国家烟草行业绩效考核激励体系与实践技巧

绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧管理箴言： 没有考核，就等于没有管理一.绩效考核的根本目的建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。二.绩效考核结果的运用效应1.绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。2.考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。三.绩效考核结果的十种运用技巧1.导引员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据三.绩效考核结果的十种运用技巧6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1.团队与群体的三大区别三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2.组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任－－为致力于实现组织目标而奋斗三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标3.组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标4.目标管理的中心思想：组织要有大目标个人要有小目标小目标要与大目标取得一致三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标5.职位描述的基本内容：职位职责工作内容任职条件三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标6.通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系1.足球教练的启示2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找员工的错误3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙伴关系三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议1.员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕的影响三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议2.绩效不佳的原因分析绩效不佳原因三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之三：提供员工绩效改善建议3.改变态度的方法

三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之四：招募与甄选有效性的依据三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？结论：三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之五：培训与开发有效性的依据三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之五：培训与工发有效性的依据1.培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好2.培训的风险：3.一般在职培训

是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。4.企业特殊在职培训

它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据1.考核结果的一种运用方法

A(优秀)------- B(良好)------- C(称职)------- D(需改善)---- E(不足)-------三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据2.”非升既走”规则的分析好处：

不好：

三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具1.扑克牌的启示：

三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具2.一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件：本人能力出色市场需求充足三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具3.一个销售员业绩分析：

三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之七：淘汰绩效不佳者的工具4.人事淘汰的环节：

三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：

薪酬对努力的敏感度2.当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了3.对资深员工的考核应该是基于工作成绩三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据4.奖金的基本考核体系考核体系业务人员：研发人员：职能人员：三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据5.基本奖励模型与灵活运用三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具1.根据特殊人力资本引导出的考核原则考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验成反比三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕，

应该更多地对他进行考核。三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具推论2：考核的内容对于不同资历的员工应该不同，

对他进行考核。三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具2.试用期考核淘汰的好处三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具3.试用期考察的有关法律依据三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具3.试用期考察的有关法律依据试用期的期限规定：合同期试用期＜6个月≤15天6个月～1年≤30天1年～2年≤60天＞2年≤6个月三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导1.一个好的考核体系能提供两类信息揭示员工的一般能力信息了解学习和发展的潜能较高公司宝贵的投资对象揭示员工特殊技能信息了解具备的特殊素质较优者胜任公司中的特定岗位三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它公司更能实现他们的价值？拥有特殊人力资本的员工三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之十：员工潜能评价和职业发展指导3.调动员工的依据与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职位更适合于他，就把他留下来。LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259．对他人工作的责任大小51015202510．工作条件优劣51015202511．危险性