激活个体读后感

《激活个体》读后感读《激活个体》有感-----激活个体与管理常态在读完陈春花女士的这篇文章后，对组织管理的一些问题有了自己的看法。下面，将从雇佣关系的本质，组织管理的改变、领导价值和员工价值的区别、企业的危机意识把握这篇文章。传统的经济模式是个体针对个体的雇佣关系，而后发展的商品经济也是对雇佣关系的补充。可以说，每个企业都无法置身于规则之外，也正是因为这种局限于下级服从上级的领导弊端，剥夺了属于基层员工的创造力。某些公司建立严格的上下级制度，甚至在企业规章制度上明确级别与资历挂钩，员工的努力也只能被涨薪酬。于是越来越多的员工，安于现状，以打发时间的目的存在着，金融危机下，公司变成了的牺牲品。然传统的雇佣关系的本质并不是等级制度的温床，我国民营企业的雇佣关系是完全不同于资本主义的雇佣关系。商品交换为基础的市场经济下，资本以雇佣劳动为前提，雇佣劳动又以资本为前提。雇佣劳动与资本在我国经济体制下具有同一性，资本与雇佣劳动在经营过程中转化为利益共同体，老板与员工一荣俱荣、一损俱损。只有企业持续经营取得明显盈利，才能实现雇主与雇工的目标。另外，资本与雇佣劳动相互转化，资本可以成为劳动，劳动可以成为资本，也就是说，老板和员工的地位是可以转化的，并不是一种非世袭的，只要员工能够创造老板的价值，员工也能享受老板的待遇和地位，这不免是一种诱惑。现实情况下，这种雇佣关系被曲解为等级制度提供的禁果，有些人会提出这样关于人性的疑问。经济利益的驱使，赋予了领导者剥削劳动者的借口，当然，即使领导者给予承诺，仍不能使大众信服，劳动者更愿意接受更实质的回报。书中华为“知本主义”“员工利益分享”的举措给了我们启示，能够使得华为占据了中国智能手机市场半壁江山的原因在于，有知者，事竟成。知识的力量，激励了广大的华为员工，知识以资本的方式展现，让华为人以自身努力获得进步，从而取得与管理者竞争的机会，在一进一出，张弛有序的互相学习中，能够最大程度地产生幸福感。除此之外，华为人相比其他同行业的职工能够获得更多的薪酬，加薪不仅仅体现在高层，更多的是在基层，企业的盈利利润首先考虑到的是员工的福利。我说，华为人都是辛福的。最近发生的龙煤欠薪事件，让人心寒。上级领导坐拥千万资产却因为员工的基本工资，与员工逞口舌之争，我相信，即便是在一个严重困难的环境下，能够保证自己的员工基本生活是一个称职领导者首先考虑到的。现代的企业发展环境下，至关重要的是达到雇佣关系的和谐。和谐的雇佣关系将能促使效率的提高，缓和社会矛盾，保证机构的正常运转。我并不赞成，将雇佣关系与劳动关系区分开来，相反以个体对待个体的方式更能促进企业内部领导与员工的公平。公平的企业环境下，允许竞争和挑战、争论与摩擦。有人认为雇佣关系开始解除，雇佣社会瓦解的结论，在我看来现代企业的转型是雇佣的延续而不是终止，它随着时代改变，体现着的是公平的关系，这一点从资本的本质属性上分析，雇用并不意味着专制、独裁、制度森严，成为管理者依靠自己的能力，每个人都能公平地享受资本流动带来的成果。企业在这一潮流中，担当着的是一个平台的角色，企业提供给员工平台，任由员工自由发挥，每个员工都是企业的主人，这能调动广大员工的积极性，扩大参与企业管理的影响。从每一个部门，到每一个岗位上，人人都为自己的努力，而不是以往为企业努力，员工更注重价值的发挥，更渴望展示个体价值。正如此，互联网的发展提供给了个体价值发展的契机。个体在行动变化速度上是优于企业的，往往是由于企业未能运用个体价值或者根本不知道个体价值的存在导致了企业的衰落。我认为，在新的雇佣关系下，注重个体价值的企业往往能吸引更多需要年轻人发挥价值选择。这样，一群新兴的个体，需要通过交流、沟通才能完成企业的和谐。说白了就是让他们自己去闯，新希望六和未来的走向也应该是开放的，是作为一个平台，而不是几座房子控制着几万人。陈春花女士在书里说到管理新范式的话题。生态资源总会枯竭的，要求社会上需要可持续的创造性的产业和企业，它们运用现有的现进技术改进和和创新商业模式，再加上人们就业时价值观不再局限于大城市的大企业，更愿意去适合自己发展的企业，在这种环境下，迫使管理者改变管理模式，更加注重共享价值的实现。那么企业资源应当是开放的，领导者和个体在企业平台中，共同创造价值，形成一个价值共同体，在共同的利益面前，每个人追求的目标具有一致性，随之产生的认同感确确实实地影响着整个企业的幸福指数。管理新范式的产生，是在人与自然、人与社会、人与人之间价值冲突和融合衍生的产物。共享价值的崛起绝不是偶然的，当人与自然、人与社会、人与人的矛盾爆发到一定地步的时候，人们渴望寻求一种平衡点，于是产生了共享价值，人们选择一个平台，促进新市场的转型，在这一段时期，员工和管理者各尽所能，每个人的组织能力逐渐外现，给予了员工发展企业的信心，管理者领导力也不再是追随者与被追随者而是致力于共同服务于企业的目标，这是一种能量的传递。企业必不可少的是危机意识。古人云，生于忧患，死于安乐；处顺则惧，处逆则忧。据统计，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。中国的企业中，每一天有1.2万家倒闭，每一分钟有近10家企业关门。危机意识让企业强大，中国企业正日新月异，层出不穷。其中有不少企业取得了令人瞩目、令人鼓舞的佳绩。很多在本土市场取得辉煌成就的中国企业，有一部分已经踏上了全球化征程。如正大步走在全球化征途上的华为、联想、tcl、海尔等企业所面临的不仅是时机、战略、战术的考验，同时，也正经受着全球化进程中对企业文化基因的检验。##不论在全球化进程中遇到阻力还是没遇到阻力的企业，在总结全球化进程经历时，着墨更多的是用全球化视野反思企业文化基因。因此，不仅仅只是新希望，就连tcl、华为、海尔、联想等企业的文化也正在悄然发生着变化。柯林斯曾经这样说过：一个杰出的企业创始人或领导人，应该是一个造钟者，而非一个报时人。造钟者是一个执著于为企业植入优秀文化基因的领导。一个具有自我进化能力的企业，即使面临灾难深重的产业变迁危机，但因具有顽强的危机意识和优秀的文化基因，并由此聚集力量，重新焕发出青春活力，有如凤凰浴火之重生。报时人往往是企业的英雄。当一个企业的兴衰运脉系于英雄一人之身时，英雄谢幕的终点往往是企业衰败的起点。中国企业现代化进程虽短，但是随着英雄式领导人的谢幕，企业同时淡出视野的例子不在少数。当然其中有企业生存的体制、机制等环境因素的影响，可优秀基因的缺失，全指望一个英雄活着也是企业夭折的重要因素。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，也特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。在这方面有很多成功的案例，如：江苏宏大集团的“失业危机日”，可口可乐公司的“末日管理”，海尔的“追求卓越”，三星电子“永远抱有危机意识的经营秘诀”等等。其核心内容都是通过制造危机，使企业树立忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。危机意识的培养并不是管理者的任务，员工同样需要危机意识，没有危机意识的员工，会使整个企业显得死气沉沉，企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，凝聚企业的内力，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。企业的危机意识重在“变”，管理者协调个体，在实践中，针对危机改变应对策略，使之适应危机。改革对目前的新希望来说，是必然的。变革必然涉及失败或者一定会出现许多问题，书中包容的企业文化要求企业肯定变革，不论是变革后的成