员工录用决策讲义和特殊情况下的投资决策

第八讲员工录用决策人员选聘与测评本讲主要内容什么是录用决策？有哪些决策模式?录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该如何分工？录用工作的工作流程应该如何设计？录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对?员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分工是什么?几个场景：情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”，沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技术能力可以培训，但我们无法改变他们的个性。”……会议已经持续了一个半小时了。这3位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次会议？情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话，“对不起，我可能无法接受贵公司的offer。”经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不错，为什么呢？”小马说：“另一家公司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们的offer。”这下所有的努力和功夫白费了！情景三：“我想我们用错人了”！就在4个星期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐了3个比较适合的候选人，最后经理也从这3个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那么简单，通过1个月的使用过程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理正想着换人……情景四：经理发现1个竞聘上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚开始看错人了？一、员工录用与入职引导的目的在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员工适应新的工作。二、职责划分总经理办公会负责最后的录用决策。人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，办理入职手续等相关事宜。人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作职责。业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是否予以转正。三、员工录用过程办理人事档案转移手续通知应聘者确定人选，做出初步录用决定背景调查确定薪酬入职体检试用期考核正式作出录用决定签订试用合同或聘用合同四、具体管理程序1.录用决策总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公会选中的应聘者进行背景调查。操作要点：

基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的录用决策。最好的不一定是最合适的。

对于关键职位要进行背景调查。1、做出初步录用决策某公司招聘一名人事经理，经过多轮选拔，最后确定了两名候选人：小王和小李。但是招聘小组对两名候选人的最终人选意见不一。候选人基本资料表姓名性别学历年龄本职工作经验以前的工作表现录用决定小王男企业管理学士306良好可录用小李男人力资源管理学士305良好可录用决策过程面试中，两人表现旗鼓相当。招聘小组两方各执一词：一方观点：小王踏实、稳重，有多年的管理经验；另一方的观点：小李擅长人际沟通技巧，专业基础扎实，有多年的工作经验。双方争执不下，最后依据定量化考评要素分析的结果，做出录用决策。两人的综合评价要素得分表考评要素权重（%）小王得分小李得分要素得分（满分：120分）加权得分要素得分（满分：120分）加权得分专业知识12101.2141.68人际沟通技巧15121.8142.1计划组织能力15142.1101.5决策领导能力16152.4132.08分析判断能力12121.44131.56语言表达能力10131.3141.4责任心10101101团队合作10131.3121.2加权得分12.5413.52最终的录用决策：录用小李。2、决策的方法（1）诊断法主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。优缺点：简单易行、成本较低，但主观性强。（2）统计法事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。优点：客观、准确。应用统计法做决策时应注意几点：（1）事先应形成统一的评价标准；（2）当HR与用人部门在选人意见上出现分歧，尊重用人部门的意见；（3）因岗定人：选择合适的而非优秀的；（4）留有后备人选名额。做录用决策应注意的问题★当候选人在素质差不多时，应：1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力；2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机；3、不用超过任职资格条件过高的人；做录用决策应注意的问题4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就；5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见；6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。3、背景调查（1）调查的主要内容学历水平工作经历档案资料背景调查的原因主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。典型的较棘手的

文凭、普通高等教育的文凭或其他学位证书

执照、证明或其他证书

之前聘用时间

所任职务

基本职责

主管的姓名和职务

离职后的补偿

离职的原因

是否有资格再次被雇佣

工作表现得描述（与其他工作人员相比而言打分）

与现在正在从事这一工作的人相比较

可靠或尽责的程度

举个例子说明其出色的表现

强项以及发展要求

阅读部分简历或申请表并请证明人正式起准确性建议核实的背景条目（2）调查时须注意以下三个问题多渠道、多角度调查，切忌听信片面之词。调查要有针对性，切忌浪费时间在与工作无关的信息上。（3）背景调查问题示例我们是***公司，我们想核实一下贵企业前任员工的情况，因为他目前正在应聘我们公司的会计这一职位，希望您能配合我们的工作。他在贵公司的工作时间是从什么时间到什么时间？他在贵公司担任何种职务？主要工作职责有哪些？他的工作表现如何？同事及领导对他的评价如何？他离职的原因是什么？她的工作态度如何，考勤情况怎样？贵企业是否愿意再雇用他？他在工作中有无突出的表现或事迹？背景调查表格核实工作内容工作能力管理能力沟通能力综合评价4、录用通知

先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责，并对负责。您的基本工资将是每月元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理当企业遭遇拒聘如果满意的人才对于企业的录用给予拒绝，企业该怎么应对？若是非常优秀且企业迫切需要的人才，则HR甚至高层主管应该主动与之联系，采取积极的争取态度。若被许多应聘者拒绝，企业应主动反思招聘过程可能存在的问题。5、确定薪酬薪酬谈判是招聘过程中必不可少的一个环节。薪酬待遇：薪酬和福利企业做出薪酬决策时，应考虑以下三个因素：应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平；应聘者的面试表现；市场上该职位的薪酬水平。6、签订聘用协议书协议书主要包括：聘请的职位所属部门工作地点和时间薪酬待遇其它附加条件7、录用面谈新员工进入企业后，最好安排相关负责人与其进行沟通沟通内容：工作职责企业规章制度企业文化组织结构沟通目的：加深双方的了解、利于以后工作的开展。8、办理人事档案转移手续员工入职后，企业应将员工的档案转接到企业人事档案管理系统中来，按照人事档案管理制度的规定妥善保管新进员工的档案。员工录用决策录用决策多重式淘汰补偿式淘汰结合式淘汰做最终录用决策注意事项全面衡量尽可能少的录用决策人员不求全责备普顿斯化学是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：赵安；男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好．没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢。”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢?”王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如期望做得好．指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。思考题1.为什么会错选钱力？2.王量是如何影响李初作决定的？运用什么样的方法可以发现钱力的缺点？3.如果你是人力资源部经理,你该如何处理这件事情?4.从此案例中，你发现了什么问题？在实际工作中应如何避免？谢谢大家！几种特殊情况下的投资决策设备更新决策设备更新决策是比较设备更新与否对企业的利弊。通常采用净现值作为投资决策指标。设备更新决策可采用两种决策方法，一种是比较新、旧两种设备各自为企业带来的净现值的大小；另一种是计算使用新、旧两种设备所带来的现金流量差量，考察这一现金流量差量的净现值的正负，进而做出恰当的投资决策。例（教材97－98页）

方法1，新旧设备净现值比较继续使用旧设备:每年经营现金流量为20万元，净现值为：NPV＝20万元×PVIFA（10％，10）＝20万元×6.145＝122.9万元使用新设备：初始投资额＝120－10－16＝94(万元)经营现金流量现值＝40×PVIFA(10%,10)＝40×6.145＝245.8(万元)终结现金流量现值＝20×0.386＝7.72(万元)净现值＝－94＋245.8＋7.72＝159.52(万元)由于使用新设备的净现值大于继续使用旧设备的净现值，故采用新设备。方法2：差量比较法初始投资额＝120－10－16＝94(万元)经营现金流量差量＝40－20＝20(万元)经营现金流量差量现值＝20×6.145＝122.9(万元)终结现金流量现值＝20×0.386＝7.72(万元)现金流量差量净现值＝－94＋122.9＋7.72＝36.62(万元)设备比较决策这一决策比较购置不同设备的效益高低。一般来讲，进行这一决策时应比较不同设备带来的成本与收益，进而比较其各自净现值的高低。但有时我们也假设不同设备带来的收益是相同的，因而只比较其成本高低即可。很多情况下，不同设备的使用期限是不同的，因此我们不能直接比较不同设备在使用期间的净现值大小，而需要进行必要的调整。这种调整有两种：一种是将不同设备的净现值转化为年金。一种是将不同设备转化为相同的使用年限。例：（教材98－99页）

设备A、B的使用期间成本现值分别为643573元和471622元，虽然B设备的成本现值小于设备A，但使用期限也小于设备A，所以二着不能直接比较。方法1，等年金比较年金现值公式：PV＝A×年金现值系数所以：A＝PV/年金现值系数A设备的成本现值＝40＋6.1×PVIFA(8%,5)=40＋6.1元×3.993＝64.36万元其年金为：AA＝64.36万元/3.993＝16.12万元B设备的成本现值＝25＋8.6×PVIFA(8%,5)＝25＋8.6×3.993＝47.16(万元)其年金为：AB＝47.16元/3.993＝18.30万元

由于设备B的成本年金高于设备A，所以应选择设备A。方法2，按相同使用年限比较这一方法首先要求出设备A、B使用年限的最小公倍数（本例中是15），在15年内，设备A要更新3次，设备B要更新5次，分别计算出使用设备A、B各15年的总成本现值进行比较。资本限量决策资本限量决策是在投资资金有限的情况下，选择能给企业带来最大投资收益的投资组合。资本限量产生的原因：企业无法筹措到足够的资金；企业成长过快，缺乏足够的管理人员对众多投资项目进行管理。资本限量决策方法1，净现值指标与现值指数指标例：（教材100－101）页已知资本限量为60万元，可选择投资项目如下：项目初始投资额