够领导和发展团队成员，为团队的成果设定高的绩效成果。在此职位已充分发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄││┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展需进一步发展6、专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。能力评估（Ⅴ）7、个人活力显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表（续）第四部分绩效发展学习需要——总结改善工作绩效所必须进一步发展之知识、技巧和行为。（如有必要请参考第二、三部分所完成的内容）行动计划——总结双方提议/同意的行动以满足上述的学习需要（包括教导计划、培训课程提名等），指出哪个部分需要得到高级管理层批准，并于适当的地方注明期限。工作者对前程的希望和想法——根据工作者在面谈中所表述的，列出其对自己的前程期望。经理之评论——包括对下属前程之现实性的评论，以前程期望中可能增加的责任或变化之承受能力和局限为依据。工作者之评论——包括任何工作者想记录下来的评论，综合考虑此前面的所有部分（如有需要，可另外列一张完成此部分）工作者（签名）：直属经理/部门主管（签名）：直接主管的上级经理（签名）：

在这个表格中，工作者被要求自我评估表现的几个方面，即工作能力自我评估。这份表格必须在年度绩效面谈之前完成，并带到年度绩效面谈中去。你的直属经理也会在与你面谈前填写另一份同样的表格。这两份表格必须在面谈中进行比较，然后就意见一致或不一致处进行讨论。年度绩效评估之工作者能力自我评估选择范围最左边的标记表示你认为自己已在职位上充分发展，在最右边的标记表示你需要进一步发展，标记的左右位置表示出你的意见的强度。年度绩效评估之工作者能力自我评估工作者自我能力评估Ⅰ1、计划及完成工作的能力能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展2、判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展工作者自我能力评估Ⅱ需进一步发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│3、影响能力用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展4、领导力激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。工作者自我能力评估Ⅲ5、团队合作作为团队的一员采取合作的态度进行工作，不仅关注个人的目标，而且关注团队的整体目标，在需要的时候，能够领导和发展团队成员，为团队的成果设定高的绩效成果。在此职位已充分发展在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄││┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展需进一步发展6、专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。工作者自我能力评估Ⅳ7、个人活力显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展在年度绩效面谈结束后,经理和工作者都应该追踪此次会谈,保证双方在面谈中所有达成同意的行动都能根据时间表付诸实施。六追踪行动58四川巨星农牧集团行政人事部追踪行动Ⅱ把“年度绩效面谈记录表”正本送交给总经理/职务功能董事，供评论。收到评论后，将已完成表格的副本送交给人事部门。保证所有有关正式培训的提议/提名都通过人事部门得以追踪，如果，无论是什么理由，工作者在未来一年没有办法得到所提议的正式培训机会，经理应该据此通知该工作者，并且如果可能的话，对所需要的培训作其他选择性的安排（如在职教导）。在年度绩效面谈完成三个月内，安排一次检讨会，依据工作计划目标检讨工作者的进度。经理应该

追踪行动Ⅲ根据工作计划目标持续监督他/她自己的绩效，并且如果有任何目标之一不可能达到，须及时通知经理。保证他/她将所有在年度绩效面谈会上与经理双方同意的行动计划付诸行动。保证在年度绩效面谈完成之三个月内与经理举行研讨会，依据工作计划目标检讨进度。于适当的时候，要求额外的在职教导课程。工作者应该LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量