房地产培训课程绩效管理与激励61

绩效管理与鼓励主讲老师：黄博文地产江湖——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、方案制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍鼓励管理研究一、贵公司鼓励观念现场调查及分析二、贵公司鼓励需求现场调查及分析三、贵公司管理者鼓励能力调查及分析四、贵公司鼓励效果现场调查及分析五、原创鼓励指数理论介绍六、时机鼓励策略及工具七、无形价值鼓励策略及工具八、有形价值鼓励策略及工具1、薪酬福利体系的建立〔1〕薪酬福利原那么及战略〔2〕薪酬福利水平确定〔3〕薪酬福利结构确定〔4〕薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期鼓励体系的建立〔1〕股票、期权等权益性鼓励〔2〕工程制鼓励〔3〕现金、实物等非权益性鼓励九、金地、万科、中海鼓励体系介绍

绩效管理研讨备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，方案不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节无视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因〔体系变革速度及幅度PK公司业务开展速度〕执行原因〔例：目标设定及分解、数据收集、沟通〕人的原因〔立场、观念、技能、习惯〕我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的根底提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工的意义〔上、下级〕明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反响的时机取得合理回报和开展提高的时机公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、本钱、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气质量文化、、、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、、、谁承担绩效管理的责任？外部我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作方案及预算〔以工程管理为核心〕〔以业务和管理流程为根底〕绩效管理〔BSC〕及鼓励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬鼓励绩效管理战略管理根底环节鼓励环节根底产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反响典型的绩效管理体系主要由五个环节构成你的团队的高绩效文化到了什么程度……高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？…低绩效会被及时地处理?…你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？…你的团队非常清晰了解组织的开展方向及实现目标的战略步骤？…你的团队对你的奉献非常重视？…你的团队业绩非常优秀?1234很低一般比较高非常高程度:你所在的公司/部门是高绩效团队吗？高绩效公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用员工的状态是…聚焦重点 具备所需技能 充满热情 全心投入 具有责任感 讲究效率 关注开展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高绩效公司员工的特征最正确雇主的三个特征是不断鼓励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性开展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视最正确雇主的三个特征是战略性绩效管理策略和

远景阶段性

回忆财务方案

资金配置目标管理和鼓励预算1.不可操作的远景和战略2.同部门\个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反响3.同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍绩效衡量框架的演变“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek资产

收入负债

开支收据现金流支出资产负债表损益计算表净资产净利润从运营客户财务

员工和供应商组织至均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示

财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和开展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+++环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效开展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与效劳维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力开展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和开展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和效劳？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本质量时间功能形象关系均衡记分卡设计维度平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑〔形似而神不似PK神似且形似〕〔丑女PK美女〕改进建议，见以下图

公司战略和目标部门愿景和使命客户维度职能奉献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例

公司战略和目标客户维度职能奉献维度分析盘点集团人才结构及时、低本钱的招入国际化战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和鼓励体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善根底管理工作财务维度客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度员工学习提升维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长方案集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议〔续〕—以HR部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和鼓励体系分析盘点集团人才结构及时、低本钱的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的根底管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立

开展他人全面理解业务传达沟通战略制订人力资源职业成长方案客户维度创新学习维度绩效管理维度职能奉献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向–个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向–个人目标值加总是否能够到达部门目标值？实现目标匹配，建立重点:纵向与横向在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源财务管控模式清釜周期转化率操作管控模式战略管控模式核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能业绩管理时间表绩效管理循环中的问题目标制定中的问题制定子公司的目标与职能部门的目标〔如客户效劳〕有什么区别？怎么做？集团职能部门会担忧不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？考核内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的标准程度利用考核来催促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解当有证据说明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是表达公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一——BSC见：深圳地产公司05年经营目标责任书地产工程的BSC举例工具二——KPI见：个人目标责任书工具三——能力评估管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四——个人开展方案个人开展方案表目标制定工具一览某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值“有利润地成长”(在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长)·

利润·

销售额·

净资产增长··

明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间·

根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品·

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建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系·

通过适当的方式再次募集资金·

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市场研究：了解市场，捕捉机会·

新进入的市场·

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项目管理能力·

管理合作方·

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土地获取能力：·

新投资的项目·

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品牌管理能力：高效管理品牌·

建立在全国范围内的一致性品牌·

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学习与成长支持品牌管理的人力资源体系·

奖励突出业绩·

高级管理人才的吸引、保留和培养·

集团内部核心人力资源体系的一致性·

员工的满意度＞80％·

招聘／提拔总助以上员工人数6人；·

中干领导力提升（领导力测评）·

关键岗位员工流失率＜5％·

关键人力资源制度的优化（激励机制）·

过程控制__方案管理集团及各子公司均设有方案督办岗位,负责组织各工程及部门制定月度工作方案;工程制定整体工作方案〔时间一般会跨年度〕每月检查方案完成情况，并召开月度例会或编制督办月报部门经理定期检查员工的月度方案完成情况，子公司进行月度考核考评程序目标自我评分上级评分沟通反响部门述职会反响部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反响360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分绩效面谈的问题绩效面谈的意义〔它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？〕〔大局部管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？〕绩效沟通包含的内容〔绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的〕下属对自己的职业开展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业开展规划？怎么办？绩效沟通难在哪里？〔为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习〕——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？〕绩效面谈—帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们答复三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？信息解释/评估辅导提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效反馈反响与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反响和辅导！为什么要给予反响？RecognizedStrengthsHiddenStrengthsDevelopmentAreasBlindSpot–Potential/Threats?需要与员工沟通的信息四种类型的评估结果HiddenStrengthsRecognizedStrengthsBlindSpotsDevelopmentNeeds〔对绩效水平的〕自我认知绩效水平高高低下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好下属和上司一致认为这是做得很好的地方下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方下属和/或上司认识到这是需要改进的地方经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何发动你的团队来一起解决?你试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么方法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?不同性格员工的谈话技巧领导型追随型控制型疑心型喜欢责任回避责任喜欢冒险防止冒险职业开展规划的五个RRoutemapReadinesscriteriaReal-timeinformationResourcesfordevelopmentRealshotatmakingit下属上司经理人在下属职业开展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息开展所需的资源实施方案职业开展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的鼓励点评与总结：反响的技巧表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反响予以充分讨论行动导向多就事论事，少评判具体化：解释为什么要改变或不变？与对方确认下一步行动方案绩效评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。〔现在都是B，区分不出来〕3、给子公司评价时不敢评C，因为担忧评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负鼓励太少了。绩效评估--做一个明察善辨的管理者常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多〞效应主管将员工看成与自己差不多人比照效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程管理绩效不好的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息鼓励高绩效员工的最高效低本钱的方法!建议对绩效不好员工的管理原那么对于在一个绩效周期里表现不好的员工:给予绩效反响并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反响意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打搅的地点与员工会面绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够答复或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回忆自己的主要岗位职责回忆自己年初制定的绩效目标回忆在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回忆主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的准备下属的准备Follow-upontheReview准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪开场白讨论总结绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期鼓励评先时机特殊福利半年奖金考评结果de应用〔考核与薪酬、任用的挂钩方式〕胜任能力考核工资调整职位晋升培训绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的根底和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、方案与预算管理3、标准组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者绩效管理不等同于绩效奖金分配绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节最正确的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标例如绩效管理体系变革思路—理清战略1业态组合区域布局价值链选择产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路—理清战略2核心能力选择产业选择组织能力与标杆比照,各项能力相对强弱的识别?与自身目标比照,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路—理清战略3经营战略模式选择绩效管理体系变革思路—理清战略4战略设定及分解的业务指标体系〔绩效管理主业务指标体系〕举例1ROE销售利润率、资产周转率、资产负债率每个部门及个人找到自己的奉献点来！基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系〔绩效管理主业务指标体系〕举例2投入资本周转率本钱现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储藏市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建筹划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地时机多工程节奏协调按揭保证金工程公司日常存款工程现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式绩效管理体系变革思路—方案管理建立和完善方案管理体系〔土地方案、开发方案、资金方案、HR方案、管理工作方案等等〕公司战略规划未来3~5年的规划粗略的3~5年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算方案当年的方案详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新公司高层领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门方案及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元方案批准各业务单元方案季度/年度经营业绩考核及半年度方案修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元方案；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持财务、经营调度部门对各业务单元经营/预算方案逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准方案汇总修正过的各单元方案，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和方案差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算方案汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门、营运中心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算方案，汇总下属业务单元及分部方案按需要参与质询会修正本单元方案为考核会准备材料评审会考核会每月就各单元方案完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算方案目标；直接领导单元的经营/预算方案批准本单元方案；呈报公司总部业务部/城市公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算方案，汇总下属分部方案参与质询会，陈述本业务单元方案修正本业部方案汇报本业务单元业绩例：方案闭环高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反响目标、方案、预算向下逐级分解绩效管理体系变革思路—关键环节设计1、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的根底，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、方案设定及调整的审批；绩效考核结果确实认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？4、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业开展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+方案基于方案平衡计分卡+方案你们目前的适宜位置？4、绩效管理的模式〔续〕此表展开见下页以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性4、绩效管理的模式〔续〕注：方案类指标来自于当期方案；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定4、绩效管理的模式〔续〕企业战略选择集团总部方案：季度、年度、多年集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或工程方案：季度、年度、多年下属公司或工程指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门方案：季度、年度、多年集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、本钱、质量相关的指标；2、当期重要工作方案指标；3、重要职责库各岗位：1、方案；2、职责逐级向上关联绩效指标库结构5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原那么上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？9、个人绩效与部门绩效关联？〔续〕原那么：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，那么其调整后得分A’=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂案例中海、金地、万科绩效管理案例鼓励管理研讨3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最正确策略？原因？鼓励观念调查鼓励需求调查你自己你的员工〔〕工资/奖金〔〕〔〕福利〔〕〔〕工作环境〔〕〔〕同事关系〔〕〔〕好领导〔〕〔〕公司未来〔〕〔〕工作趣味〔〕〔〕特长发挥程度〔〕〔〕工作挑战〔〕〔〕工作社会地位〔〕〔〕提升〔〕〔〕培训〔〕〔〕其它〔请注明〕〔〕鼓励因素重要性排序鼓励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的时机定期关心