项目管理工作流程实用文档

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项目管理工作制度项目管理工作流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。名词解释项目经理，负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标,对项目总监负责。项目业务经理：在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约.对项目经理负责。项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收.对项目经理负责。项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责。第三章流程项目准备业务信息的管理意向客户的确定项目立项立项跟踪签约项目实施确定实施组制定实施计划编制项目预算执行实施计划协助项目决算项目内部评审完成竣工验收提交竣工文档项目终止项目文件归档第四章项目准备适用范围：项目部业务信息的管理任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报形式：口头报告、书面报告，晨会、例会,重大问题随时报告。报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》任务：提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求.工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理指导协调汇总汇报指导协调汇总汇报售前技术人员项目总监售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。第五章项目立项定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。适用范围：项目部、涉及的业务部门.任务提出立项申请、进行可行性分析成立项目组项目跟踪项目签约立项审批流程：程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析,一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报;重大项目报董事会审批。流程提出立项申请可行性分析审核(逐级）审批（按项目大小规定权限）项目立项可行性分析的内容价值(预计利润)；公司技术能否支持；公司资源能否支持；是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程）；预计签约时间；成功的可能性;客户的情况及信誉（主要指资金信誉）；公司其他的竞争优势；其他需要提供的分析资料.立项报表：《立项申请表》(见附件一）、《立项撤消单》（见附件二）确定项目组原则:由项目部申报人提议，通过项目部初审,再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。成员组成1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。项目经理1人业务员1人售前支持技术人员1人较大项目:利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。项目总监项目经理(兼项目业务经理、项目实施经理）1人业务员1人技术人员1～2人重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。项目总监(兼项目业务经理）项目经理（兼项目实施经理）1人责任业务员1人技术人员多人项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。工作流程安排、分配工作任务安排、分配工作任务项目业务经理项目组成员汇报、反馈工作信息汇报、反馈工作信息设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。方案的审批流程：一般项目:项目总监较大项目:项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三)项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。项目签约洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。签约审批:一般项目:项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长3、提交项目合同实施情况按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）第六章项目实施定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。适用范围：各部门。项目实施的任务确定实施小组制定实施计划编制项目预算执行实施计划协助项目决算项目内部评审完成竣工验收提交竣工文档其他应当由项目实施小组完成的任务成立实施组的程序项目实施组的确定一般项目：项目总监审定较大项目：项目总监、总经理审定重特大项目:项目总监、总经理、董事长项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目:由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任小组成员的确定原则:项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。制定实施计划详细设计方案（施工设计方案）项目实施方案项目任务书材料计划人员计划项目进度计划质量控制计划项目物资供应计划培训计划实施计划的审批程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。报表：《实施计划审批表》项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算。执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系。项目决算配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；最终项目工程量的财务决算。项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结,项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。组织竣工验收协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。提交竣工文档在项目验收合格后,汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档.第七章项目变更及确认项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认.项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序,依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.项目变更的内部审批凡变更金额在XXXX元以下的,由项目总监审批；超过XXXX元，由总经理审批。第八章项目终结项目终结：办理项目终结手续.1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。第九章项目文件归档项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。附件一立项申请表编号:————-—项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务：E_mail:项目主管职务：E_mail：决策人职务：E_mail：项目情况简述：商业机会及项目风险:产品竞争策略：主要竞争对手：主要合作伙伴：预计合同金额：毛利收入：预计签约日期：公司优势:公司劣势：备注：市场部门意见：签字：年月日项目部门意见：签字：年月日总经理意见（重大项目）：签字：年月日填表人填表日期附件二立项撤消单编号：项目单位名称客户信息联系人职务：E_mail：项目主管职务：E_mail：决策人职务：E_mail：立项撤销原因：填表人填表日期项目部门意见：签字：日期市场部门意见：签字：日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1．项目特点2．技术特点3．其它审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日备注：附件四项目合同实施情况表项目名称项目类型用户单位全称合同编号地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务：E_mail：项目主管职务：E_mail：决策人职务：E_mail：合同标的：技术要求：主要合作伙伴：合同金额：预计毛利:完工日期:备注:项目经理填表日期附件五项目联系单项目编号：———--—--—项目名称联系事项主要事项：公司代表签字：日期：年月日客户甲方签证意见：签字：日期：第三方签证意见：签字：日期：附件六项目终结审批表项目名称责任业务员终止日期年月日项目执行情况：完成部分未完成部分未完成原因项目实施经理签字:年月日备注：审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日项目管理流程及规范项目管理流程及规范2021年112021年11月09日目录1. 文档目的 32. 项目流程 43. 项目流程规范 53.1需求（调研）分析 53.2产品低保真原型 53.2原型/需求评审 53.3项目立项 53.4需求确认 63.5项目周期重新估算 63.6活动(功能)时间估算 63.7需求变更管理 73.8风险预警 73.9进度控制 73.10质量管理 83.11产品发布 83.12项目验收 8文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目,有制度可依.从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。项目流程项目流程规范3。1需求（调研)分析明确项目范围明确项目目标识别项目干系人并管理期望整理项目需求可行性分析(技术、经济、操作)预测项目风险以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字)（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面）3.2产品低保真原型交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求产品出完整的低保真原型项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求3.2原型/需求评审1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审会议2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要3.3项目立项邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。会议立项任命项目经理，组成项目团队项目经理主持会议，先介绍项目概况,展示项目概况报告；项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由产品来讲解原型，项目经理做补充。需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认.明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题产品再通知技术;项目需要的资料找项目;资源协调找项目;重要的问题出现找项目；项目和客户沟通;项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决.明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任;项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理;未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承担责任;会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要3。4需求确认根据所获取的需求,写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）。制作高保真原型高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与）,通过后把原型发给客户确认重复2-4步骤,直至确认定稿（中间如有困难，找相应业务寻求协助）,填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程3。5项目周期重新估算根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点,分析延误时间和补救措施形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期,业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。明确新的各个阶段的里程碑点3.6活动（功能）时间估算采用PERT进行项目进度的活动估算需要提供每个活动（功能点)的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b算出每个活动的期望ti=(ai+4mi+bi)/6，方差σi²=(（bi-ai）/6）²算出总期望T=∑ti，总方差σ²=∑σi²，标准差σ=√σ²在正态分布中σ代表标准差,T代表均值。x=T即为图像的对称轴3σ原则为数值分布在（T—σ，T+σ)中的概率为0.6826数值分布在（T—2σ，T+2σ)中的概率为0.9544数值分布在（T-3σ,T+3σ)中的概率为0.9974假如项目需要在30天内完成，完成概率为：P{t≤30｝=Φ（（30-T)/σ)查正态分布表得概率(查法：比如Φ（0.52）,先从纵坐标找到0.5，再去横坐标找到0。02,交叉的值就是所要找的值，这个值为0.6985)附件：正态分布表3。7需求变更管理明确项目边界和范围，对于超过范围的需求需要让客户提需求变更，变更内部评审,评审结果形成变更确认单给客户确认,告知变更后所造成的时间、进度、成本的改变。需求客户确认后,调整项目计划和进度表，通知相关人，无问题后执行。项目开发过程中的大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。3。8风险预警在需求确认时，客户不给于确认答复，在2天以上的，属于延期风险,需要联系业务，尽快让客户给予回复（提供答复的时间点给对方).如业务沟通后还未有解决趋势,在1天后邮件告知对方风险，要求对方在某个时间点内给予答复。设计稿反复修改，修改2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险.需要重新分析客户的需求，如无头绪，需要找相关人员开会探讨解决方案.其他项目过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件,都属于风险，需要做风险识别，提前做好准备，出现风险在每周的周报里体现,问题严重立刻上报给上级领导,组织会议解决此问题3。9进度控制根据立项所得的计划表，每天对每个功能进行完成时间点检查，贯彻进度计划的实施，明确责任。特别需要检查里程碑点的时间.抓住关键活动的进度，此项出问题将导致项目整体延期.把握项目实际实施情况，合理调度工作，保证资源及时供应.进度检查报告,在每周的周报里体现，每周项目经理吧对于的项目周报发给相应人员进度偏差分析。在预计时间范围外的，需要及时发现问题进行调整,并更新项目计划表。可以调整后续任务时间来满足项目整体时间不变。实际上很多情况下存在项目整体后延的情况，这时需要和客户沟通,征求客户意见。如果时间延误是客户造成的，适当延后时间是合理的，否则为满足需求需要增加资源或降低质量.3。10质量管理原型出来后，项目经理需要仔细检查，通过后执行下一步原型评审设计稿在出稿后,其领导、对应项目和产品需要做评审,不通过驳回继续修改前端和后端功能完成后，及时交付测试，测试测出BUG修复，直至无问题3。11产品发布邮件通知相关人员留下等待发布和解决其中产生的问题先在alpha上测试,通过后上线RCRC上测试，通过后上线正式正式上线后继续测试，无问题上线成功，相关人员撤离3。12项目验收在项目功能完成后，试用期结束时或即将结束时，向客户发起验收申请需要准备验收报告、操作手册、历史变更申请记录、试运行报告等过程或阶段性文件明确验收标准、验收时间、验收步骤和流程，处理好客户的关系项目收尾,项目人员前往其他项目,通知业务合同收尾项目管理工作流程（一）工程项目管理总流程签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同代建制公司提交项目管理策划委任项目经理、组建项管部收集有关资料，实施项目管理工作行政办公室形象策划签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同代建制公司提交项目管理策划委任项目经理、组建项管部收集有关资料，实施项目管理工作行政办公室形象策划项目策划合同备案信息管理办理前期手续项目勘察、设计方案评审办理竣工验收手续工程监理施工管理质量鉴定试运行竣工验收后评价工程质量管理安全生产文明施工管理招投标管理概、预算审核合同管理材料、设备采购管理计划财务部专项账户用款计划资金拨付财务审计项目部管理质量控制工期控制成本控制重要材料控制设计变更控制合同管理安全管理组织协调信息档案管理竣工验收项目移交工程管理部项目用地规划选址土地出让合同建设项目立项、批复建设工程规划设计要点环境评估项目用地规划选址土地出让合同建设项目立项、批复建设工程规划设计要点环境评估场地初勘、方案设计场地勘探、岩勘审查建设工程规划许可证施工图审查建设工程招投标开工验线建设工程设计方案审查施工图设计建设工程消防审查意见书施工检查建设工程施工许可证竣工测量、规划验收(三）招标工作程序发出资格预审合格通知书发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标人文件送达、投标截止开标评标定标发出中标通知签订合同（四)监理工作程序总监理工程师总监理工程师建立项目监理部项目监理部进驻施工现场编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档参加竣工验收、交付使用组织工程预验收并提出工程质量评估报告监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。1.审核、签署开工报告；2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认；3.工程材料、构配件及设备审核、检验；4.工程质量控制；5.工程进度控制；6.工程投资控制；7.定期召开施工例会；8.督促施工单位安全生产、文明施工。(五）质量控制程序质量质量上岗证施工设备测量定位组织机构工序管理质量自检事先控制质量预控制签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级事中控制施工控制事后控制竣工控制质量控制质量质量控制(六）工期控制程序YESYESYES签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）实际值与计划