论API企业关键设备的TPM管理与维修费用的关系论文

第1章导论1.1研究的背景世界设备维修管理体系经历了事后维修、预防维修和生产维修三个设备管理发展阶段，单一的事后维修和计划维修已经不能满足设备管理的需要，成为了制约企业发展的瓶颈。过去的设备管理大量工作集中于设备维护修理，在设备的技术、经济、管理三者关系上侧重于设备的技术管理，忽视了对设备的经济指标和设备的组织管理工作，没有把同设备有关的因素加以协调组织，经常配合不紧密，步调不一致，致使设备故障发生率不断提高，维修费用随之提高。TPM全员设备管理是世界现行较先进的设备管理方法之一。全员设备管理最先是由日本企业推行的一种设备维修与管理体制，比较侧重于设备的维修与管理的实用方法，同时兼顾技术、经济指标，是一种成功的管理模式⑴。基于全员参与的TPM现代设备管理模式正逐步被企业所接受。API企业即原料药生产企业。API企业生产的主要手段之一就是它的设备，且API企业一般拥有数量庞大、种类繁多的机械设备，其生产过程有赖于具有技能的人员利用机械设备将原材料转化为市场需求的产品，因此设备是生产经营的要素，设备的维修费用关系对企业的长远发展。尤其是在现代化的生产中，设备日趋复杂化、大型化、自动化、连续化、柔性化、智能化，使得设备成为企业资产的主要成分，设备的维修费用的高低直接体现了一个企业的管理水平。然而，API企业管理者常常忽视企业设备管理的意义及作用，甚至对企业居高不下的维修费用束手无策，欠缺对企业设备管理策划和设计的思考。传统管理模式使人们对企业的设备维修模式基本上仍以计划预修体制为主，大多按照设备不同的修理周期进行设备大修、中修或小修，常常造成维修的过剩或不足，甚至还发生损坏性维修，增加了维修费用，同时影响设备的寿命⑵。在这种情况下，员工容易形成轻设备、重工艺，致使企业内部许多员工对设备管理认识不够，在观念上轻维护、重检修，轻预防、重事后，从而设备故障得不到及时、有效的处理，维修费用得不到有效的控制。因此，如何使API企业关键设备正常运转，降低机械故障，减少事故停车，合理维修，降低维修成本，提高设备综合效率，确保企业强大竞争力等，已成为企业提高生产效率、控制成本、加强市场竞争力的重要课题。1.2研究的目的TPM管理倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零，事故为零和缺陷为零的管理目标。实行TPM管理的企业是热情、健康、向上、充满朝气的。所以说TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。本篇论文在研究TPM发展历史的基础上，运用科学的方法总结在API企业推行关键设备的TPM设备管理方法，力求以深入浅出的形式展开描述，得到推行TPM管理的各方面进步，为API企业更好地发展提供借鉴。首先，通过对大量资料及API企业中推行关键设备TPM管理方法的研究和总结，促进企业各项关键设备维护与维修工作的开展，最终达到改变设备、改变工作岗位、改变人的看法与观念，挑战零事故、零损失、零缺陷和零浪费，追求生产和经营效率的极限，从而帮助促进企业在生产经营活动中低成本运行。其次，在API企业中推行关键设备的TPM管理，使企业中的所有部门都参与到TPM的管理系统中，企业中的所有人(从最高层领导到一线的员工)都参与到TPM的活动中,这样，改变设备维护、维修只是维修部门的责任，在各部门设置设备管理员，将设备维护与维修工作与所有部门的关系紧紧联系在一起，同时企业最高领导层参与到设备维护与维修工作中，发挥积极的带头作用，从而带动所有部门及人员的积极性，使其与企业获得共同的发展。再有，在API企业中推行关键设备的TPM管理，使企业内建立起团队合作和主人翁精神的企业文化，使员工自觉得将企业当作自己的“家”，把关键设备当作自己的“亲人”，友善、持续做好关键设备的维护。同时，形成良好、平和的工作态度，这种工作态度包括自觉敬业、对企业有强烈的责任感和使命感，每位员工都想在“家”中发挥自己一份进步的力量，从而带动企业形成一种无形的力量，提高企业的内在竞争力。对API企业来说，推行关键设备的TPM管理是一个痛苦的历程，不是一蹴而就，一朝一夕就能成功的，这要靠全体员工一砖一瓦、一针一线，一点一滴的工作积累，企业要下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心。因此，希望本文阐述的API企业推行关键设备TPM管理一些方法，能够为API企业更好地发展带来借鉴与促进作用，同时也希望API企业能够在掌握方法的基础上，下定推行关键设备TPM管理的决心，最终实现企业维修费用的降低和持续进步。1.3研究的范围与对象研究的范围是国内API企业，所谓API是ActivePharmaceuticalIngredients的英文缩写，指的是药物活性成分，也就是我们通常所说的原料药，因此API企业所指的就是原料药生产企业。研究对象是API企业的关键设备，所谓关键设备是指在企业生产过程中能够产生重大影响、决定企业能否顺畅运行的重要设备。API企业设备具有数量大、种类多、复杂化、自动化等特点，API企业的生产过程主要依赖于其设备，在众多设备中，关键设备在企业中承担着企业能否顺畅运行的责任，因此，研究API企业关键设备中TPM管理方法的应用意义非凡。1.4研究的流程与限制研究流程：搜集大量的材料，用风险评估的方法得到研究课题的重要性和必要性，在实践的基础上总结推行该项管理方式的方法，在得出理论后，再次将理论方法应用于实践，验证方法的可行性和效果。研究限制：中国API企业众多，在有限的时间和能力范围内不可能对所有企业都均进行调研，只能选择有代表性的部分企业进行调研；总结出的推行TPM管理方法并不能完全实现设备的零故障，对设备技术状况的控制存在一定的局限性，最大限度的降低维修成本、设备零故障是追求的一个目标。第2章TPM的历史与发展2.1TPM的定义TPM即TotalProductiveMaintenance的缩写，是“全员共同参与的生产力维护和管理”的简称,是一套综合性的企业管理体系。20世纪70年代初开始的TPM活动还仅限于企业的生产部门，以后逐渐扩展到整个企业。1989年重新定义的TPM是：“以最有效的设备利用为目标，以维修预期（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。”⑶推行TPM的理念是以人为本,追求员工的改变和发展。TPM活动是以改善设备状况，改进人的观念、精神面貌及改善现场工作环境的方式来革新企业的体制，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。管理体制包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制，同时以小组活动为基础，涉及到设备全系统，目的就是提高设备的综合效率。2.2TPM的产生TPM是在美国生产维修的基础上发展起来的，20世纪60年代末期日本Nippomdenso电器有限公司进行试点。Nippomdenso公司每十年就开发一代颇具竞争力的新产品；同时在新产品开发的基础上，研制出了相应的自动生产系统。这些生产系统由一组自动化设备和传输生产线组成。这种组合经常因故障停机，这种情况下，Nippomdenso又建立起一套包括设备技术、维修与全体现场员工组成的全员维修系统。随后，中岛清一等人结合在日本企业运行的预防维修、生产维修体制，在Nippomdenso公司实践的基础上，于1971年将TPM开发扩展成整个企业全员参与的模式。2.3TPM的发展2.3.1TPM发展的人文环境日本在二战后的劳工价值观为TPM的发展提供了良好的人文环境。主要表现在三个方面：（1）谦卑态度：谦卑在日本有着很长的历史，是统治日本人民的一种道德标准。这种谦卑态度对国家而言表现为忠诚、爱国和无私奉献。在二战前这种价值观一直伴随军国主义精神在人民中传播。二战后，这种军国主义的狂热基本结束。随着日本工业化的进程，战败后丢失的价值观又转化到企业运行中来。谦卑表现为员工对企业的忠诚。日本企业员工一般把企业看得如家庭一样重要，被企业解雇被认为一种耻辱，企业的首脑也把员工当作家庭中的一员，加以爱护。（2）等级制度：日本传统有着严格的等级制度和等级观念。下级应该服从上级指挥，应该对上级尊重，有礼貌。等级制度要求下级的忠诚和谦卑；反过来，谦卑又使等级制度和等级观念有所加强。（3）团队精神：团队是日本生活的基石。终身雇佣制是日本劳工制度与管理结构的精髓。为此，日本的企业不惜重金进行内部教育和培训，一方面培养员工对上级、对公司的忠诚和工作自觉性，另一方面对员工进行技能培训，辅之以等级观念和谦卑态度，自然就形成了合作的团队精神。这三种社会人文背景，在当代企业发展中，虽可能影响职工创造性的发挥，压抑人才发展等，但为TPM的推行提供了适宜的土壤。⑷2.3.2TPM的企业管理背景作为企业管理，从功能上主要由生产管理、人事管理和财务管理三方面构成；从时序上由计划（P）（设计开发）、实施（应用）D、控制（调整）C、评价（反馈）（A）构成PDCA循环过程；从价值上由企业效率、客户效益和社会效益三方面构成。图2-1管理结构图资料来源：《全面生产维护-从理念到实践》，作者李葆文在管理功能上，设备管理属于生产管理的范畴，同时又涉及人事和财务管理；在管理的时序过程中，设备管理，TPM也是计划、实施、控制、评价的PDCA循环；在价值取向上，TPM既应体现企业的效率，又要以其降低维修成本、保证交货期和产品质量的效果体现客户的利益；同时，以其安全、环保方面的贡献保证社会效益。2.3.3TPM的发展过程

在1950年之前，设备管理处于事后保养时代，设备保养有如灭火队一样，保养人员随时待命出发。（1）50年代-80年代的TPM

在1951年，日本导入预防保养（PM）后，设备管理便脱离事后保养（BM）的时代。而预防保养也可以说是设备的预防医学，利用预防保养可使设备的故障（疾病），防患于未然，并藉此来延长设备的使用寿命。对于设备的全体寿命而言，进行保养预防（MP：自新设备计量、设计开始、即将免保养的设计考虑进去）→预防保养（PM：设备健康管理）→改良保养（CM：将设备加以改良或更容易保养，是比设备健康管理更进一步的设备体质改善），总称提升设备的生产活动为生产保养（简称PM）。此后20年间，设备管理导入了改良保养（CM）与保养预防（MP）的观念，发展成生产保养。在此过程中，“我是制造者，你是保养者”的设备保养分业体制，透过对作业人员的设备保养教育，发展出以作业人员为主的自主保养。⑸在设备自动化的演进中，50年代-80年代TPM的特色，即是自主保养，换言之，就是以自主保养为开端，因此使得故障大幅降低、设备效率快速提高，TPM时代，将作业员的自主保养（自己的设备自己保养的观念及作法），利用重覆小集团的观念及作法全面展开是其特色，重覆小集团对组织规模较大的企业，在推进需全员参与的活动时，有其特殊的效果。在1971年时，日本电装最先实施TPM并获得优秀事业场奖。此后第一代的TPM在丰田关系企业中逐渐普及，南海橡胶工业（株）粉尘现场的改变及故障1/50的逐减实例、爱新精机（株）草席工厂的实例，亦倍受瞩目。⑹图2-2重覆小集团的说明说明：经营者与厂部是一个小组。2.各厂厂长与所属课长是一个小组。3.各课课长与所属班长是一个小组。4.各班班长与所属作业员是一个小组。5.运用上述重覆小集团的运作方式，使上情下达、下情上达，推动全员参与的活动。资料来源：TPM推行与务实/Article/201010/20101012154612_70384.html（2）80年代的TPM

到了1980年，“设备总合效率”OverallEquipmentEffectiveness问世，以作为评价设备效率化的评估标准。设备总合效率是时间稼动率、性能稼动率及良品率的相乘结果，在设备效率化的评价上是极为有效的指标。将这些效率指标分别加以探讨，可以发现影响时间稼动率的是故障损失、换线换模调整损失；影响性能稼动率的是速度损失、短暂停机空转损失；影响良品率的是不良修复损失、成品损失之六大损失所构成。而这些稼动率的手法之所以被开发出来，目的就是要分别向影响它们的损失，做“零损失”挑战。其中特别值得一提的解析手法是PM分析（由日本设备维护协会（JIPM）常务理事白势国夫研发而得）以及对应各损失的改善手法。

TPM的推进是以五大支柱（自主保养、个别改善、计划保养、运作保养之技能提升训练、设备之初期管理）来展开。在各支柱中也各有其推行步骤，此为其特色之一。

而最近比较值得一提的，是在自主保养方面，有不二越（株）的保护盖局部化（保护盖少量化）的开发，以及品质之预防保养（品质保养）之开发。

（3）90年代的TPM进入1990年代，在泡沫经济崩溃的同时，为了能于营业额下降仍可维持并保有获利的企业体质，因此“成本导向的TPM”在此时代就显得重要了，日本设备维护协会（JIPM）为因应成本导向的TPM时代之来临，便把成本构造与损失结构的关联加以明确化，所以，能够反应成本降低的TPM就因而发展出来。甚至把过去以设备为中心的六大损失，再加上新的损失（刀具损失），再修改其内容后，扩大为以设备效率化为主的八大损失。从生产系统的效率化来看，再加上阻碍原单位效率化的三大损失，整个构成了16大损失。在这种损失结构下，使损失“零损失化”的改善手法，可以实现生产系统的极限效率，成本结构也会随之改变，甚至还会变成反应经营成果的活动。因此，日本设备维护协会（JIPM）提倡TPM的新定义，甚至把过去的五大支柱再加上三大支柱（品质保养、间接事务部门的效率化、安全卫生与环境）成为八大支柱，让内容更加扩大、更充实。（4）TPM现状

①全球化自此以后，TPM便以汽车关联企业为中心而广普及。如今则从机械加工逐渐拓展到家电、半导体、印刷、化学、食品、加工组立型产业，以及大型设备业等。近几年来，TPM优秀奖（1995年开始将“PM优秀事业场奖”正式更名为“TPM优秀奖”）的得奖企业急速增加，而且，不只是在日本国内，欧洲、北美、南美及亚洲等世界各国亦纷纷导入TPM并加以推行。全球真正推行TPM的企业总数究竟有多少无法精确掌握，日本设备维护协会（JIPM）直接派遣顾问赴海处进行指导的企业约有70家，而日本以外获得TPM奖的企业也逐年增加。⑺由于TPM正在世界各国普及之中，而日本设备维护协会（JIPM）亦有感于将正确的TPM推广至世界各国实有其必要性，因此1993年开始，每年均举办2至3次的海外TPM讲师培训班。目前受日本设备维护协会（JIPM）认可的TPM讲师已累计达31个国家共271名（注：统计至1995年）。培训课程为期两周，内容涵盖实习演练。在TPM国际组织（TPMGroupInternational,于1995年11月成立的基础上，这些受认可的讲师以及各国自行成立并发展的TPM组织一同进行交流、推广TPM活动。②赚钱

最近，TPM的“P”已衍生出“PerfectProduction”（完美的生产）的意义；在“M”方面也从过去的“Maintenance”拓展到“Management”（管理）的涵义，而且这种现象均渐趋强烈。这是因为TPM是针对故障损失、短暂停机损失、速度损失、不良损失等现象进行改善的一种手法.以零为导向是它的一大特色；生产系统的极限效率化是它的目标之一。而且TPM是以保养为基础，从生产系统的极限化革新开始，反应在企业整体经营革新上，最后表现出成本大幅降低、生产性能提高、不良成本降低、前置时间缩短、库存减少及间接部门的生产性提高等经营成果，凡此种种均可视为管理上的一大革新。每个企业均会在成本、品质、交期等方面与其它国内外企业产生竞争，特别是在经营策略上，努力追求营业额的增加与成本的降低，以使企业本身拥有获利的能力及条件，对各个企业而言都是极为重要的，日本在泡沫经济崩溃陷于长期经济低迷中时，印证了TPM对于协会企业创造利益而言是十分有效的方法。特别是当时有许多TPM优秀奖的得奖厂商虽因处于经济不景气中而营业额降低，但企业盈收仍持续增加，由此可见TPM的主要特色。另外在无形的成果上，职业环境已改变为零劳动伤害及人性化的工作场所，因而可以提高作业人员的工作满意度。

③培养人才TPM活动是使生产系统上的损失结构、设备（工程）及部位之间的关联明确化，进而追求设备环境及设备部位之应有状态，加以复原、改善，并防止再发生，透过这个改善活动，培养过去只会开关及操作设备的作业人员，成为管理设备的生产作业人员。除了要培养作业人员理解设备、工程加工之原理原则外，还要让他们对这些原理原则的机构、构造及零件名称与机能了若指掌。在这样的设备知识基础上，培养点检设备健康状况的技能、判断异常与设备复原的能力，作业人员便能够达到了“自己的设备自己维护”的境界。2.3.3TPM国内外应用情况全员生产维修(TPM)的概念是日本在上个世纪70年代开发的。第一个应用TPM的日本炭素公司(Nippondenso)今天该公司已经成为隶属于日本丰田集团的汽车供应商。现在全世界把TPM作为全公司概念的已经超过4000个公司。许多西方公司通过实施TPM记录了许多问题，同时也有许多单位由于各种原因已经放弃了这个概念。NordiskWavinA/S、Vestas、Carsberg、Sauer-Danfoss和Glud&Marstrand等少数几个丹麦公司，根据日本设备维护协会(JIPM)开发的许多原理还在使用TPM概念。但是还有相当多的丹麦公司，为了降低消耗、增加产量、提高质量，提升更大的竞争能力，正在使用精益思想。在丹麦采用精益思想的公司，比采用TPM的在数量上至少多20倍。但是只采用精益思想，而不重视TMP概念的奠基石——质量要素、工艺方法和人员的稳定性。有许多公司成功地实施了TPM和精益思想，并取得了重要的成果和经验，其原因是他们的领导和有关部门一直都很重视他们的员工。引进TPM和精益思想不仅是像引进OEE、PokaYoke、SMED等那样简单，在某种程度上，它更多地涉及领导和组织方面的问题。事实上，TPM和精益思想对改变工作环境做了许多工作，同时引进了以团队为基础的文化，使小组获得了能够实施不断改进(ContinuousImprovement,CI)的能力。CI是不断发展的过程，几乎是一种永远不会有终点站的旅程。为了不断改进，小组必须加以管理，问题是公司如何能把CI这项工作作为实施TMP和精益思想的推进装置。日本和欧洲实施TPM的最好例子说明了TPM概念是有利可图的，这是因为实施了TPM可以减少投资的需求，提高产品质量和降低维修费用。宝钢在一期工程引进新日铁装备及技术时也成套引进了新日铁的设备管理，TPM作为设备管理的重要组成部分在宝钢得到了初步运用，并且从生产、设备、检修“三位一体”的TPM全员生产维修机制延伸到采购、销售、人事，形成“六位一体”的管理格局。设备管理的工作目的从投产初期单纯保设备状态转变为保设备功能、精度的投入与提高；从降低设备故障（事故）时间转变为防止重复事故、责任事故发生而采取的纠正措施的落实，实施零故障管理，其核心在于降低非计划的故障停机时间，并没有将大幅减少各类生产因素停机、检修计划停机作为设备综合管理的范畴，因此也就没有进行设备综合效率的统计，直到2000年设备部引入设备综合效率作为设备管理指标，开始进行定义和研究，并于2001年6月起在全公司推行该指标的运用，2004年作为设备系统及各生产厂的KPI指标进行考核。第3章研究的方法3.1文献研究法在实践的基础上，调查了《全面生产维护-从理念到实践》、《简明现代设备管理手册》、《规范化的设备点检体系》等几十篇文献。《全面生产维护-从理念到实践》主要研究的是TPM的产生与发展，20世纪60年代至70年代，在美国诞生的生产维修体系在日本发展成为全员生产维修。TPM诞生30年来，逐渐被全世界所接受，而且成为企业管理的重要理念；甚至被不少企业却认为一种主导的管理模式。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境。对企业来说，推行TPM是一个痛苦的过程，不是一蹴而就，一朝一夕就能成功的。正因为如此，TPM可以真正锻造企业的灵魂。本书在作者掌握资料的基础上，以深入浅出的形式展开描述，接近企业实际，有较强的学习、可参考、可借鉴和可操作性。《简明现代设备管理手册》主要研究的是新时代下，设备管理创新及变化的情况。当今的时代是一个“速变”的时代，是“经验贬值”的时代。纵观地球进化历史，在这个世界上存留下来的不是强大的生物，也不是最聪明的生物，而是对外界的变化做出快速反应的生物。“工欲善其事，必先利其器，君若利其器，首当顺其治”。前两句话说的是：企业要保持最强的核心竞争力，必须要有先进的设备。编者用后两句话阐释：要先进的设备流畅运行，发挥最大的效能，必须要实施最优秀的管理。设备管理的创新意味着思维创新、模式创新、方法创新及程序创新。设备管理者要做好中外各种管理模式的比较分析。对自身采用的模式要周密设计和大胆变革。让设备管理成为企业进步的推进器。本书把设备管理的新观念、新思路和新方法进行了总结。这既是一部工具书，又是一部现代设备管理理念开发的简明教程。在研究的过程中，我把本书的理念和方法融会贯通到企业的实际工作中，修正与创新，最终就书本上的理论变成活生生的管理实践。《规范化的设备点检体系》主要研究的是设备点检制的推行与发展。设备点检是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。设备管理应从掌握设备状况开始，设备管理人员应掌握其变化的规律，采取对策，并且一丝不苟地去及时发现差错、缺陷和隐患，这就是“点检”。本书中描述的是经过近30余年的实践和不断完善，证实了企业生产设备采用“点检管理”是成功的，它是企业实行TPM的基础。总之，在阅读、调查几十篇文献的过程中，获得了大量的相关资料，全面地、正确地了解掌握所研究课题的历史、发展历程、现状及全貌；形成了关于研究对象的一般印象，为下一步的现场观察、访问、调研奠定了基础。3.2现场调研在以往推行TPM管理经验的基础上，利用近两年的时间对API生产企业常见的离心机、连续离子交换设备等十几种关键设备进行了专项观察研究。针对不同设备的特点，从全员意识的提高、规章制度的建立、点检方法的运行等方式、方法入手，全程跟踪设备的运行情况。以掌握的理论知识指导这些设备TPM的推行，有效保障设备的正常运行，反之用实践不断验证理论，在此基础上总结出适合API企业关键设备推行TPM管理的方法。主要有以下几种形式：首先要有TPM推行的前期基本条件，包括最高领导层的决心和坚持、TPM推进组织的人才配备、调查研究等，在TPM开展之前，相关负责人员要到生产现场调研，了解生产线，各类设备目前的管理状况，与生产操作维修等各类人员交谈，听听他们对TPM活动的种种看法，了解TPM推行时可能遇到的困难。其次要通过舆论宣传、培训等方式，提高全体人员的TPM意识。确定详细的培训内容、制定详细的培训计划于方案，逐步提高TPM推行中全员意识，将全员发展进步、团队精神、企业文化与TPM管理向结合。再次要有完善的组织机构以及健全的制度保障。组织机构在合理、分工明确又相互合作。健全的制度是推行一切管理的保障，这样各项活动才有章可依，有序进行。还有，在关键设备中推行设备点检制，根据不同设备的特点制定点检计划和标准，注重细节，定期进行经验总结和完善。3.3风险评估法借鉴国内外相关的风险评估方法，对企业实施TPM管理存在的风险进行评估，根据风险评估的结果来决策；对设备的点检项目通过风险评估后而确定，对各个项目的点检内容、实施的人员、点检的周期进行明确，做到职责、任务明确，提高工作效率。第4章API企业关键设备TPM管理模式的建立4.1TPM实施的基本条件（1）最高领导层的决心和坚持:TPM是企业体制变革的系统工程，牵涉到组合、制度、人的观念和行为的变更，涉及面广，要触动企业的每一个员工，会遇到各方面的阻力。领导没有决心、犹豫不决、丧失信心或半途而废都可能使得这一艰巨的工程夭折，领导的决心和毅力是TPM成功的首要条件。（2）TPM推进组织的人才配备：TPM推进工作，有宣传和造势活动，又有组织、实施、难题攻关工作等一系列工作。需要配备组织能力强、工作认真负责、一抓到底的专职推进干部加以实施。专门推进TPM的干部应该对TPM有充分的了解和信心，同时应善于结合企业的具体情况灵活处理推进中的问题。这些推进工作应该始终让最高领导了解并取得他们的大力支持。（3）调查研究：在TPM开展之前，相关负责人员要到生产现场调研，了解生产线，各类设备目前的管理状况，与生产操作维修等各类人员交谈，听听他们对TPM活动的种种看法，了解TPM推行时可能遇到的困难。在调查中，要掌握设备现在的平均综合效率，以便为今后的目标制定提供依据。另一方面，要选在一下适合作为样板、典范的生产线、组织或设备，将来作为先期推行TPM的试点。这些选择的设备在推行TPM之后应有明确的效果，而且具有向其他机台推广的意义。4.2提高全员意识4.2.1全员的概念全员是当代企业管理的普适理念。分为纵向的全员和横向的全员。⑻纵向的全员：TPM强调从企业最高领导到一线职工全员参与设备生产维修，称之为“纵向”的全员。这有点像以前说的一句话：“从群众中来，到群众中去”。只有最高领导身体力行的参与和支持TPM活动，才能使这项工程得到有力的贯彻实施。总经理走在车间的通道上，把掉在地上的纸屑建起，把油污擦干净，对员工的教育作用很大。许多企业的TPM实践证明，企业能否养成TPM风气，决定于领导和各层干部的决心和行为。如果办公室的文件摆放整齐，取用便捷；如果散会后，每个人都把桌椅恢复原位，把身边的纸屑捡起，把黑板擦净，车间的一线工人也会养成良好的习惯。公司的总经理、副总经理都有自己分工负责的设备保养区，并挂上牌子。尽管工作繁忙，也会亲自参加设备的清洁和保养。横向的全员：TPM强调设备不仅是设备维修部门的事，而且也是生产、工艺、安全、质量、设计、供应、后勤等部门的事。生产计划和工艺流程的执行离不开设备，质量的保障离不开设备，安全环保也和设备密切相关。反过来，良好运行的设备，又是企业赖以生存的保障，维护好设备人人有责。4.2.2舆论准备这一准备就是宣传和造势的过程。企业的领导在不同层级的干部会议及全厂职工会议上表达出推行TPM的决心，以自己的决心引导自己的领导班子下定决心，领导班子再为自己的员工灌输TPM的理念，使全公司上下认同这项工作。同时宣传部门在厂区、宣传栏、员工通道等人多的地方进行标语和口号宣传，此外，利用车间的警示栏、图片、黑板报等种种形式宣传介绍TPM的主要内容和方针，在公司上下营造良好的氛围。4.2.3TPM的基础知识及其他知识培训1996年5月在丹麦首都哥本哈根召开的欧洲维修联盟第三届国际会议上，瑞士维修协会主席沃尔沃把他报告的主题醒目地称之为“培训-培训-再培训”。可见，培训对于新维修体制的建立，对设备管理适应企业的技术进步是何等重要。培训已成为任何世界级企业建立世界级维护体系不可缺少的要素，成为当代学习型组织的生命源泉。⑼企业在开展TPM培训前要有周密计划，要有针对性，有检查、有评价。TPM的培训是贯穿TPM管理推行的全过程，在调查研究的基础上有准备、有实施、有检查、有修正。培训的内容要紧密结合设备保养和维护的内容，联系生产现场实际。（1）TPM导入培训：请专家对TPM的主要内容、思想、过程、意义进行培训。通过参观学习先进企业，增加感性认识。对TPM推进骨干、领导人进行更深入的TPM知识培训。（2）TPM开展后的技术培训：以OJT（工作现场操作训练）为主，可以单点教材逐点培训，培训对象以操作工人和现场维修人员为主。进一步的培训为专业课程教育，其中包括保养标准和方法、关键设备管理基础知识，振动监测诊断实物、PM分析方法、故障物理诊断分析、机械维修基本知识、电气维修基本技能等。（3）加强员工技能的实地培训。加强设备技术人员、工艺操作及设备维修人员的实地技能培训、不但可使员工更多的了解和掌握设备类型、运行特点和工作环境等情况，也可提高员工的设备故障排除能力和设备操作技术水平。方法是，把专业技术水平较高的维修钳工、电工和仪表修理工等分派到各生产工序中进行实地培训，让他们充分了解和体会各生产工序的生产过程和相关工艺的技术要求等，尽可能多的掌握专业技术知识。经过培训后的员工将作为本工序的设备维护代表和设备技术状态的管理者，他们的工作质量和绩效考核等都与企业的经济责任制相挂钩，使公司能够用经济杠杆把企业生产与设备维护紧密联系在一起，形成相互制约和相互促进的良好格局。（4）开展关键设备安全大检查，验证培训效果。采用“三检法”每季度组织一次设备安全大检查，及时发现和纠正生产中的不安全隐患。“三检法”（点检、面检、专检）就是采用多层面和相互交叉的拉网式巡检，即班组设备专检员的每日一次点检，车间设备员的每日一次面检和公司组织的每月一次专项检查。班组还应做好设备日检、周检和运行设备的润滑保养工作，对关键机组、高压电机等重要设备实行特级维护等。专人巡检负责制，是由责任心强、维修经验丰富和综合素质较高的员工，负责完成每天的设备巡检工作。通过使用点温计、测振仪等先进仪器，监测设备运行时的声音、润滑情况和轴承振动值等是否允许范围内，及时掌握设备运行状态和关键数据，发现问题及时采取措施。通过开展关键设备安全大检查，验证培训效果，对关键设备TPM管理工作开展得好的单位及时给予表彰和奖励，差的进行批评和处罚，最终进一步提高了公司对设备故障发生的预控能力。4.3组织机构及制度保障4.3.1组建TPM管理组织结构API企业生产流程典型的特点就是必须保持生产过程的连续性。生产作业环节和生产工艺流程必须保证严密衔接和相互配合。任何细小失误都有可能造成整个生产装置的停机和停产，由于生产流程装置的高度自动化、技术复杂化和设备大型化，以及高温、大电流、强磁场、高压、高负荷、易燃、易爆、强酸及磨损、备品备件品种多样化等，都增加了设备管理工作的难度。因此，在推行TPM管理之前，应按照20/80原则，以加强关键设备故障管理为突破口，创新建立适合企业生产流程的设备管理组织。设置分管设备工作的副总经理，成立公司级的设备管理部门，各车间和部门也都设置分管设备的副主任和设备主管工程师，班组设有专职设备员，每周定期召开设备工作例会，研讨生产中出现的各种设备管理问题，如图4-1所示。成立设备规范化管理委员会，成员由生产、工艺、设备、质量、安全、计划和财务等部门的主要领导组成。选择典型的关键设备和生产线进行前期试验，通过调查研究、摸索规律和制定运行方案等，形成典型关键设备的规范化管理文件。按照此模式再逐步推广到所有的关键设备，使每台设备和每个生产环节都有相应的管理规范和内容，实现关键设备的规范化管理。新员工上岗前，首先要进行规范化管理内容的培训，待理解和掌握了本岗位工作内容和要领以后，经考试合格方能持证上岗。主管副总经理公司设备部TPM活动小组车间设备工程师班组专职设备员主管副总经理公司设备部TPM活动小组车间设备工程师班组专职设备员图4-1组织结构管理图资料来源：作者整理此外，公司设备管理部门每天将收集到的设备故障信息，及时进行分类和处理。每周对公司主要生产设备的故障情况进行统计、分析和通报，协调修理部门及时做好故障排除工作。各生产车间都建立较为完善的设备故障管理台帐，对重要的生产装置和关键设备建立重大事故的抢险应急救援预案等。进一步加强对应急救援指挥系统、通信保障系统、物资供应系统和抢险人员的日常培训和综合演练等，不断提升全公司应急救援和综合能力。机、电、仪设备的修检专业，都建立24小时的设备维护和应急抢修网络，实行设备故障排除不过夜，确保了生产装置安全、平稳、高效和经济的运行。4.3.2各项管理制度的建设“没有规矩、不成方圆”，规矩也就是规章制度，是应该遵循的、用来规范行为的规则和条文，它是保持良好秩序，开展各项管理工作的保障。制度即规程，是指在一个社会组织或团体中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程。一个组织或团体推行一种规章制度的诱因在于这个组织或团体期望获得最大的潜在效益，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性，协调组织内各部门之间协作效果和组织与外部衔接的有效性。⑽制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验、完善制度的理论上没有终点的动态过程。在TPM推行的过程中，建立并不断完善各项管理制度是一个十分重要的工作，要专门成立规章制度研究小组，负责该项管理工作中各项制度的制定。可以从以下5种形式的制度入手进行建设：①管理制度：是组织管理系统的基本框架，保证管理秩序的根本性的管理制度。②管理规定：对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。③管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。④实施细则：对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。⑤工作条例：组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。4.4在关键设备中推行点检4.4.1点检的定义及管理的实质设备点检是指为了维持生产设备原有的机能、确保生产和设备的安全顺利进行、满足客户的要求，按照设备的特性，通过人的“五感”和简单的工具、仪器，对设备的规定部位（点），用“五定”的模式，按预先设定好的技术和观察周期，对该点进行精心地、逐项地周密检查（检），查找其有无差错现象、缺陷和隐患及劣化（不良部位），使其得到早期发现、早期预防、早期修复的检查过程。⑾设备点检是一种科学的设备管理方法、它是利用人的感官或简单的仪表工具、按照标准定点定期地对设备进行检查、找出设备的异状，发现隐患，掌握设备故障的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段的一种管理方法。⑿点检的目的是防故障于未然，通过对设备进行预防性检查可查明故障原因，提出消除故障的措施，保持设备性能的高度稳定，延长设备零部件的使用寿命、提高设备效率。点检管理通常可分为日常点检和专业点检两类。日常点检是指在日常工作中持续对设备进行常规检查，完成状态数据的采集和分析，是专业点检工作开展的基础。日常点检工作的开展，构成了点检工作的基本框架。专业点检是对己出现问题的设备作出精细的调查、测定、分析。它是日常点检工作的延伸，用于专业解决设备故障产生的原因。日常点检和专业点检二者不可偏废。要实现设备点检制，需要根据各自的特点，策划相应的组织管理，技术管理和应用方案。4.4.2设备点检与设备巡检的区别设备巡检的方法是设备操作人员对自己所管辖的设备按照巡检表的规定定期对设备运行状况进行巡回检查。一般如果设备正在运行，则在巡检记录中打“√”，表示正常运行；如果设备不能开启或在运行中突然自停，则在巡检记录中打“∥，表示故障待修；如果是备用设备，则在巡检记录中打“о”，表示备用。这样的判定非常粗犷，如果设备是带病运行状态，根本无法及时发现，给设备安全运行带来很大隐患。设备点检是比设备巡检要求更高的一种运行监控方法，它要求操作人员通过一系列的点检项目的检查，利用点检方法和对应的判定标准，判断出设备是否有潜在的劣化，找出设备的隐患和潜在缺陷，并加以消除。这里就要求操作人员一方面要熟悉每台设备上都有哪些检查点；另一方面必须掌握每个点的检查方法和正常运行情况下的范围(即：标准)；第三方面操作人员必须掌握异常情况下的应对措施或处理方法。操作人员不仅要学会正确使用设备，而且必须了解每台设备的结构和常见故障的排除方法。设备点检其实是全员设备自主保全(即：TPM)的一个基础。总而言之，设备巡检只是一种检查方法，而设备点检是一种管理方法。4.4.3推行点检工作的十二个环节（1）定点，首先要确定一台关键设备有多少个维护点、确定维护点就是科学的分析这台设备，找准可能发生故障和老化的部位应将设备的关键部位和薄弱环节列为检查点。一般包括6个部位滑动部位、回转部位、传动部位、与原料接触部位、荷重支撑部位、受介质腐蚀部位，点检人员必须对上述6个部位的维护点有计划的进行检查。（2）定项，确定检查项目、就是确定各检查点的作业内容，如温度、振动、噪声、泄漏、压力、磨损情况等。确定检查项目时、除依据必要性外、还要考虑点检人员的技术水平检测工具的配套情况。（3）定标，对每个维护点逐个制定标准如间隙、温度、压力、流量等。应根据设备制造厂家提供的技术要求和实践经验、制定出各检查项目的技术状态是否正常的判定标准。判定标准要尽可能定量化、如磨损量、压力、油量等均应有确切的数量界限、以便于检测和判定、制定的判定标准要附在检查项目表内。（4）定期，确定检查周期、点检周期应根据生产工艺特点和设备说明书的要求、并结合故障与磨损倾向、维修经验等来确定切不可过长或过短。点检周期过长、设备异常和劣化情况不能及时发现、失去了点检的意义，点检周期过短、会加大检查工作量、增加费用支出。（5）定法，规定检查的方法、是人工观察、工具测量还是普通仪器、精密仪器。根据点检的目的和要求、规定各检查项目所采用的检查方法等、检查方法和作业条件确定后、就成为规范化的作业程序。（6）定人，由谁来进行检查、是生产操作工、维修工还是点检员。所有检查任务必须落实到人、也就是明确各类点检的执行人员。确定点检人员时、要与一定形式的责任制度相结合、力求做到责任明确、要求具体、任务落实。（7）检查，检查的环境、步骤要有规定、是凭感官检查还是用检测仪器检查，是需要解体检查还是不解体检查，是停机检查还是不停机等等。（8）记录，检查时作好记录、并且按规定的格式填写清楚。要填写检查数据以及与标准的差值、判断印象、检查者要签名、并且注明检查时间。（9）处理，检查时能处理和调整的要及时进行处理和调整、并且把处理结果记入处理记录、没有能力和条件的要及时报告有关人员、将其列入定修计划中解决。（10）分析，检查记录和处理记录要定期进行系统分析、并且要加强信息反馈和管理、定期汇总、整理各种点检记录、通过分析找出设备薄弱的维护点、提出改进意见。（11）改进，对检查及记录分析暴露出来的问题要进行彻底解决、消除设备的薄弱环节。（12）评价，任何一项改进都有进行评价、看其改进情况和经济效果如何，只要这样不断的改进才能不断的完善设备管理工作。4.4.4（1）点检点的选择应根据设备的结构、工作条件、生产工艺及设备在生产中所处的地位确定每台设备有多少个检查点，切不可为了不把设备上的哪些点检点遗漏，而选择过分多的点。这样不利于提高点检工作效率，还会引起操作人员的烦检或谎检。点检点一般包括6个部位：①滑动部位；②回转部位；⑧传动部位；④与原材料接触部位；⑤荷重支撑部位；⑥受介质腐蚀部位。（2）确定点检项目时应考虑设备的主要运行参数，如温度、振动、噪声、泄漏、压力、磨损情况等。确定检查项目时，除依据必要性外，还要考虑操作人员的技术水平、检测工具的配套情况。点检项目确定后，应将其规范化并登记在点检表中。（3）判定标准的制定应根据设备制造厂家提供的技术要求和实践经验。判定标准要尽可能有可衡量、可量化的指标，如间隙、温度、压力、流量等等均应有确切的数量界限、以便于检测和判定。制定的判定标准要附在检查项目表内。（4）点检周期的确定应根据检查点在保证生产或安全上的作用，生产工艺特点和设备使用操作说明书的要求，并结合故障与磨损倾向、维修经验等来确定，切不可过长或过短。点检周期过长，设备异常和劣化情况不能及时发现，失去了点检的意义；点检周期过短，会加大检查工作量，增加费用支出。点检周期的最后确定，需要一个摸索试行的过程，一般可先拟定一个点检周期试行一段时间(如一年)，再通过对试行期间的维修记录、故障和生产情况等进行全面的分析研究，确定一个切合实际的点检周期。（5）点检方法和条件应根据点检的目的和要求而定，检查方法和作业条件确定后，就成为规范化的作业程序。例如，是凭感官检查还是用检测仪器检查；是需要解体检查还是不解体检查；是停机检查还是不停机检查，一旦确定，其他人员不得随意改动。（6）所有检查任务必须落实到人，也就是明确各类点检的执行人员。日常点检工作一般应由设备操作人员和部门设备管理人员负责，因为他们天天与设备接触，对其性能和技术状况十分熟悉，易于及时发现问题、设备在运行中一旦出现故障征兆，能够尽快处理。同时，也有利于推行设备全员管理。定期点检由于工作内容复杂，作业量大，操作技术要求高，应由设备维修人员和专职点检人员负责，以保证检查的质量和效率。确定点检人员时，要与一定形式的责任制度相结合，力求做到责任明确，要求具体，任务落实。（7）应建立健全点检管理制度，做到职责清晰，奖罚分明，并要对点检工作实行定期检查、考核、评价机制。同时要防止四个问题：①防止不到现场的谎检；②防止判断不准确的误检；③防止已列入检查点的重要部位的漏检；④防止查出的问题总得不到解决的烦检。第5章维生药业实施关键设备TPM管理案例分析5.1实施关键设备TPM管理的必要性和可行性分析5.1.1维生药业实施关键设备TPM管理的必要性石药集团维生药业（石家庄）有限公司位于石家庄市高新技术产业开发区，成立于1994年，是一家销售网络健全、技术领先、管理卓越的大型Vc原料药制造企业。目前公司Vc年产能达3万吨，是全球最大的Vc生产基地。公司拥有连续离子交换系统、空压机、离心机等18台套关键设备，这些设备的正常运转对公司生产经营的顺利进行至关重要。自公司成立至2008年，公司的设备管理模式以日常的设备巡检、故障维修和计划检修为主。随着市场竞争的加剧，企业迫切需要降低成本，提高市场竞争能力。其中，保证关键设备的平稳正常运行，减少故障停车时间，降低维修费用也成为公司的重要工作之一。以下是维生药业的四个生产车间2007、2008年各季度的维修费用统计情况表5-1维生药业四个生产车间2007、2008年维修费用统计情况表单位：万元车间2007年2008年一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一车间120135109140114124130134二车间5560456357586365三车间4755395043464953四车间4533456046474838汇总11011115年平均1108资料来源：作者整理由上表可见，公司四个车间每年的设备维修费用都在1100万元以上。其中，对生产影响最大的关键设备的维修费用占到了60%。因此，改变原有的设备管理模式，尝试新的TPM设备管理模式，降低设备维修费用、减少关键设备停机时间，提高企业竞争力是非常必要的。5.1.2维生药业实施关键设备TPM管理的可行性分析由于TPM是一种新的设备管理模式，能否在维生药业实施成功，还具有一些不确定性。公司在做出决策前，专门成立了由公司高层管理人员2人、生产管理人员2人、设备维修专家4人共8人组成的风险评估小组，根据公司的现状，采用头脑风暴法进行风险识别，按照失败模式影响分析来评分，从而得出能否实施TPM管理的结论。其中，采用的风险“评分”方法为风险优先数RPN。用严重性×发生率×可探测性来计算风险优先数，三个因子均采用10分制评分，非期望事件为实施TPM失败。风险评估小组按照下表来确定实施关键设备TPM管理的风险分级：表5-2实施关键设备TPM管理的风险分级表风险优先数RPN风险级别接受程度<70低风险可接受70-149中等风险可接受，可考虑降低风险≥150高风险不可接受资料来源：作者整理按照以下的评分标准进行打分：表5-3实施关键设备TPM管理的风险评分标准表严重性（S）分值发生频率（0）分值可检测性（D）分值中等（无影响或有微小影响）1-3偶尔发生1-3经常能发现1-3较严重4-7经常发生4-7很可能无法发现4-7严重8-10不可避免8-10一般不能发现8-10资料来源：作者整理实施关键设备TPM管理的风险评估结果如下：表5-4实施关键设备TPM管理的风险评估表序号分类风险因素严重性发生率可探测性风险包括：严重性、发生率、可探测性是否接受应对措施1人员全员认识不到位1052100是利用报纸、会议、板报等形式宣传发动2专业人员素质低，技能差1072140是进行内外部专业培训，定期召开沟通会续表5-4实施关键设备TPM管理的风险评估表3TPM小组组织机构不健全103130是4财务风险人工工时增加1062120是合理安排各专业人员分工5维修费用（包括备件）增加105150是6资金不能按时到位83124是7设备风险没有适合的工具设备85140是资料来源：作者整理根据风险评估结果，公司认为实施关键设备的TPM管理的风险是可以接受的；而且针对其中三个中级风险项目通过采取措施，风险可以控制，实施TPM管理是可行的，因此决定进行实施。下面，以对玛斐离心机实施TPM管理为例进行分析。5.2玛斐离心机设备介绍离心是利用离心机转子高速旋转产生的强大的离心力，加快液体中颗粒的沉降速度，把样品中不同沉降系数和浮力密度的物质分离。卧式虹吸式离心机是由主电机带动具有虹吸室的转鼓全速旋转，物料由进料管引入转鼓，在离心力和虹吸抽力的双重作用下快速穿过过滤介质和内转鼓上的过滤孔进入到内外转鼓之间的通道，然后经转鼓底上的斜孔进入到虹吸室，由虹吸管排出机外，而固体则截留在过滤介质上形成环形滤饼层，经一定时间分离后，刮刀自动旋转将其刮下，通过斜槽或螺旋排出机外，达到固液分离的设备。石药集团维生药业（石家庄）有限公司在2004年从德国引进了2台KraussMaffei公司生产的HZ180型卧式虹吸离心机（玛斐离心机），用于Vc-Na固液分离。该型号设备转鼓直径达到1800mm，控制系统先进，各种保护装置灵敏，承担了生产线全部Vc-Na固液分离的工作，如果设备发生故障，将导致生产线减少一半的产能，对全公司的生产造成较大的影响。图5-1HZ180卧式虹吸离心机资料来源：作者整理玛斐离心机自2004年投入运行开始，每年平均设备故障停车时间为42小时，年平均维修费用平均为57万元/年，影响公司产量58吨/年，影响产值约为290万元/年。表5-5玛斐离心机故障停车时间统计表时间20042005200620072008平均停车时间（小时）404537454342资料来源：作者整理因此，做好对玛斐离心机的维护和管理，缩短其故障停车时间，使其平稳经济运行，对公司生产经营的顺利进行、提高经济效益非常重要。5.3实施玛斐离心机TPM管理公司于2008年12月份成立了由设备部经理，车间及设备部的电气仪表工程师2人、设备工程师2人，岗位工艺工程师和现场操作人员2人共计8人组成的玛斐离心机TPM实施小组。首先由电气仪表、设备工程师搜集设备说明书和各项设备管理规程，制定全面、详细的设备点检项目及点检周期，然后由岗位工艺工程师和现场操作人员进行现场模拟操作，结合现场操作情况确定了最终点检项目36项，并对这36个点检项目进行风险评估后，确定专业点检表和日常点检表。采用的风险“评分”方法为风险优先数。本次用严重性×发生率×可探测性来计算风险优先数，三个因子均采用10分制评分，非期望事件为设备故障停车。表5-6风险优先数范围级别：1-10风险优先数严重性×发生率×可探测性<7071-99≥100资料来源：作者整理严重性：严重性规定值为10（指停车时间超过48小时以上）。由于故障停车的事件对车间生产造成直接和严重的影响。（1-3）故障停车时间为1~4小时（4-7）故障停车时间为4~24小时（8-10）故障停车时间为24~48小时发生率：为故障发生的频率，（1-3）小于每6个月发生1次（4-7）小于每季度发生1次（8-10）小于每月发生1次可探测性：通过对加强设备管理，关键设备采用点检定修制，保证设备的计划检修降低设备非计划停机。（7-10）点检必须借助专用点检工具，如红外测温仪、测振仪等（4-5）点检方法为目视+基本工具（1-3）点检方法为目视+耳听风险接受：为达到此次评估目的，建立初始风险接受的风险优先数为100，作为目标风险接受值。从玛斐离心机实施点检风险评估表5-7可以看出，必须对玛斐离心机实施点检定修制，以保证设备的正常运行。-表5-7玛斐离心机实施点检风险评估表项目非期望过程步骤因隐患/过程失效现行控制严重性发生率点检项目失效的可能性可探测性点检项目实施的有效性风险包括：严重性、发生率、可探测性风险是否接受降低（采用新点检方法，加强点检实施）严重性发生率点检项目失效的可能性可探测性点检项目实施的有效性风险包括：严重性、发生率、可探测性风险是否接受1故障停车驱动系统主电机温度＜651098720否红外测温仪10（严重性保持不变）38240否2降温电机温度＜65898576否红外测温仪8（严重性保持不变）38192否3润滑系统油泵电机温度＜659108720否红外测温仪9（严重性保持不变）2472否4流量计＞5L/min9108720否流量测量仪9（严重性保持不变）38216否5卸料油泵电机温度＜65828128否红外测温仪8（严重性保持不变）28128否6电磁阀灵敏可靠898576否仪器测试8（严重性保持不变）87448否7卸料系统卸料刮刀润滑良好、无异常声音998648否目视+耳听9（严重性保持不变）87504否8绞龙电机＜659108720否红外测温仪9（严重性保持不变）97567否9卸料系统电磁阀灵敏可靠8108640否仪器测试8（严重性保持不变）97504否10大门开关电磁阀灵敏可靠62896否仪器测试6（严重性保持不变）2896否11测厚臂电磁阀灵敏可靠898576否仪器测试8（严重性保持不变）87448否12润滑系统油过滤器干净、无杂质998648否仪器检测9（严重性保持不变）87504否续表5-7玛斐离心机实施点检风险评估表13故障停车转动组件滤布无死折、无破损10108800否仪器检测10（严重性保持不变）97630否14固定螺栓紧固、无松动10108800否扭矩扳手10（严重性保持不变）107700否15油品检测润滑油符合油品标准1058400否仪器检测10（严重性保持不变）57350否16驱动器主电机平稳正常1063180否耳听92236是17皮带完好、无磨损853120否目视73242是18进料系统电磁阀无泄漏、灵活可靠64372否目视53345是19连接软管牢固、无泄漏64372否目视53345是20润滑系统外观无油污、无泄漏54360否目视44348是21油温15～35943108否目视82232是22油箱油位视镜1/2～2/384396否目视73242是23油管无破损、无泄漏74384否目视55125是24油压6～8bar74384否看指示63236是25液压系统外观无油污、无泄漏45360否目视33327是26油温15～35763126否目视32318是27油箱油位视镜1/2～2/3663108否目视33327是28油管无破损、无泄漏56390否目视33327是29油压90～120bar663108否看指示33327是30刮刀液压缸灵活可靠、无泄漏56390否目视33327是31放料阀液压缸灵活可靠、无泄漏46372否目视23318是续表5-7玛斐离心机实施点检风险评估表31故障停车放料阀液压缸灵活可靠、无泄漏46372否目视23318是32虹吸液压缸灵活可靠、无泄漏45360否目视23318是33卸料系统卸料刮刀防护罩螺栓齐全、固定可靠45360否目视+手触23318是34软连接完好无泄漏54360否目视33327是35外围部件氮气管路连接牢固、无泄漏84396否目视64124是36冲洗水管路连接牢固、无泄漏54360否目视23212是资料来源：作者整理通过风险评估，发现可接受的项目15项，不可接受的项目21项，根据风险评估结果，对点检员的点检项目进行了优化，将点检项目分成了两部分，由专业点检和日常点检组成。其中，专业点检由点检员负责实施，日常点检由岗位操作员工负责实施，分别编制了专业点检表和日常点检表，将设备运行时间统计内容增加至日常点检表中，。通过优化点检内容，降低了点检人员的劳动强度，有效的保证了点检内容的可实施性和点检工作的有效性。表5-8玛斐离心机专业点检表玛斐离心机专业点检表编号：R192010-00制定依据：QB.WS.SOP080001点检结果：正常V；调整A；清扫C；更换X；紧固T；修理△；拆卸W序号部件名称点检项目点检方法点检标准点检结果周期备注1#2#1驱动系统主电机温度红外测温仪＜65每周2降温电机温度红外测温仪＜653润滑系统油泵电机温度红外测温仪＜654流量计目视＞5L/min5液压系统油泵电机温度红外测温仪＜656电磁阀仪器测试灵敏可靠7卸料系统卸料刮刀目视+耳听润滑良好、无异常声音8绞龙电机红外测温仪＜659电磁阀仪器测试灵敏可靠10大门开关电磁阀仪器测试灵敏可靠11测厚臂电磁阀仪器测试灵敏可靠12润滑系统油过滤器目视干净、无杂质每月13转动组件滤布目视无死折、无破损14固定螺栓目视+扳手紧固、无松动15油品检测润滑油仪器检测符合油品标准日期：年月日点检人：资料来源：作者整理根据风险评估和实际操作确定需专业点检人员进行点检项目为15项，每项内容要求点检人员借助专业点检工具进行，其中每周点检项目为11项，每月点检项目为4项，点检结果采用（正常V；调整A；清扫C；更换X；紧固T；修理△；拆卸W）的方式进行记录，并且点检结果要求在每周一反馈到维修车间，维修车间根据点检问题与生产计划部进行沟通，确定检修时间并安排检修。表5-9玛斐离心机日常点检表玛斐离心机日常点检表编号：R192017-00制定依据：QB.WS.SOP080001点检结果:正常∨、清洁Q、紧固J、修理X、更换G、调整T序号部件名称点检项目点检方法点检标准点检结果报修说明1#2#1驱动器主电机耳听平稳正常2皮带目视完好、无磨损3进料系统电磁阀目视无泄漏、灵活可靠4连接软管目视牢固、无泄漏5润滑系统外观目视无油污、无泄漏6油温目视15～357油箱油位目视视镜1/2～2/38油管目视无破损、无泄漏9油压看指示6～8bar10液压系统外观目视无油污、无泄漏11油温目视15～3512油箱油位目视视镜1/2～2/313油管目视无破损、无泄漏14油压看指示90～120bar15刮刀液压缸目视灵活可靠、无泄漏16放料阀液压缸目视灵活可靠、无泄漏17虹吸液压缸目视灵活可靠、无泄漏18卸料系统卸料刮刀防护罩目视+手触螺栓齐全、固定可靠19软连接目视完好无泄漏续表5-9玛斐离心机日常点检表20外围部件氮气管路目视连接牢固、无泄漏21冲洗水管路目视连接牢固、无泄漏24累计运行时间（min)日期：年月日班日常点检人：专业点检人：资料来源：作者整理根据风险评估和实际操作确定需要日常操作人员进行点检的内容为21项，点检方法采用目视、耳听、手触等方式，要求每天进行点检，点检结果采用（正常∨、清洁Q、紧固J、修理X、更换G、调整T）的方式进行记录，点检结果要求在每天上午的8:30之前反馈到维修车间，维修车间根据内容的不同安排在当日内完成检修；并且操作人员负责记录设备当日累积时间，为设备的计划检修提供依据。PAGE425.4关键设备实施TPM管理效果验证5.4（1）设备故障停机时间明显缩短：对2009年2季度至2010年1季度玛斐离心机的故障停车时间进行统计，结果见表5-10。表5-102009年2季度至2010年1季度离心机故障停车时间统计表时期月份累计故障时间h运行时间（天）故障时间（小时）实施期2009年2季度4.5918.12009年3季度3.692巩固期2009年4季度3.2925.72010年1季度2.590资料来源：作者整理实施玛斐离心机TPM管理后，设备运行稳定，且符合车间生产要求。未实施TPM前平均每年停车时间为42小时，TPM实施期每年停车时间约合16.2小时，TPM巩固期每年停车时间约合11.4小时，设备故障停车时间降低73.3%，每年设备可多生产30.6小时。图5-1实施玛斐离心机TPM管理前后故障停机时间对比图资料来源：作者整理（2）产生的经济效益：维生使用玛斐离心机从04年开始运行至2008年，每年设备故障停车时间为42小时，维修费用平均为57万元/年，影响公司产量58吨/年，约290万元/年。实施TPM管理后，故障停机时间降低为11.4小时，维修费用降低到了24万；由于停机时间缩短，增加产值约211万元/年。（3）离心机的备件消耗明显降低:对2008年和2009年玛斐离心机所消耗的备品备件费用统计如下:表5-11玛斐离心机实施TPM管理前后备件消耗对比表玛斐离心机实施TPM管理前后备件消耗对比表序号备件型号单位08年库存量09年库存量节省量单价（元）节省金额1主电机皮带5VJ5×4590条105550025002出料电机皮带HTD14M-1400条105540020003电磁阀2647417个5144000160004调节阀12645964个5143500140005调节阀22645965个5142700108006滤芯2648878个52380024007蓄能器2643729个51420000800008填料10*10米2021850090009油管3/8″*2M根20119200380010油管3/8″*3M根20119230437011油封200-230-15套615340170012轴承23040盘11020000013轴承51328盘22032300014润滑站油泵10107244521个1105430015离心机滤网卡子2021357个1037730511016锁片2600163个13310340340017轴承内套+锁母557309套11030000合计：155080资料来源：作者整理2009年玛斐离心机的备件消耗费用较2008年节约了15万元。（4）TPM持续自主推进改善设备管理。制定出适合生产实际的点检表和点检周期，做好日常维护检查，并纳入《玛斐离心机检修规程》中。TPM管理实施后点检人员具备了解决设备故障的部分专业知识，从而大大节省了维修时间，解决了由于厂家人员不能及时到现场带来的维修上的不便，保证了设备的安全运行。通过此次活动，降低了关键设备故障停机时间，减少了大量维修时间，确保生产进度。5.4公司对空压机、连续离子交换等十八台套关键设备实施TPM管理后，取得了明显的效果。（1）公司的设备维修费用明显降低对2009年四个车间的维修费用进行了统计，结果见表5-12：表5-12实施TPM前后维生药业各车间维修费用对比表单位：万元2007年2008年2009年一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一车间120135109140114124130134150837970二车间556045635758636572564545三车间475539504346495353453835四车间453345604647483851302829汇总11011115909年平均1108909资料来源：作者整理结果表明，实施关键设备TPM管理后，2009年公司的设备维修费用比2007、2008年的平均维修费用降低了18%，每年节约维修费用近199万元。0020406080100120140160一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度200720082009一车间二车间三车间四车间图5-2实施TPM前后维生药业各车间维修费用对比图资料来源：作者整理结论：实施TPM后公司总体维修费用较07、08年平均值节约199万元/年，降低设备维护成本18%；四个车间的维修费用总体上均呈逐渐下降趋势。（注：开始实施初期由于需要对库存备品备件进行整理，对没有按设备运行要求准备的备件进行了采购，造成了2009年第一季度的备件费用大幅增加，到2009年第四季度，由于实施TPM后，设备运行稳定性明显增强，故障率大幅降低，维修费用明显下降。） （2）维修工人的人数减少：对公司2009年、2010年各车间的维修工人数与2007年、2008年进行了统计对比，结果如下表：表5-13实施TPM前后维生药业各车间维修工人数对比表车间2007年2008年2009年2010年一车间（人）28282625二车间（人）21211917三车间（人）19211817四车间（人）20231817汇总88938176资料来源：作者整理结论：实施关键设备的TPM管理后，公司维修工的人数较2007、2008年减少10%以上，可节约人工成本5万元/人年。其中，2010年公司的维修工人数较2009年又减少了5人，说