领导-激励理论

《领导》领导方格论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。X或者以Y9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格图中，1.l定向表示贫乏的管理，既不关心任务又不9.l定向表示任务管理，极其强调任务的要求，同时不重视人1.9定向表示所谓俱乐部式管理，并不关心任务的完成情况，相反，它强调的是与下属的人人际关系。这一模式的领导不重视生产情况，而着重考虑员工的态度和感受。5.59.9定向表示理想型管理，既强调任方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；5.9方格表9.l定向和1.99.1的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆。布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因99.9定向方式最有利9.9应用管理方格论，可通过几个阶段实现目标：首先，组织的每从而使企业向理想化发展。领导连续统一体理论坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958论。他们指出，领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而在这两种极端之间，以领导者为中心还是以部属为中心程度不同而存在着一系列领导方式。典型领导模式：第一种，经理作出决定，然后向下属宣布。在这种模式下，向下属宣布，以便执行。他不给其下属直接参与决策的机会。第二种，经理向下属“兜售”经理同样要确定问题并作出决策，但他不是简单地宣布这一决策，而是增加一个说服下属来接受这个决策的步骤。减弱下属的反对而“销售”决策。第三种，经理向下属提出自己的想法并欢迎提出问题。在这种模式下，经理作出决策并希望下属接受这个决策。他向下属提出他的想法并允许下属提出问题，这样，他的下属可以更好地了出他的想法并允许下属提出问题，这样，他的下属可以更好地了解他的意图。可以使经理和下属共同探讨决策的意义和影响。第四种，经理提出初步决策，允许下属提出修改意见。在这种模式下，经理允许下属对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在经理手中。第五种，经理提出问题，听取下属意见，然后决策。第六种，经理确定界限和要求，由下属群体作出决策。在这种模式下，经理把决策权交给下属团体，但他在授予决策权之前，应先解释清楚需要解决的问题，并给要作的决策规定界限和要求。第七种，经理授权下属在一定范围内自行设置问题和作出决策。这种模式代表着极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应该力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并且事先声明遵守团体所作出的任何决策。在管理的过程中，管理者的方式并不是一成不变的，可以根管理者不一定是专权的人，也不一定是放任自流的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人。《激励》

需要层次理论1943提出了需要层次理论。包括生理需要、安全需要、归属需要、尊重需生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。安全的需要指对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及窥避各种社会性、经济性损害的倾向。尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、知识、成就、能力的需要等。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来满足转化。因此，在管理过程中，应先满足其低等需要，例如提高薪水，改因此，在管理过程中，应先满足其低等需要，例如提高薪水，改善工作环境等，从而满足其衣食住行上的需求。再次，努力发现员工的创造性，对其适当嘉奖，使其产生被认同感，进而努力工作。对于有创造力或能力很强的员工，适当的给予他一定的地位，让他有满足感，进而为实现自己的目标，创造出更大的价值。公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯于1965年提出。是一种激励理论，该理论是研究人的动机和知觉关系的一性、公平性及其对职工生产积极性的影响。基本要点：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：0p／ip＝oc／icopoc自己对他人所获报酬的感觉ip自己对个人所作投入的感觉ic自己对他人所作投入的感觉当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：(1)op／ip＜oc／ic在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度对象，以便达到心理上的平衡。(2）op/ip＞oc/ic在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。 当现在的比值小于过去比值时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当现在的比值大于过去的比值时，人不会因此产生不公平的感当现在的比值大于过去的比值时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的。当员工感到不公平时，可以预计他们会采取以下六种选择中当员工感到不公平时，可以预计他们会采取以下六种选择中的一种：1.改变自己的投入；2.改变自己的产出；3.歪曲对自我的认知；4.歪曲对他人的认知；5.选择其他参照对象；6.离开该领域。因此，在管理过程中，首先，管理者要引导职工形成正确的公平感。其次，管理者与要认识到职工的公平感将影响整个组织的积极性。再次，领导者的管理行为必须遵循公正原则。运用公平理论管理，最重要的是避免员工产生不公平感。因此，在设置薪酬时，要注意到，首先，员工的职位、劳动付出等应该与所得到