赛普-管控模式探讨

集团管控模式探讨

组织管控模式探讨管控模式与管控三要素(3P)如何设计组织的管控模式几家公司的管控模式万科/中海/合生创展/招商管控模式选择－管控的目的是什么？

管控的核心是什么?管控的目的不是控制风险而是首先价值最大化管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统

目标计划监控考核激励流程管理控制

指引管控模式企业战略组织结构组织定位权责体系组织关系职能设置岗位设置什么是管控模式管理支持

组织管控：管控什么-3P管理的三要素：3P绩效-Performance人-People流程-Process集团管控(母子公司)的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门基于战略规划进行管理总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一

公司整体协调成长保持竞争优势财务控制法律企业并购战略规划与控制财务控制人力资源财务控制战略控制业务实现过程控制人力资源控制多种不相关产业的投资运作相关型产业运作部分单一型产业单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）

按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,集团管控(母子公司)的第四种模式总部与下属项目公司的关系发展目标管理手段应用方式集权地产公司总部设置业务管理部门管理价值链关键点各项目公司基于价值链的统一平衡业务发展水平战略、财务控制基于价值链运营关键环节控制核心竞争力的保持人力资源相关型或单一产业领域内的发展

根据价值链管控价值链管控型组织管控模式探讨

管控模式与管控三要素(3P)如何设计组织的管控模式几家公司的管控模式万科/中海/合生创展/招商

操作管控方法:价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－

QCT关注指标QT价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－ACR关注指标－

QCT关注指标QT强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。

房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理

管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式选择组织的战略－专业/多样化－稳健/快速规模化子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱项目规模－多项目大规模－小项目小规模地理位置－区域内－跨区域组织发展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业组织战略产品－产业相关性－地理位置－子公司项目规模能力－发展阶段－子公司核心能力

通常集团最主要的5大职能－操作管控战略和投资核心职能：

集团及关键业务单元战略规划战略实施过程监控战略实施结果评价与战略目标调整房地产项目投资决策和监控

多元化投资决策和监管品牌管理资本运作确定发展方向，实现价值最大化财务与资金管理核心职能：资金计划管理预算控制财务分析财务核算实现可持续发展技术支持核心职能：专业技术支持人力资源规划

人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务确保效果和效率运营监控核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况确保有效执行风险管控核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计降低风险在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式－集团开始需要首先定位为专业化管理总部

集团管理及专业职能配置齐全下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台共用管理或专业平台发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术管理及支持职能下属公司功能重点是进行生产运作集团管理减少专业管理职能下属公司配置齐全的管理及专业职能随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或操作管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持和服务下属公司成为成本和利润中心组织管理:组织对项目的管理的三种模式

项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享良好的内部沟通与文化清晰的考核激励机制项目管理型项目公司或大项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理项目负责人的综合能力要求高项目部缺点发挥专业化优势利于知识积累对项目环境反应迅速，平衡效率与效果提升开发效率清晰的责任

项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件单项目或多项目良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目项目经理协调力强项目部缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点效率降低员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件

强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向思路方法原则定位清晰原则价值链匹配原则

渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

战略导向

对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展方式是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？

管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及

下属公司的能力提升而变化管控模式第一阶段

操作控制第二阶段

操作管控(价值链)

房地产开发规模下属公司的能力项目公司运作城市公司运作

第三阶段

战略管控财务管控区域公司运作项目管理模式组织管控模式探讨

管控模式与管控三要素(3P)如何设计组织的管控模式管控模式探讨:万科/中海/合生创展/招商

2005年之前万科集团的组织结构－典型的深度操作管控型，专业化管理与决策总部万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部市场营销部规划设计部资金管理中心工程管理部物业管理部审计法务部2005年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划

－11个部门，集团逐步转向战略与技术支持总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部

采购工程部

创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长正式成立区域管理总部－对城市公司进行专业管理

（发展设计工程营销成本）总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部

采购工程部

创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长长三角区域管理总部珠三角区域管理总部环渤海区域管理总部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉

11个项目－170人运营监控线产品线管理线下属公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式

170多人11个项目运营监控线产品线管理线基于风险控制的原则，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控

－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图－图纸变更管理及标注－计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，

项目部主要进行现场工程管理项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04

－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图－图纸变更管理及标注－计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报项目部－关注技术管理

万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目制管理模式

人力资源－文化与价值观、人力资源规划、组织变革、合作并购、岗位价值评估与工作分析等

人力资源－人事运营人才发展培训等设计管理部－关注设计品质

－概念阶段构思及实现－方案阶段设计效果把控－现场效果巡查和督导－开放区氛围验收－入伙前设计效果验收－审核并确认方案修改方向－指导现场整改方案采购管理部－专门的供方选择和评价专业经理

成本管理部岗位设置－方案优化和全成本管理

万科集团组织管控特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团强势管理下属公司管理一致性高(人力资源/风险管控（审计）财务管理

对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和提高控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线有效激励万科下属城市公司组织管控特点分析：优势一致性高管理效能高有效配合强调风险制衡项目工作群设置:内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控

外包服务:尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员项目管理模式:偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员组织结构设置:基本一致职能权责设置:基本一致

万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。

对一线公司的关键管控内容3P

P:人员

-高层人员的任免和轮换(部门副经理以上人员及财务总办人员)

-高层人员的离任审计

-任期内审计/每三年一次

-所有人员入司的最终确认

-新动力培训及入司考试

-员工的正式录用

对一线公司的关键管控内容3P

P:流程

-体系：制定管理流程(人力资源管理专业集成管理等)

-执行：

1）直接参与

2）过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控

控制：事前、事中、事后

阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)

通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作

每月19份信息需要上报总部相关部门最有效的监控方法是什么？对一线公司的关键管控内容3PP:绩效下属公司BSC-一线公司绩效目标确定

-一线公司高层(总经理)的绩效考核

-专业考核

-运营绩效的过程监控万科的衡量指标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力项目成果示意

集团对下属公司8项考核排名,下属城市公司将这些排名

作为考核相关部门的指标设计满意排名采购检查排名工程管理排名成本管理排名销售满意度排名客户满意排名信息管理排名资金管理排名价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理决策段集团定位新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）关注指标－ACR产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引

决策:四大节点三方的决策评审全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策

项目论证

项目策划

设计管理

管控方法直接参与、关键点决策价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标－

QCT价值链关键点

主动监控与预警

通过获得信息监控管控方法主要管控采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）

目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批

成本考核指引

成本考核工程专项审计(程序)

审计实施

关键过程监控

关键过程监控

价值链管控的重点(流程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标QT价值链关键点获得信息监控管控方法主要管控营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证

客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控

关键过程支持关键过程支持合生创展三层次的管理平台开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部成本控制部行政综合部地区经营班子项目经营班子集团经营班子合生创展三层次的管理平台（续）项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。合生创展集团总部结构和部门职责集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控合生创展广州公司架构图地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司区域公司定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核核心职能区域公司项目开发中心项目管理中心项目策划方案设计工程管理销售管理人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理项目公司定位核心职能施工/销售中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收销售执行项目公司2.4招商总经理办公室各专业委员会公司分管经理各专业委员会行政/人力资源部策划设计中心工程管理中心营销/租赁中心项目部成本管理部财务部审计部/法律事务客户服务中心项目开发建设

深圳招商房地产项目管理体系，其组织形式为矩阵式组织结构，对项目实行集体决策和分级授权管理相结合的原则

深圳招商房地产各专业职责策划设计中心规划及建筑方案设计初步设计重大项目施工图设计标准化设计推广工程管理中心工程实施指导、监督工程项目技术支持工程进度和质量监督营销中心项目市场研究/定位项目营销策划项目销售推广租赁中心出租物业的策划定位出租物业的招租推广成本管理部项目的成本管理材料/设备集中采购工程结算财务部资金计划审核经营计划及财务预算会计审核和税务策划款项收付和成本控制审计稽核部项目稽核审计客户服务中心项目工程保修管理项目维修实施管理处理客户投诉项目部操作和实施项目建设和经营活动总经理办公会是公司项目建设的决策体系公司专业委员会在项目的决策体系中起决策和决策支持作用指导职能部门开展工作行政/人力资源部人力资源行政后勤服务及管理

深圳招商房地产项目部基本组织与架构公司分管领导项目部总经理项目首席建筑师项目建筑师高级项目部经理/高级项目部经理助理项目部副总经理/项目部总经理助理项目部预算工程师项目部财务经理项目部土建工程师给排水、通风、燃气工程师项目部电气工程师档案、报建、环境工程师点评：

1、招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。

2、特别强化项目部的分权模式，即项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门。

3、项目总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。

深圳招商房地产项目部及项目总经理职责1、配合项目定位和营销工作2、项目规划设计及报批报建工作3、项目施工过程管理4、电气、给排水等专业工作5、预算及采购工作6、财务运作及管理项目部职责1、负责项目具体实施和全过程管理，负责落实项目的质量、工期、成本三大控制目标。2、负责项目部员工和工作统筹安排，确保正常运作和公司下达任务顺利完成。3、参与项目实施的各关键环节，掌握各项目的现状及变化情况。4、根据项目部各项要求召集项目部各种会议，及时处理有关问题，提高项目部的运作效率。5、负责拟定项目部规章制度、工作程序，负责对项目