年综合应用能力备考：问题表述高频词及应用举例优质资料

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综合应用能力（A类）备考：问题表述高频词及应用举例年综合应用能力备考：问题表述高频词及应用举例优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）不足：供给不足、能力不足、意识不足、经费不足、动力不足、投入不足……不完善：体系不完善、制度不完善、计划不完善、系统不完善、机制不完善……不强：能力不强、意识不强、观念不强、竞争力不强、吸引力不强、活力不强……缺乏：人才缺乏、机制缺乏、监督缺乏、设施建设缺乏……不健全：体系不健全、机制不健全、法律法规不健全、标准不健全、设施功能不健全……不够……：能力不够强、效益不够高、协同配套不够、理解不够深入……滞后：水平滞后、建设滞后、发展滞后、服务滞后、机制滞后…………关于学校体育： 对学校体育重要性认识不足、体育课和课外活动时间不能保证、体育教师短缺、场地设施缺乏等问题依然突出，学校体育评价机制亟待建立，社会力量支持学校体育不够，学生体质健康水平仍是学生素质的明显短板。关于中小学、幼儿园安全工作： 受各种因素影响，学校安全工作还存在相关制度不完善、不配套，预防风险、处理事故的机制不健全、意识和能力不强等问题。关于学前教育：学前教育资源尤其是普惠性资源不足，政策保障体系不完善，教师队伍建设滞后，监管体制机制不健全，保教质量有待提高，存在“小学化”倾向，部分民办园过度逐利、幼儿安全问题时有发生。工程问题（1）姓名：时间：月日知识要点：工程问题是研究工作效率、工作时间和工作总量之间相互关系的一种应用题。1、分数工程应用题，一般没有具体的工作总量，工作总量常用单位“1”表示，用1/工作时间表示各单位的工作效率。工作效率与完成工作总量所需时间互为倒数。2、解工程问题的应用题，一般都是围绕寻找工作效率的问题进行。3、工作效率、工作时间、工作总量是工程问题的三个基本量，解题时要注意对应关系。★例1一项工程，由甲队做30天完成，由乙队做20天完成。（1）两队合做5天可以完成工程的几分之几？（2）两队合做10天，还剩下工程的几分之几？（3）两队合做几天完成？【解题关键与提示】要解答3个问题，都离不开工作效率。甲队30天完成，总工程是“1”，问题（1）要求完成的工程量，用工效×工时；问题（2）要求剩余工程量，用总工程量“1”减去已做工程量；问题（3）要求完成时间，用总工程量“1”÷两队工效的和。1、一件工程，甲独做10天完工，乙独做15天完工，二人合做几天完工？一批零件，王师傅单独做要15小时完成，李师傅单独做要20小时完成，两人合做，几小时能加工完这批零件的EQ\F(3,4)？一项工作，甲单独做要10天完成，乙单独做要15天完成。甲、乙合做几天可以完成这项工作的80％？一项工程，甲独做要12天完成，乙独做要18天完成，二人合做多少天可以完成这件工程的2/3？一项工程，甲独做要18天，乙独做要15天，二人合做6天后，其余的由乙独做，还要几天做完？修一条路，甲单独修需16天，乙单独修需24天，如果乙先修了9天，然后甲、乙二人合修，还要几天？一项工程，甲单独做16天可以完成，乙单独做12天可以完成。现在由乙先做3天，剩下的由甲来做，还需要多少天能完成这项工程？工程问题（2）姓名：时间：月日一批货物，由大、小卡车同时运送，6小时可运完，如果用大卡车单独运，10小时可运完。用小卡车单独运，要几小时运完？10、小王和小张同时打一份稿件，5小时打了这份这稿件的。如果由小王单独打，10小时可以打完。求如果由小张单独打，几小时可以打完。一项工程，甲队独做15天完成，乙队独做12天完成。现在甲、乙合作4天后，剩下的工程由丙队8天完成。如果这项工程由丙队独做，需几天完成？甲和乙两队合修一条公路，完成任务时，甲队修了这条公路的。如果乙队单独完成要24天，甲队单独做几天完成？一项工程，甲独做要10天，乙独做要15天，丙独做要20天。三人合做期间，甲因病请假，工程6天完工，问甲请了几天病假？

一袋米，甲、乙、丙三人一起吃，8天吃完，甲一人24天吃完，乙一人36天吃完，问丙一人几天吃完？一条公路长1500米，单独修好甲要15天，乙要10天，两队合修需几天才能完成？工程问题（3）姓名：时间：月日师徒共同完成一件工作，徒弟独做20天完成，比师傅多用4天完成，如果师徒合作需几天完成？一项工程，由甲工程队修建，需要20天完成；由乙工程队修建，需要的天数是甲工程队的1.5倍才能完成。两队合修共需要多少天完成？一件工作，甲单独完成需要8天，乙的工作效率是甲的2倍，两人同时合作，几天能完成这件工作？一项工程，甲队独做要20天完成，乙队独做要5天能完成全工程的。现由两队合做，多少天可以完成？修一条水渠，甲队3天可以修全长的，乙队单独修20天可以修完，如果两队合修，多少天可以修完？一件工作，甲队独做每天能完成这件工作的，乙队单独完成这件工作需要12天，如果两队合作完成这件工作的，需要多少天？一件工作，甲单独做需要12天，乙的工作效率是甲的，两个合做，几天能完成这件工作的？工程问题（4）姓名：时间：月日一套家具，由一个老工人做40天完成，由一个徒工做80天完成。现由2个老工人和4个徒工同时合做，几天可以完成？一个水池上有两个进水管，单开甲管，10小时可把空池注满，单开乙管，15小时可把空池注满。现先开甲管，2小时后把乙管也打开，再过几小时池内蓄有3/4的水?(原是空池)工程问题”经常以行程问题的面貌出现在应用题里：甲乙两车同时从A、B两地相对开出,12小时相遇,客车单独行完全程要20小时,货车单独行完全程要多少小时？

如果将此题的条件修改一下:相遇后，客车行完剩下的路程要8小时，货车行完剩下的路程要几小时？

在实际应用题中，还有许多已经完成了一部分工作量，剩下的由两队合做的例子，这样，就要用“剩下的工作量÷工效和=工作时间”来计算。1、一份稿件，单独打完，甲要5天，乙要10天，丙要8天，现甲先打2天，余下的由乙丙合打，几天可以完成？

2、一条公路，甲独修完要24天，乙独修完要30天。现两队合修若干天后，乙队调出，甲队又继续修了6天才完成，乙队只修了几天？

3、一辆货车从甲城到乙城需8小时,一辆客车从乙城到甲城需6小时,货车开了1小时后,客车出发,客车出发后多少小时两车相遇？

4、一项工程,单独做完甲要20天,乙要30天.现由两队合做若干天后,乙队调出,剩下的由甲队单独来做,这样先后共用了18天才完成任务乙队只工作了多少天？

工程问题（5）姓名：时间：月日同样的思路，换种出题方式，又会产生不同的效果：一条公路，甲、乙两队合修30天完成。如果两队合修12天后，剩下的由乙队单独做，还要24天才能完成。这项工程如果由甲队修，几天才能完成？

“工程问题”中，还有一类题，是将两队先后完成的工作时间转换成共同完成的时间，这样，能够充分利用“工效和”这一条件。1、甲乙合做一项工程，24天完成。如果甲队做6天，再由乙队做4天，只能完成全工程的20%。如果由甲队单独做，几天可以完成？

2、甲乙两队完成一项工程，如果先由甲队做10天，再由乙队做15天；或者两队合做12天，都能刚好完成任务，如果由乙队单独做，需要几天才能完成任务？

3、某工程先由甲单独做63天，再由乙单独做28天可以完成。如果甲乙两人合作需要48天完成。现在甲先单独做42天,然后由乙接着做,还需几天才能完成？

一项工程，甲独做要12天，乙独做要16天，丙独做要20天，如果甲先做了3天，丙又做了5天，其余的由乙去做，还要几天？有些“工程问题”应用题，要采用假设法，仍然是充分利用“工效和”这一条件。如：一件工作甲乙两人合做12天完成。在合作过程中，甲因事调出5天。因此，这件工作前后共用了15天才完成任务。如果甲单独完成这件工作，需要几天才能完成？

“工程问题”中以许多是将“工程问题”与比例、百分数等结合起来，因此，大家要熟练运用数量关系和思路转换。也有一些数量关系比较复杂的习题，有兴趣的同学可以选做。搬运一批货物，单独做，甲要10小时，乙要12小时，丙要15小时。现在三人同时搬运两个工作量相同的仓库里的货物，甲在A仓库，乙在B仓库，丙先在甲，后帮乙，结果干了16小时后，同时完工，问丙在B仓库做了几小时？高级管理会计课程结业论文题目名称：目标成本管理在我国企业的应用及存在的问题研究题目类型：课程论文学生姓名：陈俊领学生学号：202171324学院：管理学院专业班级:会计S111班任课教师:张萍目标成本管理在我国企业的应用及存在问题研究【摘要】随着目标成本管理在国内外企业应用中取得的良好效果，受到越来越多的企业关注和重视。本文着重从目标成本管理所面临的挑战,以及在我国应用中存在问题的分析，进而提出解决问题的建议，以规范企业成本管理，以期能够为即将实施目标成本管理的企业提供参考价值。【关键词】目标成本管理；传统成本管理；价值链目录TOC\o”1-3"\h\z\u前言1_Toc284164565"1。1成本的经济实质1HYPERLINK\l”_Toc284164566"1.2目标成本管理的内容和意义2HYPERLINK\l”_Toc284164567”1。3目标成本管理和传统成本管理3_Toc284164569”2.1目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用3_Toc284164571"2.1.2目标成本的分解和落实43中国企业应用目标成本管理时存在问题5HYPERLINK\l”_Toc284164574”3。1目标成本管理范围狭隘5HYPERLINK\l”_Toc284164575"3.2目标成本管理粗放53。3全员参与积极性不高53。4成本管理仅局限于产品的制造过程6HYPERLINK\l”_Toc284164580"3.5企业不注重策略成本管理和价值链分析7HYPERLINK\l”_Toc284164581”4针对问题提出的对策7HYPERLINK\l”_Toc284164582”4。1拓宽目标成本管理范围74.2转变目标成本管理方式8HYPERLINK\l”_Toc284164584”4。3目标成本管理过程全员化84.4目标成本管理力求系统化94。5加强策略成本管理和价值链管理9_Toc284164590”参考文献11前言目标管理科学源于上世纪50年代的美国．几十年来为许多国家所采用，证明是一种行之有效的管理方法.我国改革开放以来开始用于企业经济核算，叫目标成本管理。目标成本管理是一种先进的科学的成本管理方法。这种管理思维和方法对于企业转变生产经营方式，提高企业效益，增强市场竞争力具有重大现实意义。所谓目标成本，就是企业产品生产之前预计控制的成本水平，是降低产品成本的重要途径之一。目标成本一般采用倒扣法予以确定，公式是:目标销售收入一目标利润=目标成本。从此可以看出：目标成本改变了传统的做法,以往是先计算成本加上合理利润作为产品售价，即先定计划成本,再定销售价格。而目标成本却按照市场预测情况，以最合理的、最具竞争力的售价和企业要求取得的利润为条件来确定必须达到的成本水平。把成本变成控制对象,改变了过去那种消极被动局面，这是目标成本管理的最大特点。这样，目标成本管理就是企业以具有竞争性的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标成本，并利用目标成本来约束产品生产全过程的成本管理方法。日本企业实施目标成本管理取得成功并进行了深入研究。日本管理学家左藤嘉彦提出“TearDown”法，这种成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本,而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后,成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。这样做严格控制了各个生产环节的成本，缩减了生产中库存造成的成本,从而使得产品成本得到大幅降低。随着信息时代的到来，企业必将不可抗拒的加速进入信息网络时代。企业将建设具有本企业特点的，生产过程自动化和管理现代化的信息网络。在现代化企业中,信息管理工作在企业中将发挥越来越重要的作用.因此，目标成本管理也逐步向着信息化发展.通过信息化改造，目标成本管理就和企业的各个方方面面相结合起来,形成了一种系统的、开放的成本管理体系。信息化一方面大大降低成本另一方面有效提高企业整体效率。另一方面目标成本使企业各个职能部门以目标成本为导向，形成一种目标导向型组织结构,改变以往的职能型组织结构中各部门各司其职、企业内部资源重复使用程度高，管理成本高的局面。总之,目标成本管理经历着从手工操作向计算机系统运用，从内部管理向外部价值链分析，从以节约为目标向以效益为目标，从少数成本管理人员参与向全员参与等等方面的转变.因此，我们原有的目标成本管理不断只有改革创新以适应新的市场环境，才能立于不败之地。1目标成本管理的理论基础1.1成本的经济实质成本作为一个经济范畴,它随着商品经济的发展而不断改变其表现形式。在商品经济条件下，产品的生产过程，既是物化劳动和活劳动的耗费过程，同时又是剩余价值的创造和商品价值的形成过程。马克思在其《资本论》中指出：“按照资本主义生产方式生产的每一个商品w的价值，用公式来表示是W=C+V+M。如果从商品价值中减去剩余价值M，那么在商品中剩下的,只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格部分，只是补偿商品使资本家耗费的东西,所以对资本家来说，这就是商品的成本价格。”马克思对于成本的认识,是我国学术界进行成本研究的指南.我国学术界以马克思的成本理论为依据,将成本的经济实质概括为：生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金总和.随着科学技术的不断进步和管理理论与实践的发展，成本已不再局限于产品成本,其内涵和外延都发生了新的变化.例如，在内涵上,它打破了C+V的界限，扩展到包括设计成本、战略成本、资金成本、质量成本、产品生命周期成本等多种成本形态；从外延来看，主要表现为成本应用范围的扩大，从产品生产阶段扩展到产品的设计阶段，从生产者领域扩展到消费者领域。因此，成本在保持其本质特征的前提下，随着经济的发展和管理的需要在不断地发展变化。1。2目标成本管理的内容和意义目标成本管理是一项系统性的全面成本管理,分为事前、事中和事后控制三个阶段，围绕目标成本的预测、决策、控制、核算、分析和考核等内容进行.即通过对企业内外部条件的分析，合理设置成本目标，根据目标成本进行产品设计,并将其分解、落实到各有关责任单位和个人,明确成本责任，从而把各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的责任成本指标体系，对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制,及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因,落实责任，将重要信息及时反馈。通过以上反复循环的过程,最终使目标成本日趋合理,产品成本不断降低。目标成本管理的重点是事前控制，着眼于企业的长远发展。其根据目标，运用价值分析来设计产品，从而使成本得到事先控制，防止某些无增值作业的发生，优化了生产过程，使成本大幅度降低一。所以其克服了传统成本管理的诸多弊端,变原来单一、滞后、生产型的成本管理为全面、超前、经营决策型的现代化成本管理，从而促进企业生产、技术、管理水平的全面提高，使企业站在战略的高度,以最佳的成本效益比，生产出满足市场需求的产品，增强了产品的竞争力.目标成本是根据企业的目标利润以及既定的价格等生产经营目标制定的,即目标成本=目标收入—目标利润。它对于企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用.目标成本作为企业各个部门和各个生产环节上成本控制和考核标准，有利于将市场竞争机制引入企业内部强制性地促进企业成本水平适应市场竞争的要求。通过目标成本的分解,落实控制和考核手段，对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理，以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。1.3目标成本管理和传统成本管理传统的成本管理在成本规划时不考虑市场状况，成本管理活动也仅限于企业内部，而没有延伸至整个价值链；另外，成本管理仅仅局限在产品的生产过程，而不是在产品生产经营的全过程进行管理，可以说是一种“生产导向型”的成本管理；传统的成本管理只重视人工费用、材料费用、制造费用等显著的成本项目，忽视了市场需求、工艺与流程的再造等因素对成本的影响，对成本构成的分析不够全面；成本控制属于事后控制,在成本发生之后对其进行分析,成本管理缺乏主动性和全局性。目标成本管理是以市场价格和目标利润为起点，确定产品的一个容许成本，产品和过程设计被用来降低成本，从而达到目标成本.它在关注内部成本效率的同时,考虑外部市场环境,将成本管理活动延伸到整个价值链；成本削减始于产品与流程设计阶段而非仅仅在产品生产阶段，将产品整个生命周期成本考虑在内。目标成本管理与传统的成本管理方法之间的差异根源在于它们所依赖的理论基础不同.传统的成本管理是一个“闭式系统”，这种方法忽视了企业与其所处的外部环境的相互作用，对影响系统运行的因素考虑较少，只有在实际发生的成本与设定的标准之间发生差异时才采取相应的措施，并努力维持预先设定的标准，而目标成本管理体现了“开式系统"方法.这种方法注重企业适应外部环境的重要性，更多地考虑影响系统运行的相关因素，在实际成本发生之前便采取控制措施，并且随着时间的推移不断提高标准。2目标成本管理在我国企业的应用2.1目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用2.1。1目标成本的预测目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节,这是目标成本法的精髓。具体方法有：（1）利润—成本预测分析法。通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值。目标总成本=预计销售收入—应交税金-目标利润（2）量本利预测分析法。根据产品销售量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系,在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上,倒挤出产品销售成本,作为预测目标成本。目标总成本=(预计销售量*预计销售价格)*(1-税率）-目标利润2.1.2目标成本的分解和落实目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后。将其自上而下按照企业的组织结构逐级分觎，落实到有关的责任中心。其分解方法主要有①按管理层次分解，将目标成本按总厂分厂、车间、班组，个人进行分解。②按产品设计、生产制造，产品销售过程分解成本形成每一过程的目标成本。分解后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化、增强他们的责任感,来促进各部门努力完成成本指标，最终达成成本总目标的实现。2.2目标成本执行情况考核目标成本执行惰况考核可用按月考核累计计算方法.成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内就不再轻易变动而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的。在采用按月考核时,每个月该怎样考核还怎样考核，不讲客观因素的变动,而把累计的完成情况最为是否分配将近的主要依据,既便于操作又比较合理.3中国企业应用目标成本管理时存在问题3.1目标成本管理范围狭隘大部分企业的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售、售后服务等方面的目标成本，这样使得目标成本管理内外部脱节，不能很好的适应市场环境的变化。企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括营销成本、服务成本和后勤成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。3。2目标成本管理粗放国内的企业，在目标成本管理上普遍存在着粗放的现象。大多数考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐性成本;强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然而成本的形成不见得仅仅是劳务及材料等显性成本,更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本。如何认识这些看不见的成本，找出这些提高成本的动因，并加以剔除是我国企业目标成本管理所面临的问题。3.3全员参与积极性不高在企业中，一部分员工认为成本管理是企业的领导和财务人员的事，职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性.企业在成本管理工作中也没有注重加强对企业员工的培训，提高人的劳动效率。很多员工在工作中都是被动接受,缺少尊重，缺少建议权利,从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本.企业生产中员工的积极性不高,直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。3。4成本管理仅局限于产品的制造过程从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力,只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程;另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分.因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本（中游)，还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费.正是由于观念上的束缚，这些年来,成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展.3.5企业不注重策略成本管理和价值链分析所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之问的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目凋研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之问联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。4针对问题提出的对策4.1拓宽目标成本管理范围现代企业目标成本管理的对象包括整个价值链,不仅要对生产成本进行分析,还应对产品的开发、研究、试制设计、销售以及售后服务进行控制。同时上游供应商、下游客户和经销商都是目标成本考虑的范围。通过了解整个行业价值链来进行目标成本管理，放眼全局,才能真正意义上的实现目标成本的控制。目标成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本,以增加企业的价值，提高企业的盈利.4.2转变目标成本管理方式企业的成本不仅包括人工成本、材料费用、燃料费用、制造费用等有形的成本动因，像产品品质、员工士气、交货时间、市场的开拓、内部结构的调整等都这些隐性成本都与目标成本管理有关.其实,就一个企业而言,一些有形的成本项目往往并不是影响成本最主要因素,而一些未能考虑的因素，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性等都会对目标成本的实现产生影响,因而不仅要关注有形的成本因素，还要周全考虑隐性成本。4。3鼓励全员参与目标成本管理过程目标成本管理之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性，上至企业经营者，下至每一位员工都是成本管理者、责任者，成本、费用的降低与每个人有关.因此，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，让他们真正以主人翁的心态去达成目标.同时企业应该定期对员工进行培训，提高他们的职业技能，让他们能够更好地参与其中、乐在其中。4.4逐步建立完善的目标成本管理系统成本管理首先应实行全员成本管理，上至厂长经理等企业经营者，下至每个员工，都必须树立成本责任意识，明确各自的成本管理目标和责任，建立目标成本考核制度，以保证目标成本顺利实现。其次，实行全过程成本管理,即对企业产品设计、投入、生产、销售、服务等生产的全过程实行成本管理.再次，实行全方位成本管理，要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新的要求,使成本管理适应市场,并要充分认识科学技术进步在企业加强成本管理、提高效益中的作用,向科技进步要效益.4。5加强策略成本管理和价值链管理企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，成本管理应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化，与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。5结论目标成本管理,是一种现代化的管理手段，也是企业管理工作的重要内容之一.它以管理为核心,核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本有少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,已达到少投入，多产出，获得最佳经济效益的目的。目标成本管理的成败，很大程度上取决于企业最高领导是否真正了解目标成本管理的内容,是否有采用此种方法的愿望。所以他们必须了鹪目标成本管理对企业的重要性，如何发挥其作用及其优缺点是什么，目标管理是否适合本企业等等。另外,推行目标成本管理,必须有最高领导亲自做出实行和如何实行决策，并集中精力对成本管理～次全面彻底的分析。我国工交企业自上世纪8O年代初引进目标成本管理的概念和做法，改