战略管理(本科生版本)

企业战略管理浙江大学管理学院教授魏江博士2021/5/91Prof.WeiJiangStra.Mgt课程总体要求及说明2021/5/92Prof.WeiJiangStra.Mgt1.1课程简介企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”

核心内容外部环境分析——识别机会挑战内部条件分析——确定目标使命业务选择发展——培育竞争优势思考范畴总体、长远、持续2021/5/93Prof.WeiJiangStra.Mgt

小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。1.2课程目标

大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。2021/5/94Prof.WeiJiangStra.Mgt（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路1.3总体学习要求2021/5/95Prof.WeiJiangStra.Mgt1.4具体要求PreviousbackgroundManagement&fundamentaltheoriesoperationalmanagement,finance,marketing,HRM,basiceconomicsAssessment----finaltest----casereport(includingPowerPointmaking)----writtenessay(includingstrategydesign)----presentation----participation

Necessarypreparation

Proofreading,teamworking,writing,etcMorethan1/3absentee,noqualification.Others2021/5/96Prof.WeiJiangStra.MgtPartIIntroduction2021/5/97Prof.WeiJiangStra.MgtWhatisthestrategy?2021/5/98Prof.WeiJiangStra.MgtStrategyisthedirectionand

scopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarkets

andtofulfillstakeholder

expectation.(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)1.5ConceptCharacteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectation2021/5/99Prof.WeiJiangStra.MgtLevel1:Corporatestrategyinconcernedwiththeoverallpurposeandscopeoftheorganizationtomeettheexpectationsofownersormajorstakeholdersandaddvaluetothedifferentpartsoftheenterprise.Level2:StrategicbusinessstrategyisabouthowtocompetesuccessfullyinaparticularmarketLevel3:operationalstrategiesareconcernedwithhowthecomponentpartsoftheorganizationintermsofresources,processes,peopleandtheirskillseffectivelydeliverthecorporate-andbusiness-levelstrategiesdirection1.6Levelsofstrategy2021/5/910Prof.WeiJiangStra.Mgt1.7VocabularyofstrategyGeneralstatementofaimorpurposeQuantification(ifpossible)ormoreprecisestatementofthegoalResources,processesorskillswhichprovide‘competitiveadvantage’long-termdirectionCombinationofresources,processesandcompetenciestoputstrategyintoeffectThemonitoringofactionstepsto:assesseffectivenessofstrategiesandactionsmodifystrategiesand/oractionsasnecessaryOverridingpurposeinlinewiththevaluesorexpectationsofstakeholdersDesiredfuturestate:theaspirationoftheorganizationMissionStrategicarchitectureVision(strategicintent)GoalObjectivesCoreCompetencyStrategiesControl2021/5/911Prof.WeiJiangStra.MgtHowstrategiescomeaboutinpractice?2021/5/912Prof.WeiJiangStra.MgtLargefirmsvs.SmallfirmsCulture&OrthodoxResourcevs.Scope/spanManagerialstylesvs.IndustryEmployervsemployeeManagervssubordinateHeadquartervs.SubsidiaryNationalvs.MNCs…...1.8Strategicmanagementindifferentcontext2021/5/913Prof.WeiJiangStra.Mgt1.9AFrameworkforUnderstandingStrategicManagementinPracticePatternsofStrategicDevelopmentExplanationsofstrategicdevelopmentstrategyas:ManagerialintentOutcomeofcultureandpoliticalprocessesExternallyimposedConfigurationsforprocessChallengesforstrategydevelopmentCulturalwebStrategicdriftLearningorgan.2021/5/914Prof.WeiJiangStra.Mgt

讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略（如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略是可能的吗？2021/5/915Prof.WeiJiangStra.Mgt1.10战略管理本质和基本问题战略管理是“以不变应万变”的艺术

——“经”与“权”的统一

——“学习”和“学习如何学习”的统一战略是确定性和不确定性之间的权衡

——确定的什么？

——不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程

——长期、中期和短期战略的统一

——动态性和灵活性的统一问题1年、5年、10年战略确定的什么？2021/5/916Prof.WeiJiangStra.Mgt

企业的含义和存在的理由

——企业为什么能够得到回报？

——企业的业务是什么？

——应该是什么？

——为什么？1.10战略管理本质和基本问题2021/5/917Prof.WeiJiangStra.Mgt企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。独特价值的载体是独特的产品和服务——业务；独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。1.10战略管理本质和基本问题2021/5/918Prof.WeiJiangStra.Mgt战略管理的本质

——阐明企业为什么能够得到回报战略管理的基本问题——业务确定过程

Cando!(Opportunity)Shoulddo!(Constraints)Beabletodo!(Potentials)1.10战略管理本质和基本问题2021/5/919Prof.WeiJiangStra.Mgt管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（HaroldKoontz,HeinzWeihrich）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？1.11战略管理的性质管理的含义2021/5/920Prof.WeiJiangStra.Mgt战略管理

管理科学性+艺术性+战略性=

如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。1.11战略管理的性质2021/5/921Prof.WeiJiangStra.MgtChapter2FramingStrategicManagement2021/5/922Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求战略管理课程体系有总体认识；理解战略管理本质和基本问题；建立解决问题整体思路框架;

明确该思路框架的假设前提.具体要求战略管理体系前提战略管理整体框架战略管理过程分析战略管理根本任务2021/5/923Prof.WeiJiangStra.Mgt核心能力(假设III)特殊使命(假设II)环境分析(假设I)企业为什么能得到回报企业独特使命和业务可以做应该做能做

做:有效益愉快有效率2.1战略管理体系前提2021/5/924Prof.WeiJiangStra.MgtEnvironmentanalysis(环境分析)(SWOT)

Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；

Opportunity（外部机会）Threats（外部威胁）---业务环境分析2.1战略管理体系前提:三基本假设Organizationalspecialmission(特殊使命)---业务选择战略Corecompetency(核心能力)----竞争优势和互动战略2021/5/925Prof.WeiJiangStra.Mgt第一部分战略管理总论第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势获取竞争优势持续竞争合作互动第二部分：业务选择与发展目标与使命业务选择环境业务发展战略选择第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制2.2FrameworkofStrategicManagementSM性质与发展SM体系架构SM本质与基本问题2021/5/926Prof.WeiJiangStra.MgtWhatistheprocessofstrategicmanagement?2021/5/927Prof.WeiJiangStra.Mgt制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)战略评价战略实施战略制定

—认清现状：符合实际、相互协同

—采取行动：上下同欲、积极投入

—确认结果：动态调整、灵活适用2.3战略管理过程2021/5/928Prof.WeiJiangStra.Mgt战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革2.3Process2021/5/929Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施2.3ProcessDescription2021/5/930Prof.WeiJiangStra.Mgt2.4战略管理根本任务根据内外环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。拟做想做敢做能做可做该做

业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略2021/5/931Prof.WeiJiangStra.MgtChapter3VisionandMission2021/5/932Prof.WeiJiangStra.Mgtoutline总体要求以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。具体内容业务选择根本价值导向理念战略目标表述企业使命表述2021/5/933Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施StrategicProcess2021/5/934Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴

务实创新团队合作以人为本追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率

员工流动率员工满意度

客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率

制造成本、管理费用占总收入比例

制造成本管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标2021/5/935Prof.WeiJiangStra.MgtMissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%RELATIONAMONGMISSION,GOAL.OBJECTIVE,STRATEGY,ANDACTIONS2021/5/936Prof.WeiJiangStra.Mgt3.1业务选择根本

讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么?2企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?3用户为什么要购买你的产品?4生产同样产品的两家企业,为什么1家能成功,

另一家则可能走向失败?

2021/5/937Prof.WeiJiangStra.Mgt用户导向的基本理念“用户需要什么？”

“我能为用户提供什么？”—“人所欲，施于人”—“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”3.1业务选择根本:用户导向理念企业与用户关系的界定—顾客是上帝；—顾客永远是对的；—顾客总是对的—帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）—顾客是衣食父母；—顾客是给我们发工资的；—尽量让顾客满意。2021/5/938Prof.WeiJiangStra.Mgt满足顾客价值

----随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；

----尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；价值定位：质量、服务、成本、速度、创新服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐率3.2用户价值导向理念2021/5/939Prof.WeiJiangStra.Mgt3.3企业立身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意2021/5/940Prof.WeiJiangStra.Mgt作用----明确业务发展方向和主题----协调组织内部和外部关系----建立顾客导向理念3.4企业使命2021/5/941Prof.WeiJiangStra.Mgt3.3Firm'sMission使命表述:对组织最重要意图的总体陈述。

愿景主要意图和追求主要活动和期望获取的地位顾客、股东、员工和社会价值定位能力和资源2021/5/942Prof.WeiJiangStra.MgtSTATEMENT----CUSTOMER（顾客）----MARKET（市场）----PRODUCT/SERVICES（产品/服务)----TECHNOLOGY（技术）----SURVIVAL/ROWTH/PROFITABILITY

（生存、发展和盈利）----PHILOSOPY（经营理念）----SELF-CONCEPT（自我意识）----CIS（企业形象）----CAREER（员工职业发展）3.3Firm'sMission2021/5/943Prof.WeiJiangStra.Mgt第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观2021/5/944Prof.WeiJiangStra.Mgt第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为公司核心价值观（续）2021/5/945Prof.WeiJiangStra.MgtExamplesOfMissionDefinitionPARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和幽默等方面的需要。MCDONALD’S：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。Examples:Missiondefinitions2021/5/946Prof.WeiJiangStra.MgtDISCUSSION提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？3.4GoalsandObjectivesWHATISTHEFIRM’SGOAL?2021/5/947Prof.WeiJiangStra.MgtTheultimateGOAListheprofit(Financeterms).Howtogaintheprofit?Threecriticalindicators:----Netprofit----ROI(Returnofinvestment)----Cashflow

哇，钱！3.4GoalsandObjectives2021/5/948Prof.WeiJiangStra.MgtCOMPONENTSGOALSTATEMENT----期望实现的效果

----灵活性

----可衡量性（操作性）

----长期和短期的一致NATUREOFGOAL/OBJECTIVESMART：Specific（具体性）；Measurable（可衡量性）；Attainable（可实现性）；Realistic（现实性）；Time（时间期限）3.4GoalsandObjectives2021/5/949Prof.WeiJiangStra.Mgt每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，每位成员只能作一次演讲；每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分。演讲要求：(1)演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作“简答题”）（3分）;(2)演讲内容和回答问题的正确性和说服力（2分）;(3)演讲者具有良好的语言表达能力和技巧（2分）;(4)有具召感力和吸引力的非语言表达技巧（1分）;(5)小组成员之间的良好配合技能（2分）。案例分析要求2021/5/950Prof.WeiJiangStra.Mgt案例讨论（一）“电影业发展前景”电影业的使命是什么？业务是什么？中国电影业滑坡的根本原因是什么？电影业应注重娱乐性还是艺术性？D先生的改革思路是否可行？向娱乐城方向发展的潜力如何？如何面对录象、电视的冲击？你认为电影业发展的前景如何？出路何在？2021/5/951Prof.WeiJiangStra.MgtChapter4AnalysingtheEnvironment2021/5/952Prof.WeiJiangStra.Mgt

总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、制度观等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具—SWOT分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。outline具体目标环境战略互动框架内部条件决定论外部环境影响论环境分析工具2021/5/953Prof.WeiJiangStra.Mgt内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定4.1环境--战略互动框架2021/5/954Prof.WeiJiangStra.Mgt4.1环境--战略互动框架组织外部主观解释客观资源组织外部市场:进入障碍、行业集中、产品差异资源:有形资产亚文化:知识、信念、形象庞文化:信誉、认知、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配2021/5/955Prof.WeiJiangStra.Mgt机遇总是垂青有准备的人！优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件4.2内部条件决定论2021/5/956Prof.WeiJiangStra.MgtInternalanalysis:InfluencesonorganizationalpurposesOrganizationalpurposeMissionObjectivesCorporategovernanceWhomshouldtheorganizationserve?Howshouldpurposesbedetermined?BusinessethicsWhichpurposesshouldbeprioritized?Why?StakeholdersWhomdoestheorganizationserve?CulturalcontextWhichpurposesareprioritized?Why?ResourcesandStrategicassetsCompetenciesandCapabilities2021/5/957Prof.WeiJiangStra.Mgt4.3外部环境影响论2021/5/958Prof.WeiJiangStra.MgtStepsinoutsideenvironmentalanalysisAssessthenatureoftheenvironmentAuditenvironmentalinfluencesIdentifykeycompetitiveforcesIdentifycompetitivepositionIdentifykeyopportunitiesandthreatsStrategicposition2021/5/959Prof.WeiJiangStra.MgtSimplestaticDynamicComplexHistoricalAnalysisForecastingDecentralizationoforganizationDecentralizationoforganizationScenarioplanningEnvironmentalConditionApproachestomakingsenseoftheenvironment2021/5/960Prof.WeiJiangStra.MgtAPESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocuson

technologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence2021/5/961Prof.WeiJiangStra.Mgt风险且高收益风险和低收益稳定且高收益稳定且低收益

高进入障碍低高退出障碍低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约行业环境分析与选择2021/5/962Prof.WeiJiangStra.MgtDiversofglobalizationGlobalStrategyTradepolicyTechnicalstandardHostgovernmentpoliciesScaleeconomicsSourcingefficiencyCountryspecificcostHighproductDevelopmentcostInterdependenceCompetitorsglobalHighex/importsSimilarcustomerneedGlobalcustomersTransferablemktingGlobalcompetitionGlobalmarketconvergenceGovernmentinfluencesCostadvantage2021/5/963Prof.WeiJiangStra.Mgt4.4环境分析常用工具2021/5/964Prof.WeiJiangStra.Mgt内外环境匹配分析：SWOTProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization’senvironment(nomorethan7-8points)Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization(<8ps)Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints,ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights

2021/5/965Prof.WeiJiangStra.MgtStrengths&WeaknessMainstrengthsCapacityforinno.+++++++70GoodGPlinks+++++50Committedemployees+++0+40Goodjointworking

withsocialservices+0++-31MainweaknessesLackofoutcome

measures-----05Informationmea-

surementsystems------06Provider-dominatedagenda0------++26Nofinancialgrowth+---+23+53537-25554KeyIssuesintheEnvironmentPolitics/NewTech-RisingDemo-Competitivelegislationnologiespublicgraphicmarket+-expectationtrendsExampleofSWOTanalysis2021/5/966Prof.WeiJiangStra.Mgt行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain行业竞争环境分析：波特模型2021/5/967Prof.WeiJiangStra.Mgt六种竞争力量模型资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客2021/5/968Prof.WeiJiangStra.Mgt内部条件分析：高标定位(Benchmarking)‘Bestinclass’ThinkingPracticeCompetitorsCooperatorsCoordinatorsobjectivesExistinglevelresourcescapabilitiesRoad2Road1Road3Road3:leapfroggingRoad2:integrationRoad1:imitation2021/5/969Prof.WeiJiangStra.Mgt资源和能力定位三层次LevelofBenchmarkingThroughExamplesofMeasuresResourcesResourceauditQuantityofresources,e.g.

revenue/employeecapitalintensityQualityofresources,e.g.qualificationsofemployeesageofmachinery uniqueness(e.g.patents)CompetencesinAnalysing

Salescallspersalespersonseparateactivitiesactivities

Outputperemployee

MaterialswastageCompetencesAnalysingoverall

Marketsharethroughmanagingperformances

Profitabilitylinkage

Productivity2021/5/970Prof.WeiJiangStra.MgtChapter5MakingBusinessDevelopmentStrategies2021/5/971Prof.WeiJiangStra.Mgt

总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。

outline具体目标业务展开途径选择纵向整合拓展战略横向多元发展战略业务组合重构战略2021/5/972Prof.WeiJiangStra.Mgt5.1业务展开途径选择业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构2021/5/973Prof.WeiJiangStra.Mgt

难整合难度易快慢进入速度内部开发合并或收购联合开发和战略联盟合资企业联营网络组织特许/许可证并购、自创、联盟？5.1业务展开途径选择问题：并购、自创和联盟各自条件？2021/5/974Prof.WeiJiangStra.Mgt业务发展方向市场当前新

退出巩固市场渗透

产品开发

市场开发

差别化（B）（C）

产品当前新(A)相关发展后向前向水平(B)相关多元化财务技能风险其它(C)无关多元化5.2纵向整合拓展战略2021/5/975Prof.WeiJiangStra.Mgt原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化2021/5/976Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化)5.2纵向整合拓展战略2021/5/977Prof.WeiJiangStra.Mgt5.2纵向整合拓展战略Strategy:BuyorMake?HorizontalMarketStructureHowmuchthebuyers?Howmuchthesellers?FrequencyofTransactionsHighfrequency?Lowfrequency?IndustrialCompetitivenessExitandexitobstacles?Competitiveinteraction?Moreprofit?ManagementControlDirectorvirtualcontrolHorizontalintegrationorspin-off?IndustrialDevelopmentCompetitivechaos?Marketmaturity?Industrialscenarios2021/5/978Prof.WeiJiangStra.Mgt涉及因素：设置成本、交易费用交易风险、协调可能5.2纵向整合拓展战略必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向整合

——买主与卖主数量很少；

——对交易依赖性强(资产高度专用性)——交易十分频繁可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突2021/5/979Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题

某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？5.3横向多元发展战略

某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？2021/5/980Prof.WeiJiangStra.MgtEXPERIENCESIndustrialanalysisProductdifferencesMarketingdifferencesManagerandManagingcapabilityFirm’scultureMaturityofMGTsystem&model--corecompetitiveadvantage5.3横向多元发展战略2021/5/981Prof.WeiJiangStra.Mgt相关因素：技术、市场、原料、文化、运行横向多元目标和思路5.3横向多元发展战略追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力2021/5/982Prof.WeiJiangStra.Mgt

不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊强竞争地位弱企业

高核心业务潜在市场增长率

低选择合适的机会5.3横向多元发展战略2021/5/983Prof.WeiJiangStra.Mgt——不贸然进入完全陌生的行业——同时经营多种不同领域的产品——表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备——单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够——以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大多元化禁忌5.3横向多元发展战略2021/5/984Prof.WeiJiangStra.Mgt进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？多角化战略思考5.3横向多元发展战略2021/5/985Prof.WeiJiangStra.MgtChapter6ResourcesofCompetitiveAdvantage2021/5/986Prof.WeiJiangStra.Mgt

总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位。outline具体目标竞争优势涵义资源能力培育顾客价值实现价值创新导向2021/5/987Prof.WeiJiangStra.Mgt竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。6.1竞争优势涵义

竞争优势源泉：战略性资产——知识和独特资源竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、社会责任的兼顾；竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活2021/5/988Prof.WeiJiangStra.Mgt6.2Resources/knowledge,competencies&strategiccapablities

Resources/knowledge,capabilitiesandtheirrelationsAnalyzingstrategiccapability2021/5/989Prof.WeiJiangStra.Mgt独特资源--战略性资产

稀缺性/不可流动性不可模仿性缄默性/潜移默化性顾客价值性延展性/渗透性无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动：无形、环境、组合）学不全：不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力不敢学：战略性恐吓和威胁不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性难替代：品牌优势、技术优势、成本领先2021/5/990Prof.WeiJiangStra.Mgt知识资源圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。——《道德经》（81章）2021/5/991Prof.WeiJiangStra.MgtPhilosophyofknowledgemanagementAprocessofknowledgeflowtosupportcashandmaterialflowEfficiencyandeffectivenessofinformationflowInput--knowledgeactivities--output

Knowledge&DistinctiveResourcesStructureofknowledgemanagementKnowledgemanagementcircleKnowledgemanagementplatformSupportsystems:hardwareandsoftware

2021/5/992Prof.WeiJiangStra.MgtTodeliverthemostsuitableknowledgetothemostsuitablepersoninthemostsuitabletimeandspaceHumanresourcecapital

StructuredCapitalKnowledgeManagementCircle(KMC)KnowledgediscoveryKnowledgeaccumulationKnowledgeMaintenanceKnowledgeApplicationKnowledgecreationKnowledgelearningKnowledgeinventoryKnowledgesharingnetworkIncentivesystemOrgan.structureOrgan.cultureOrganizationalsupportsystemDatabasedigDatabaseinventoryIntranetTechnicalsupportsystemFrameworkofKnowledgeManagement2021/5/993Prof.WeiJiangStra.MgtKnowledgeManagementPlatformHardwareplatform----Technicalsupportsystem----Applianceforknowledgegaining----DesktopofknowledgemanagementOrganizationplatform----Organizationalincentivesystemandstructure----InstitutionalcontextandcultureKnowledgenetwork----visibleandinvisiblesharingnetworksKnowledgeinventory----tacitknowledgeinventory:HRM----Articulateknowledgeinventory:Database,etcServiceplatform2021/5/994Prof.WeiJiangStra.MgtKnowledge-CreatingProcessesSocialization(sympathizedknowledge)Externalization(conceptualknowledge)Internalization(operationalknowledge)Combination(systematicknowledge)TacitKnowledgeExplicitKnowledgeTacitKnowledgeExplicitKnowledgeFromToSource:Nonaka&Takeuchi,TheKnowledgeCreatingCompany,OxfordUniversityPress,1995.

2021/5/995Prof.WeiJiangStra.Mgt战略资源与能力分析

资源与能力关系——当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；——当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体——当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？

资源与能力概念——资源：外显、静态、有形的客观役使对象——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件2021/5/996Prof.WeiJiangStra.MgtResourceauditCompetenciesInseparateactivitiesThroughlinkingactivitiesAssessingbalanceResourcesCompetencesBusinessunitsCoreCompetenciesTooutperformcompetitionTocreatenewopportunityIdentifyingkeyissuesSWOTanalysisCriticalsuccessfactorsUnderstandingstrategiccapabilityRigiditiesPreventingchangeComparisonHistoricalIndustrynormsBenchmarkingAnalysingstrategiccapability2021/5/997Prof.WeiJiangStra.Mgt6.3顾客价值实现质量服务创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V22021/5/998Prof.WeiJiangStra.Mgt问题：什么因素滋养客户的忠诚？

内在价值。提供更大、更真实的价值交易成本。顾客能轻易识别你的价值沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程累积奖励。社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；情感银行帐户6.3顾客价值实现2021/5/999Prof.WeiJiangStra.MgtChapter7AccessingtheCompetitiveAdvantage2021/5/9100Prof.WeiJiangStra.Mgt

总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高标定位、流程再造等工具来培育特色。outline具体目标竞争优势定位特色创造途径优势获取战略创造优势工具2021/5/9101Prof.WeiJiangStra.Mgt特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位.通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事，以独特性赢得顾客。

——提供特殊产品或服务(Variety)——满足特殊顾客的需要(Needs)——以特殊途径满足顾客(Access)7.1竞争优势定位：创造特色2021/5/9102Prof.WeiJiangStra.Mgt有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择7.2特色创造途径：取舍鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）2021/5/9103Prof.WeiJiangSt