物业项目的成本管控

第第#页主要减编人员为基层员工。其中主要在于保安与保洁人员，保安人员减少主要是通过门禁智能化改造，实现车行进出口无人值岗，进而减少人员，降低人工成本。而保洁人员的减少主要是通过增加工作量实现。以保洁为例：介绍人员减编情况2010年配置标准楼道面层数223层人员配备8人均保洁楼层27.6外围保洁面积12313.87人员配备2人均保洁面积6156.93会所820人员配备1人均保洁面积820地下车库面积10485.5人员配备2人均保洁面积合计135242.752015、2016年配置标准楼道面层数会所地下车库223层人员配备5人均保洁楼层44.6+部分地库外围保洁12313人员配2人均保洁6156.93

面积.87备面积合计7主要是通过楼道人员的调整，实现人员减编，因为涉及到工作量的增加，这个人员调整的过程是让保洁员全员参与讨论确定的，适逢15年初人员流失较多，招聘困难，保洁员剩下7名，当时周边保洁工资普遍为1800-2000元/月，该项目保洁人员工资为1900面积.87备面积合计7小结：本次保洁人员编制调整，工作量增加，而且保洁员欣然接受，我觉得成功的原因主要以下几个原因：1、了解保洁员，剩下的7名保洁员是对公司认可度比较高的保洁，而且因人员缺编已经有一段时间，经过一段时间的替岗，发现保洁员是可以承担全部工作量的；2、通过对小区现场排查，降低了一些非客户敏感点点的操作频次，也就是结合客户敏感点对作业标准进行了优化，过程中无形的运用了教师所讲的如何实现“满负荷工作法”；3、在实施过程中，充分征询了保洁员的意见，知道他们愿意付出更多的劳动，以期许拿到更多的工资。最后保洁员拿到了高于周边保洁员约500元/月的工资，7名保洁合计增加工资3500元/月，心理上得到满足，而项目减少了6名保洁，减少工资成本1900*6=11400元/月，同时也降低了用工风险与工装等物耗支出，月底减少保洁费用支出约7900元，年度减少94800元。项目3：从21人到15人，人员减少6人，占原有人数29%,主要减编人员为项目经理1名、主管2、综合专员1、内勤1、前台1、维修工1；月度减少人员支出超过3万元，年度节约成本约40万元。为什么一个总建26928m2的项目可以减少人员这么多？随着物业用工成本的连年增加，人工成本已经已经压得物业公司难以喘息，如果降低人工成本成为每个公司都必须思考的一个问题，那么通过管理模式的改变实现人员配置的优化一个比较好的选择。公司之前人员配置，向来是“麻雀虽小、五脏俱全”，而项目又存在实际收益低的客观现实，结果导致，员工觉得工资低，公司觉得成本高，都是怨言一大堆。经过综合考虑，鉴于A与B项目距离较近；公司决定将项目A与B,进行合并管理，取消项目B的项目经理、主管、综合专员、内勤岗位，由项目A人员兼任，当然同样通过这次调整，提高了项目A主管与项目经理的工资待遇。对于项目经理与主管来说，既提高的工资水平，又能够通过管理规模的增加，提升自己的管理能力，是一个都欣然接受的结果。小结：项目人与项目B人工成本的管控过程中，表达了项目成本管控中“一拖N”模式。另外公司在16年全面实行了保洁、保安、秩序的外包，外包后，项目对保洁、绿化与秩序进行合并管理，设置一名外勤主管代替原来的秩序主管与环境主管，实现一岗多责、一专多能，也强化了跨部门协作，提高了管理效率结合所学，制定我针对项目成本管控改善的思路与计划现在我的工作职责是负责公司的前期介入工作，针对项目成本管控改善的主要思路是通过前期介入减少规划设计阶段与施工阶段的缺陷，提高硬件品质，降低管控成本。对于已经展开实施的部分，可以分享具体措施、进度以及初步成果。2016年，物业公司通过参加地产的标准化建设，已经将地下车库照明使用雷达感应灯、绿化取水口设置、防火门使用钢质门不再使用木质门等作为标准化条款，纳入地产标准化文件中，为物业后期管理降低成本打下了基础。另外通过参与项目规划设计